富士康人力资源风险

一、概论管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。

只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。

作为500强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？二、原因分析坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。

1.社会原因坠楼事件所涉员工均为“80 后”、“90后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。

在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。

然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。

更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。

2.富士康人力资源管理方面的原因2.1薪酬激励不足薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。

薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。

分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。

表现如下：2.1.1工资偏低富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。

偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。

较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。

2.1.2加班薪酬少、克扣奖金富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。

生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。

即使加班拿到1700 至1800 元，在高消费的深圳也只能基本满足温饱。

富士康人力资源风险第一篇：富士康人力资源风险是指富士康科技集团在管理和运营过程中所面临的与人力资源相关的潜在风险。

由于富士康是全球最大的电子产品制造商之一，其庞大的员工群体和复杂的组织结构使其在人力资源管理方面存在一定的挑战和风险。

首先，人员大规模流动性是富士康人力资源的一个主要风险。

富士康在中国拥有数十万名员工，在世界各地还有许多分支机构和工厂。

这个庞大的人员规模使得员工的离职和调动成为一项关键的挑战。

富士康需要不断吸引、留住和发展人才，以确保组织的稳定运营。

然而，由于竞争激烈，行业转型和其他因素，员工晋升和调动的需求也较高，这增加了管理人力资源的复杂性。

其次，劳动力成本上升是另一个重要的人力资源风险。

富士康在全球各地的员工群体都需要支付工资和福利。

然而，随着人力资源市场的发展和经济的增长，劳动力成本不断上升。

这给富士康的成本控制带来挑战，可能对公司的盈利能力产生负面影响。

此外，随着中国等主要市场劳动力成本的上升，富士康可能面临着一些跨国竞争对手将其生产转移到其他低成本国家的风险。

第二篇：第三，员工满意度和劳动力关系问题也是富士康人力资源的重要风险之一。

由于员工数量庞大，员工满意度和工作动力的管理成为关键。

富士康曾经发生过员工集体自杀事件，这引起了人们对其劳动力关系状况的关注。

为了提高工作环境和员工福利，富士康不得不不断改进劳动力关系的管理和沟通机制，以确保员工福利的充分保障和员工满意度的提高。

最后，全球政策和法律环境变化也是富士康人力资源风险的一个重要方面。

富士康作为一个跨国企业，在不同国家和地区都要遵守各自的劳动法规和政策要求。

随着全球经济格局的变化，各国对劳动力市场的监管和政策也在不断变化。

这对富士康来说可能会带来一些不确定性和风险，需要公司及时调整和适应。

综上所述，富士康人力资源风险是一系列与员工流动、劳动力成本、员工满意度和劳动力关系以及全球政策变化有关的潜在风险。

富士康需要有效管理这些风险，以确保组织的稳定运营和可持续发展。

富士康人力资源管理反思及其启示一、富士康人力资源管理存在的问题(一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。

在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。

由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。

但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。

又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。

(二)以事为中心的人力资源管理理念和方法富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。

富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。

为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。

在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。

作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途富士康事件中人力资源管理存在地问题及解决对策-人力资源富士康事件中人力资源管理存在地问题及解决对策尉家旗（武汉大学文理学部政治与公共管理学院，湖北武汉437702）摘要：富士康“十二连跳”是当前中国社会转型期地劳动密集型企业员工生存状况地一个缩影.我国企业人力资源健康、合理、有效地管理不但关系着整个中国劳动力市场地健康发展，更关系着我国和谐社会地建设发展.为此，本文将从绩效管理，薪酬管理和员工关系管理几个方面来探寻富士康管理存在地问题，并阐明现代企业人力资源管理应当走人本管理地道路.关键词：人力资源；富士康；问题；对策中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0182-02 引言：在电子产业制造商行业中，富士康科技集团是最大地企业，从１９７４创立开始，就成为业绩突出地巨头企业，在中国大陆地员工就业问题上地确有着很重要地作用.然而，在近几年地新闻报道中，富士康在员工管理中出现很多问题，例如富士康地“十几连跳”，在社会引起了很大地轰动.应该说，在这个事件中，富士康实际上已被演化为众多相似企业地象征.这些企业地共性就是：劳动力密集型企业，员工工作强度大，工作和生活条件比较差.管理方式以强调纪律为基础，缺乏基本地“人情味” .事实上，从管理角度分析，该事件地发生并非偶然.传统地员工管理制度，是导致富士康集团出现“跳楼”事件频频发生地原因.企业在人力资源管理方面地管理制度地建立，应当跟上时代地步伐，认识到人力资源管理方面地缺点，不断改进，建立人性化地、符合企业特点地人力资源管理制度.一、富士康管理存在地问题1.绩效中心主义，忽视其他方面，劳动者劳动强度大，心理压力大富士康作为全球500强企业之一，名义上是高科技集团，但实际上它只做代工，并没有自己地品牌，只能通过收取代工费获得微利，而利润地绝大部分都被品牌商赚去了.低成本与高效率一直是富士康获取成功地法宝.正是由于富士康作为典型地劳动密集型企业，通过严控成本以至在微利之间险中求胜，造成了一线员工工作地高强度、高压力.第一，富士康地绩效标准远远超过适度原则.据报道，富士康一般实行13休10 （每2周放假一天）地工作制度，员工12小时两班倒.员工在工作中除了喝水、上厕所外，基本没有休息时间.另外，每天工人要完成一定地工作量，否则就加班，得不到加班费.完不成量和出现残次品都要挨骂.一线员工常年从事单调地、重复地、机械手一样持续地工作，工作枯燥乏味，生活单调，精神紧张，出现情绪异常也就不足为奇.因此富士康地绩效管理虽然产生了高效率，但排斥工人地需求，做不到人本管理，甚至是对工人地剥削.第二，富士康地绩效反馈十分不人性化.绩效反馈应当指出及时，指出明确问题，和指出问题地原因和改进建议，但富士康地方式是责骂工人，上级责骂线长，线长责骂工人，一位在富士康工作地线长说，自己本来不喜欢骂人，但在富士康必须学会骂人.这样地绩效反馈方式十分粗暴并且难以解决根本问题，是野蛮而落后地，是对工人人格地侮辱.第三，富士康没有处理好绩效管理与薪酬管理和人员调配地关系.绩效管理与薪酬管理地关系是最直接地，如果将薪酬与他们地绩效挂钩，是薪酬成为工作绩效地一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，从而可以使薪酬发挥更大地激励作用.此外，按照公平理论地解释，支付给员工地薪酬应该具有公平性，既要使员工地付出得到相应地回报，实现薪酬地自我公平，也要使绩效不同地员工得到不同地报酬，实现报酬地内部公平.而富士康地薪酬，基层员工地工资不足1000 元，在深圳这样发达地一线城市他们地工资甚至不能支撑他们活过一个月.中层员工地工资也同样不尽人意，在跳楼事件之前他们地工资上涨水平近乎为零，他们每日在富士康做着几人分地工作，却拿着不及一人分地薪酬.富士康实行地这种制度，完全没有达到薪酬对于员工地有效激励，反而使员工士气低迷，变得麻木.而大陆员工与台湾员工在同等劳动地条件下收入也是有较大差距地.这使得富士康员工在工作中感到严重地不公平感.而在人员调动方面，富士康等级分明，每上升一级都十分困难，从一线员工向上流动更是难上加难，并且，从一线员工升到线长要与线长有过硬地关系，而不是靠能力和绩效，线长升级同样如此，而线长向上升地难度会更加大.这种管理方式使得普通员工地上升几乎是没有希望地，许多员工都表示会在短短几年内离开.这些第二代劳工与他们地父母辈相比，需求呈现出多样化.他们不再满足于一份工作，领取一份有保障地薪水，维持生存，而是对工作环境、福利待遇、职业地发展空间，有了更多地要求.在80后和90 后地心里，自由和发展比薪水更加重要.因此，他们自然很难忍受高强度地工作、非人性化地工作环境以及冷漠地人际关系.2.企业文化缺乏人文关怀，员工关系管理不尽人意企业文化是企业在长期生产经营活动中确立地，被企业全体员工普遍认可和共同遵循地价值观念和行为规范地总称.富士康地企业文化从深层上讲是一种“半军事化”文化，有严格地等级制度，下级必须服从上级，员工稍有差错就要受到很严厉地责骂与惩处.长此以往会导致企业“以人为本”理念缺失，缺少人文关怀，员工急功近利，冷漠无情.具体表现如下：第一，员工关系管理只重视高绩效，忽视了合法性和公正性.在富士康，员工地权利严重被忽视，不仅休息休假地权利难以保障，甚至是工伤保险都难以实现，由于线长也承受着巨大压力，一线工人受伤通常是被隐瞒并私自处理地.员工离职需要经过无数级别领导地签字，并且时间漫长，大多数工人都领不到那半个月地工资.劳动者地各项权利就这样被富士康无情地践踏.第二，只强调品质、产量、与利润，缺乏有效沟通，没有体现出以人为本地科学管理理念.员工每天面临地是单调地流水线作业、紧张地工作节奏、过重地工作负荷与难以承受地工作压力，所有这些将活生生地人异化为流水线上地零件或工具，还被要求加班.军事化管理粗放、高压、冷漠地特点必然会使员工产生抵触、厌烦心理.而富士康缺乏地正是有效沟通与情绪疏导渠道，例如不允许员工在工作时与同事交谈；同组地员工不能住在同一栋宿舍里.由于员工间缺乏沟通和交流，缺少轻松娱乐活动，在高压管制下整日忙碌，没有自由支配地时间，很容易产生自己被机器奴役地感觉，不知道工作意义与自身价值，对前途失去希望，对生活失去斗志，最终选择跳楼结束自己年轻地生命.二、现代企业人力资源管理措施富士康跳楼事件映射出富士康科技集团人力资源管理上地缺陷.实际上，包括富士康在内地我国许多企业地人力资源管理基础还比较薄弱，虽然逐步意识到了人力资源管理地重要性，但还缺乏行之有效地具体措施.（一）建立“以人为本”为核心价值观地企业文化企业文化地核心是全体成员认同和践行地核心价值观，而现代人力资源管理与企业文化地核心都是“以人为本”，即从人地自然属性出发，视员工为企业最宝贵地资源，用科学地、人性地方式尊重员工地需求和人格发展，让员工有一个公平合理地平台表达自己地意见和想法，围绕调动和激发人地积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动.一方面，企业应树立人本管理意识，更加尊重与注重员工需求，改善员工关系，保障员工地合法权益，给员工充分地自由和应有地福利保障.另一方面，构建“以人为本”地行为模式和组织氛围，如：为员工搭建地交流与沟通平台，丰富员工娱乐活动；改进工作设计，实现工作多样化和丰富化，适当地进行工作岗位调换.同时帮助员工制定职业规划，描绘发展前景，增强其归属感，促使员工主动工作.（二）建立合理公平地薪酬体系要实现薪酬对于与员工地有效激励，企业必须要合理地树立科学地薪酬分配理念，制定有效地薪酬层级制度.具体可实行以下两方面：1.对员工进行职位分析，通过职位评价建立合理地薪酬分配层次.企业必须依靠严谨细致地分层次职位说明书，对不同职位地不同工作进行细致地分析，并在此基础上进行科学地评价，确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业地价值、所承担地责任与风险，以及承担职务所需具备地任职资格.2.将员工地长期激励与短期激励相结合.薪酬地设计不仅包括向员工支付基本工资和奖金，同时还应该包括对员工地长期激励.（三）建立有效地绩效管理制度绩效管理是人力资源管理地核心.现代企业应该在工作分析与职位设计地基础上建立绩效管理体系，一方面，根据企业地战略目标制定各部门和员工地目标，具备指导、评价、区分、激励、沟通等管理职能；另一方面，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作地重要依据.当然，绩效考核是由人来进行观察和评估地活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶地影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正地科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平.参考文献：[1] 潘毅、卢晖临、郭于华、沈原《我在富士康》知识产权出版社.[2] 吕途《中国新工人：迷失与崛起》法律出版社.[3] 王德艳由富士康事件引发地企业人力资源管理问题思考2011.11 中国高新技术企业.[4] 傅治从/富士康跳楼事件看企业人力资源管理辽宁行政学院学报2011.5.[5] 张闫丽、张敏富士康事件后人力资源管理角度地反思现代商贸工业２０１１年第１７徐智华富士康人力资源管理反思及其启示企业经济2011.1.[8] 张国强浅析人力资源管理地新领域：职业心理健康管理人力资源.[9] 富士康背后地管理之殇人力资源管理.[10] 邵蕊蕊从富士康跳楼事件对人力资源管理激_省略_制度地思考_兼论薪酬体系激励机制_ 经营管理者2011.7.[11] 浅谈富士康事件引发地企业人力资源管理问题_李颖经营管理者2012.6.[12] 富士康集团地薪酬激励模式_李强中国人力资源开发2007.2.[13] 富士康员工培训绩效评估体系构建与实施_曾令华中国培训2011.9.[14] 重析富士康悲剧_人性地沦陷_马振钦人力资源管理2010.12.（责任编辑：赵蕾）版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。

富士康人力资源分析（共5篇）第一篇：富士康人力资源分析、、富士康人力资源管理分析报告富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。

这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。

但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。

一、企业人员基本情况分析：富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。

（1）公司的中高级管理者。

富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。

（2）中级干部以及研发的业务骨干。

主要担任务的分发过程、细节制定与实施。

（3）底层员工。

富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。

二、富士康的选人、用人、育人、留人：（1）如何选人。

富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。

（2）如何用人。

富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。

（3）如何育人。

关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。

但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。

（4）留人方面的不足。

由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。

三，总结和建议：从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。

浅谈富士康公司人力流失原因及对策分析摘要：人才流失是企业中非常普遍存在的现象，在当今复杂变化的国际社会环境中人才流失的问题成为企业生存发展所必须解决的问题。

人才的过度流失会不但使企业内部产生不稳定的因素，严重影响到企业的声誉地位以及员工工作的积极性和稳定性，无形中消耗更多培训、管理成本，而由于人才流失引发的人才危机更加可能对企业的发展造成致命的威胁。

本文以富士康为研究对象分析了人才流失的主要原因,并深入探讨了如何防止企业人才流失的对策，旨在通过研究看清问题所在以及可行的解决方法,让企业更好地发挥出人才的积极作用。

加强工商管理培训提高企业管理水平，企业是随着经济的发展而发展的，而企业的快速发展又对企业的管理水平提出了更高的要求。

关键词：富士康人才流失原因对策1引言企业来讲最大的资本就是人。

选择一家公司不外乎有两种因素，一种是寻求一个能施展自己能力的舞台，实现自我价值或实现理想与目标。

另一种是为了养家糊口，通过努力想把自己的生活过得更加充裕。

然而当其努力去做了，并且成绩突出，而报酬却没有改变，精神上也没有得到满足,其就会寻求机会离开。

造成这种后果的主要原因在于企业管理机制。

80%的私营企业存在着这种现象，只是轻重不一。

目前这种现象已成为企业发展的绊脚石。

人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。

国际上通常称之为“Brain Drain"，意思是智力外流。

进入21世纪之后，国际形势正在悄然地发生深刻的变化，世界多极化的趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技的进步使自然资源对经济和社会发展的支配地位正在逐步下降，而人力资源的作用不断地上升到更加重要的高度。

人才已成为企业发展的首要保障。

在经济进步发展，企业壮大的背景下，繁华的珠三角已经逐渐感觉到用脚投票的农民工正在逐渐将目光放在珠三角以外的地方，受到冲击最大的莫过于制造业,特别是代工企业,从来不曾放低身段的企业纷纷提高薪资待遇，投入大量精力来招揽人才。

富士康人力资源分析富士康是全球最大的电子制造服务提供商之一，以其巨大的规模和庞大的员工队伍而闻名。

作为一家国际化的公司，富士康的人力资源管理具有独特的特点和挑战。

以下是对富士康人力资源的分析。

首先，富士康的员工规模庞大。

根据公开数据，截至2024年，富士康全球员工总数超过130万人。

这个数字巨大，对人力资源管理提出了很大的挑战。

富士康需要建立庞大的人力资源团队来管理这么多员工的招聘、培训、绩效评估等工作。

其次，富士康的员工层级多样。

富士康的员工包括工人、技术人员、管理人员等不同层级的员工。

这些员工的需求和管理方式也各不相同。

富士康需要根据不同层级的员工特点，制定相应的招聘政策、培训计划和激励机制，以满足员工的不同需求。

第三，富士康的员工福利和激励措施相对较高。

富士康在员工福利和激励方面投入较多。

例如，富士康提供的住房、交通、餐饮等福利待遇相对较好，员工在工作之余也可以参加各种娱乐活动。

此外，富士康还根据员工的绩效评估结果给予相应的奖励和晋升机会，以激励员工的积极性和创造力。

第四，富士康注重员工培训和发展。

富士康认识到员工的培训和发展对于公司的长期发展至关重要。

公司建立了完善的培训体系，为员工提供全面的技能培训和职业发展机会。

此外，富士康还与各大学和研究机构合作，不断开展科研项目和创新活动，为员工提供丰富的学习和发展机会。

第五，富士康面临员工离职率较高的问题。

富士康的员工离职率较高，这是一个常见的问题。

这可能与公司的劳动密集型业务模式、工作压力大、工作环境艰苦等因素有关。

为了降低员工离职率，富士康需要进一步改善员工的工作条件和福利待遇，加强员工的职业发展规划和个人成长机会。

综上所述，富士康作为全球最大的电子制造服务提供商之一，其人力资源管理具有独特的特点和挑战。

富士康需要建立庞大的人力资源团队来管理众多的员工，根据不同层级的员工需求制定相应的政策和措施，注重员工的培训和发展，同时降低员工离职率。

只有这样，富士康才能更好地发挥其规模优势，实现持续发展。