管理的决策职能名词解释1决策2程序化决策3非程序化

一、名词解释管理：是指管理者通过行使管理职能，调动和配置组织资源，进而实现组织目标的活动及过程。

企业流程再造：即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

知识管理：对组织的集体知识与技能进行有效的规划，并通过适当的手段和方法将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出和环节的过程。

企业社会责任：是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律或经济所要求的义务。

精细化管理：是一个将精细化的操作、控制、核算、分析、规划、思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中的管理模式。

柔化管理：是以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造优势的管理模式。

决策：是指组织为使未来行动目标优化或达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个上佳方案并组织实施的过程，即管理者为实现一定的目标，在所指定的若干方案中选择的过程。

程序化决策：是对常规的、经常重复发生的问题的决策，也就是对例行问题进行的决策。

非程序化决策：是对不经常发生的业务工作和管理工作所做的决策，也就是对例外问题进行的决策。

风险性决策：管理者在决策事件中面临者不可控因素，各种备选方案会出现多种不同结果，到底会出现哪种结果不能确定，但各种结果出现的可能性（即概率）是预先知道的。

无论选择哪个方案都存在风险，只能在计算各种方案不同的自然状态（发难结果出现的可能性）损益值的情况下，比较各方案损益值后在进行的决策。

计划：是组织在未来一定时期内关于行动方向、工作内容及方式的预案，也就是为了实现决策所确定的目标而预先进行的行动安排。

目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动3．管理职能：即是管理的职责的权限。

管理职能有一般职能和具体职能之分。

4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。

5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。

6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。

;1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。

: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。

狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。

4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。

5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。

1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。

狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动3．管理职能：即是管理的职责的权限.管理职能有一般职能和具体职能之分.4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南.5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行,并有利于企业取得成功。

6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。

;1．霍桑试验:分为四个阶段：1）工厂照明试验;2）继电器装配试验；3）谈话研究;4）观察试验。

: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。

狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。

4．企业再造:企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。

5。

管理理论的丛林：理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林”7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标,并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。

1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。

狭义的计划工作,是指制定计划,即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法.2．目标:是组织在一定时期要达到的具体成果，它是为实现组织目的或宗旨而提出的.3．策略：拽确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。

非程序化决策名词解释
非程序化决策是指采取的行动没有经过系统和明确的程序，而是遵循一系列的准则或原则，通过判断和个人经验来做出决策。

非程序化决策通常在应对新情况、有高风险以及充满复杂性的任务时，有一定优势。

一般来说，经过系统程序化的决策可以帮助解决复杂程度低以及频繁出现的任务，而非程序化决策可以帮助解决复杂程度较高而不太频繁出现的任务。

非程序化决策对决策者有很多的要求，其中包括有效的判断力、解决问题的能力、聚焦主要问题的能力以及收集、分析信息的能力。

当面临复杂程度高的问题时，决策者需要综合考虑各种因素，例如利益、成本、时间、能力、可实施性等。

决策者需要评估各种因素，才能做出最佳决策。

非程序化决策也可以通过建模和模拟仿真过程来帮助决策者制
定出更加有效和恰当的决策。

事实上，这种通过建模和模拟仿真分析来支持我们做出有效决策的方法，正成为一种越来越受欢迎的决策分析工具。

建模和模拟仿真可以帮助我们从决策情境中分离出重要特征，是对非程序化决策的重要补充。

当然，非程序化决策也有一些缺陷。

首先，由于非程序化决策依赖于决策者的个人经验和判断，决策者会受到自己的偏见和情绪影响，从而影响决策的准确性和有效性。

其次，非程序化决策可能会耗费更多时间，因为决策者需要考虑更多的因素，以及通过模拟仿真这类工具来获得可靠的判断。

总之，非程序化决策在解决复杂程度较高以及高风险的任务时，可以提供一定的优势。

但同时，也有一定的缺陷，因此，在制定决策时，应该考虑到程序化决策和非程序化决策的优劣，从而找出最佳解决方案。

总论管理：管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划组织领导和控制，使组织成员高效的完成既定目标的活动过程。

管理职能：就是管理者为了有效的管理所要具备的功能，或者说管理者在执行任务时应该做些什么。

计划职能：指管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。

组织职能：指管理者根据计划对组织的各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括组织结构设计，建立管理体制，分配权利和资源，配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行。

领导职能：指管理者带领，指挥和激励下属，选择有效的信息沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程。

控制职能：是指管理者为了保证组织的有效运行，对组织的各项活动进行有效的监控，具体内容包括根据计划标准，检查和监督各部门，各环节的工作，根据组织内外部的环境变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

管理者：是指通过协调他人活动一达到实现组织目的的人。

具体的说就是在组织中执行，计划组织领导和控制的职能的人。

领导者：是被委派到某一职位一职务，权利和责任以及自己的威望来引导和影响别人完成组织目标的人。

科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。

吉尔布雷斯。

甘特泰罗制：经济人：社会人：人际关系学说：行为科学：企业再造：也称为组织重建、流程改革。

所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意学习型组织：虚拟组织：它是围绕核心能力，利用计算机技术，网络技术几通信技术与全球企业进行互补，互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，一此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用。

外部环境：PESTIN分析：万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

一、名词解释;管理对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可以调用的资源;可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等;有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高,而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低,但其收益更低;信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计,即进行成本——收益分析;决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程;量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法;社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务,我们就说该企业是有社会责任的;管理幅度也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量;组织层级---由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次,这种层次便成为组织层级;组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求;所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织,它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统;分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散;目标管理是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法;目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理从组织范围角度出发,把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论需要层次理论---从社会文化的系统出发,对人的需要进行分类,通过提供一种为满足的需要的框架,寻求管理对象的激励效率,称之为需要层次理论;授权就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权利或职权授予下级;绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度; 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和;沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程,整个管理过程都与沟通有关;战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法;1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略;2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系,通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略;3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略;职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从;计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合于实际情况;头脑风暴法:滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法;组织设计的原则:1、统一指挥原则；2、控制幅度原则P133；3、权责对等原则；4、柔性经济原则;部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化;是一种传统而基本的组织结构形式;超事业部：企业规模过于庞大,事业部过多而导致管理幅度过大,因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部;目的是加强对各事业部组织活动的协调,进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务,使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣,通过规划职业目标以及实现目标的手段,使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展;职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整,以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合;风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率;追踪决策：对以前决策的修订或发展程序化决策：常规决策,处理例行问题非程序化决策：非常规决策,处理例外问题集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散;正强化就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现;负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为消弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰;领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程;领导者必须具备三个要素：1领导者必须有部下或追随者；2领导者拥有影响追随者的能力；3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标;控制可以定义为监视各项活动,以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程;控制的过程：确定标准,衡量绩效,纠正偏差,前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制;其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救;同期控制：亦称现场控制或过程控制,指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督; 反馈控制：亦称成果控制或事后控制,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结;滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法;专权型领导：领导个人决定一切,布置下属执行;民主型领导：领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作;放任型领导：领导者撒手不管,下属自行决策,自主管理,领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以利于下属的工作;二、简答题1、亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色;人际角色包括代表人、领导者、联络者角色信息角色包括监督人、传播者、发言人角色决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色2、根据罗伯特·卡茨Katz,1974的研究,管理者要具备哪三类技能答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力人力资源计划中的人员配备原则答：一因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员;这是人力资源管理中人员配备的首要原则;二因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同,去安排不同要求的工作;三用人所长原则用人所长是指在用人时不能求全责备,管理者应注重发挥人的长处;四人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡目标管理的基本思想是什么a.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;b.目标管理是一种程序,使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献;c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求,也是其对企业总目标的贡献;d.组织成员是通过目标进行管理的,以目标为控制依据进行自我管理、自我控制;e.考核和奖惩的依据是分目标;目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责;2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动;4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段,包括上下级和同级间的相互评价;5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一,是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提;6.制定新目标：又一段时间循环的开始泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择,培训和提高4：制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——科学管理原理1911年对“泰罗制”的评价1：它冲破了传统地落后地经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体地科学管理方法,为管理实践开创了新局面;2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了,推动了生产地发展,适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要;3：管理职能与执行职能的分离,企业中开始有人专门从事管理工作,使管理理论的创立和发展有了实践基础;4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”,使工人在体力和技能上受最大限度的压榨;缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也受到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所涉及的问题比较小,管理的内容比较窄,企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及;法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家工业管理与一般管理理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上;1企业的基本活动和管理的五种职能2管理的14条原则：1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神梅奥领导的霍桑试验的主要内容答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径;从1924年到1932年,先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究;但试验结果却出乎意料：无论工作条件照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等是改善还是取消改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否则就会受到小组的冷遇和排斥,奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应的得到了提高;从此,长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕;1工人是社会人,而不是经济人2企业中存在着非正式组织;3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系;组织文化的结构和功能是什么答：根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义,组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成;l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系,使个人与整个组织有机地整合在一起,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力,以此激发出组织成员的主观能动性,并为组织的共同目标而努力;2. 适应功能;组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织外部环境的变化要求;3.导向功能;组织文化作为团体共同价值观,它只是一种软性的理智约束,它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动生成一套自我调控机制,以一种指应性文化引导者组织的行为和活动;4.发展功能;组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀,通过无数次的辐射、反馈和强化,会随着实践的发展而不断地更新和优化,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进;5.持续功能;组织文化的形成是一个复杂的过程;组织文化一经形成,就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用,并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失;组织文化的作用1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用;2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为;4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系;5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性;组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用;决策的原则是什么答：决策遵循的是满意原则,而不是最优原则;要使得决策达到最优,必须1容易获得与决策有关的全部信息.2真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案.3准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中,最优原则的这些条件常常受到限制,主要表现在：1组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息;2对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案;3任何方案都需要在未来实施;而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的,目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别;一：决策的类型一长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段;又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题;二战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性,如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策;3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,只对组织产生局部影响;三集体决策与个人决策四初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策;追踪决策是非零点决策五程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”六确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策;在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：——“随机决策”;在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知;3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策;在不确定型决策中,决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何;二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择,没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容――a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响,决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象东、西方决策差异计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类,可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划;三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的,为组织未来较长时期通常为5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标,不存在模棱两可;指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划战略性计划：指应用于具体组织的,为组织未来较长时期5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划企业社会责任的具体表现答：一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用,特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；3.企业要治理环境可持续发展二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作,在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务有效沟通的实现1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性,正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会,定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通,促进横向交流;。

第一章名词解释管理管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程管理职能管理职能是管理过程中各项行为的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序，技术和知识完成组织任务的能力人际技能指与处理人事关系有关的技术，即理解，激励他人并与他人共事的能力概念技能指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力简答题简述管理的本质管理的本质是一种追求组织使命的实践活动管理人员是如何分类的（1）根据管理者在组织中所处的不同层次可以将管理者划分为高层，中层和基层管理者（2）根据管理者所负责的领域差异，可以将管理者划分为综合管理者和专业管理者高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别高层管理者是对整个组织管理负有全面责任的人，他们的主要职能是制定组织的总目标，总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效基层管理者的主要职责是给下属作业人员分配具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成管理人员应具备什么样的管理技能技术技能人际技能概念技能第二章名词解释企业环境企业环境是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合企业文化企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式学习组织学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考柔性组织柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织企业社会责任企业社会责任是指企业在其商业运作时对其利益相关者应负的责任简答题简述企业环境的构成企业环境由宏观环境，中观环境及微观环境构成简述企业文化的结构核心的精神层中间的行为层外在的形象层简述企业文化的功能积极功能：导向功能激励功能凝聚功能规范功能创新功能辐射功能消极功能：组织变革的障碍文化多样化的障碍兼并和收购的障碍试述企业环境的新变化全球一体化信息技术化的发展知识经济及企业社会责任意识的兴起试述企业如何管理环境（1）树立正确的环境管理观念（2）选择合适的环境管理分析方法（3）遵循科学的环境管理程序（4）对不同的环境采用不同的管理方法试述企业管理环境的一般方法广告舆论联合或联盟制定战略第三章名词解释程序化决策指那些例行的，按照一定的频率或间隔重复进行的决策非程序化决策指那些非例行的，很少重复出现的决策德尔菲法这是一种对方案进行评估和选择的方法，通过综合专家们各自的意见来对方案作出评估和选择简答题什么是决策决策的特征有哪些决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程特征（1）决策要有明确目标，没有目标就不存在决策（2）决策方案要考虑可行性(3) 决策的关键和实质是比较和选择(4) 决策结果只能是选择一个相对满意的方案（5）决策是一个动态循环过程试述决策的类型和程序类型（1）程序化决策和非程序化决策（2）战略性决策和战术性决策(3) 个人决策和群体决策（4）确定型决策风险型决策不确定型决策（5）单项决策与序贯决策（6）经验决策与科学决策程序提出问题确定目标科学预测拟定方案方案评价选定方案检验决策实施决策简述决策的方案头脑风暴法德尔菲法盈亏平衡分析决策树方法不确定决策法第四章名词解释愿景和使命愿景又称远景，是未来期望达成的前景，意象使命是以博大的社会责任感为核心的，是将组织的存在与社会的需要联系在一起的目标管理目标管理是一种协商式的目标设定和分解方式简答题目标设置的原则是什么合理性挑战性平衡性目标管理的优缺点是什么如果应用的话，如何保证它产生效果优点调动积极性促进组织沟通降低管理成本确定领导作用强化容易形式化短期导向面临的不确定性大任务过程被忽略管理者可将目标管理这一方法与其他管理方法结合起来运用第五章名词解释计划动词意义的计划，指的是计划工作。

管理的决策职能名词解释1. 决策决策，是指管理者在面对问题时，通过分析、评估各种可能的方案，最终选择一个最合适的方案来解决问题的过程。

决策是管理活动的核心，它涉及到目标设定、信息收集、方案制定、评估选择等多个环节。

一个有效的决策能够帮助组织实现资源优化配置，提高工作效率，促进组织目标的实现。

2. 程序化决策程序化决策，又称常规决策，是指针对那些重复出现的、有一定规律可循的问题，制定一套固定的决策程序或规则，使得在面对同类问题时，可以按照既定的程序迅速作出决策。

程序化决策的优点在于节省时间和精力，提高决策效率，适用于日常管理和操作层面的问题。

3. 非程序化决策非程序化决策，又称非常规决策，是指针对那些偶然发生的、独特的问题，没有固定的决策程序或规则可以遵循，需要管理者根据实际情况进行创造性思考，制定解决方案。

非程序化决策通常涉及到组织的战略层面，需要高层管理者具备较强的分析、判断和创新能力。

非程序化决策的特点是决策过程复杂、风险较大，但往往能带来组织变革和发展的机遇。

4. 决策风格决策风格是指个体在决策过程中所表现出的独特的行为模式和偏好。

不同的管理者在面对决策时，可能会展现出不同的风格，如分析型、概念型、指令型和行为型。

分析型的管理者倾向于通过数据和事实来做出决策；概念型的管理者则更注重直觉和创新；指令型的管理者喜欢直接给出指令；而行为型的管理者则更关注人际关系和团队协作。

5. 决策支持系统决策支持系统是一种辅助管理者进行决策的计算机信息系统。

它通过收集、处理和分析大量数据，为管理者提供决策所需的信息和模型，帮助管理者提高决策的质量和效率。

决策支持系统并非替代管理者进行决策，而是作为一个辅助工具，增强管理者的决策能力，特别是在处理复杂和不确定性问题时。

6. 决策风险决策风险是指决策结果可能带来的不确定性和潜在损失。

在进行决策时，管理者需要评估各种方案可能带来的风险，并采取措施降低风险。

决策风险可能来源于市场变化、竞争对手的行动、内部资源限制等多种因素。