中建三局项目商务策划书
（范本）
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前言
为化解履约风险，提高项目盈利水平，指引策划方向，统一策划格式，局商务管理部在下发《中建三局项目商务策划管理办法》的基础上，特编制《项目商务策划书（范本）》，以抛砖引玉，供各项目借鉴。
本范本由投标商务策划、签约商务策划、施工商务策划、结算商务策划四部分组成，并侧重于策划引起盈亏波动等经济指标变化的内容。
各项目可结合自身实际情况相应添加文字描述或修改表格。
关于劳务分包、专业分包、材料设备等招标计划及配置计划等日常事务性实施方案或规章制度等可在项目管理策划书中体现。
各项目应举一反三，通过项目商务策划取得更好的效益。
目录
一、投标商务策划 (5)
1、工程概况 (5)
2、标前成本测算一览表 (6)
3、投标价与市场价对比表 (8)
（1）、人工费 (8)
（2）、主材及周转材料费 (9)
（3）、设备租赁费 (10)
（4）、分包费 (11)
4、投标商务策划 (12)
二、履约商务策划 (13)
1、合同销项表 (13)
2、合同洽谈对策及反馈表 (15)
三、施工商务策划 (17)
1、责任目标指标一览表 (17)
2、成本测算、投标交底、合同交底 (18)
3、合同风险识别和对策 (19)
4、施工商务策划（动态） (19)
（1）、单项策划之一——开源策划 (20)
（2）、单项策划之二——节流策划 (21)
（3）、单项策划之三——税费策划 (22)
（4）、单项策划之四——资金策划 (22)
（5）、单项策划之五——总包管理策划 (22)
（6）、单项策划之六——甲指分包策划 (23)
(7)、单项策划之七——其他风险化解 (23)
附件一：商务策划（风险化解）责任书 (24)
四、结算商务策划 (26)
1、积极推行“二三一”结算工作 (26)
2、确定项目最终成本 (26)
3、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。
(27)
4、竣工结算商务策划 (29)
（1）、主要工程量和单价策划汇总表 (29)
（2）、针对结算中可能存在争议问题的策划 (29)
（3）、对外关系策划 (29)
一、投标商务策划
1、工程概况
以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。
工程概况和主要指标情况表
填表人：年月日备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。
2、标前成本测算一览表
要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。
标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）
项目名称：单位：万元
商务部经理：编制人：编制时间：3、投标价与市场价对比表
（1）、人工费
（2）、主材及周转材料费
（3）、设备租赁费
（4）、分包费
4、投标商务策划
着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。
公司（分公司）商务部经理：项目经理：填表人：年月日
二、履约商务策划
1、合同销项表
根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针对合同履约要求、投标承诺和公司（分公司）的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳务、分包、材料、设备等）、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。
对于不能销项的要制定应对措施。
合同消项表
2、合同洽谈对策及反馈表
根据谈判合同样本，公司（分公司）组织各部门评审，分析样本合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。
合同洽谈对策和反馈表
合同洽谈负责人：洽谈人：年月日
三、施工商务策划
1、责任目标指标一览表
填表人：年月日
备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。
2、成本测算、投标交底、合同交底
工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。
对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。
3、风险识别和对策
4、施工商务策划（动态）
商务策划目录
注：（1）策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。
（2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。
（1）、单项策划之一——开源策划
通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。
（2）、单项策划之二——节流策划
通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。
（3）、单项策划之三——税费策划
（4）、单项策划之四——资金策划
（5）、单项策划之五——总包管理策划
除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。
（6）、单项策划之六——甲指分包策划
利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。
(7)、单项策划之七——其他风险化解
附件一：商务策划（风险化解）责任书
备注：单项商务策划（风险化解）产生效益（减亏）金额在50万元以内不予奖励，超过50万元以上（含50万元）者按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》第二十八条第3条商务策划奖标准执行。
难易系数由（分）公司经理在奖金审批时确定。
四、结算商务策划
1、积极推行“一六一”结算工作
工程局推行“一六一”结算控制法：工程竣工一个月内报出结算，六个月内办理完竣工结算，一年以内收回除工程保修金以外的所有工程价款。
（合同另有约定除外）
2、确定项目最终成本
在工程完工结算报出前，公司（分公司）应组织相关部门对项目成本进行清理，锁定工程最终成本。
分公司经理：分公司总会：项目经理：年月日3、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。
4、竣工结算商务策划
（1）、主要工程量和单价策划汇总表
（2）、针对结算中可能存在争议问题的策划
（3）、对外关系策划
附件二：工程竣工结算责任书
甲方:XX分公司
乙方:XX项目经理部
为增强工程结算的时效性及准确性,并通过工程结算达到为企业增创效益的目的,经双方协商签订本责任书。
一、工程名称:
二、结算包括范围：
三、结算方式：
四、合同造价：
五、送审工程造价：
六、确保结算造价：
七、理想结算造价：
八、力争结算造价：
九、结算起止时间：
十、双方职责：
（一）甲方
1．在乙方办理工程结算过程中进行策划指导、督促及检查工作；
2．必要时委派具有相关经验的人员参与与业主或审计方的谈判工作；
3．对乙方的结算成效进行确认。
（二）乙方:
1．收集、整理工程结算资料；
2．负责工程结算书的编制与校对；
3．确保工程竣工后20天内将工程结算书编制完毕，报公司（分公司）评审；
4．确保在工程合同约定的时间内将评审调整后的结算书送交业主或审计单位；
5．如需甲方有关领导参与结算谈判，应准备详细的谈判资料，为领导决策提供依据；6．工程结算完结，应及时办理经营档案资料，编制目录汇编成册送交公司（分公司）经营部门审核后移交档案室。
十一、奖罚办法：
1.结算指标完成，按公司相关结算奖文件进行兑现。
2.因个人原因给项目结算工程造成损失，按公司相关工作失职处罚条例进行处罚。
3.其他奖罚约定：
十二、本责任合同自签字之日起生效，兑现或执行后自动失效。
甲方：乙方:
（分）公司经营部门：项目经理：
（分）公司经理：项目商务经理：
签字日期：年月日。
