建立组织能力_中欧工商管理学院
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从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么?其中的关键在于组织能力。
企业是什么?这个看起来几乎不是问题的问题,其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖,他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考,他认为:企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案:企业是一个价值链,并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问,总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明,但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在,也许是到了需要凯洛格给出答案的时候!凯洛格认为,企业是一种能力组合,这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异,在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中,美国零售大王沃尔玛公司卷土重来,以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢?比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是,“天天低价”说起来容易,做起来却很难,沃尔玛是如何做到的?我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”?躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么?这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的,“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”,其“因”正是核心的组织能力,企业一旦发展出了核心组织能力,就容易获得竞争优势。
最新的研究表明,上述诸多问题的答案是:沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店,不仅仅因为喜欢吃汉堡,而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品,但却很难复制麦当劳的组织能力,而这才是麦当劳的核心竞争力,并非汉堡和薯片。
《组织能力的杨三角》Organizational CapabilitySecrets of Sustainable Business Success 杨国安著企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。
纵观中国企业30多年的发展,有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖,继而走向全球,成为在全球舞台上引人注目的中国力量。
而有的企业虽然能在短时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球,却难以保持基业长青,最终只是昙花一现,迅速走向衰败。
这些成功企业和烟花企业的关键差别在于组织能力。
作者在本书中结合中外企业的案例,深入阐述了中国企业应如何打造组织能力,以取得可持续成功。
本书共有10章,将分别讲述有关组织能力的内容。
第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战,从而说明组织能力建设的迫切性。
第2章介绍组织能力的内涵与建设。
第3-9章讲述如何打造组织能力的3个支柱:员工能力(第3-6章)、员工思维模式(第7章)、员工治理方式(第8-9章)。
第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越,成为世界级企业。
杨国安教授,中欧国际工商学院菲利普人力资源管理教席教授。
他曾任宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。
目前为多家公司的独立董事,并先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高级顾问。
杨国安教授主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设以及华人企业全球化等问题。
组织能力的杨三角是杨国安教授多年来结合学术理论和企业实践,自主开发形成的组织分析和诊断框架,是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。
在密歇根大学、宏碁标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中,这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中,一次次被大家认可。
组织能力的“杨三角”在实践中,实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型,尤其一提的是宏碁和腾讯这两家企业,尤其取得了良好的效果。
这本书中的思路和工具为众多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提高了切实的帮助。
中欧商学院战略和竞争讲义中欧商学院是一所享有盛誉的商学院,其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。
战略是整个组织的长期目标和动作方案,而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。
本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。
首先,中欧商学院的战略是以全球化为导向的。
随着全球经济的融合和国际竞争的加剧,商学院必须适应这一环境,并为学生提供国际视野和全球经验。
中欧商学院与一流的欧洲商学院合作,为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。
这种全球化的战略不仅满足了学生的需求,也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。
其次,中欧商学院的战略是以合作为基础的。
商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系,以提供更好的教育和培训服务。
中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系,如合作开设双硕士项目。
这种合作不仅为学生提供了实践经验,也帮助商学院更好地了解企业的需求,从而调整课程内容和教学方法。
再次,中欧商学院的战略是以创新为核心的。
商学院必须不断更新课程内容和教学方法,以适应快速变化的商业环境。
中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。
例如,商学院在课程中引入了在线学习和远程教育,以满足学生的时间和空间需求。
此外,商学院还积极开展研究活动,推动知识产权保护和商业创新,为商学院提供更多的竞争优势。
最后,中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。
首先,商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。
商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景,能够为学生提供高质量的教育和培训。
其次,商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。
第三,商学院拥有先进的教学设施和资源,提供良好的学习环境和支持。
最后,商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。
商学院多次获得国际认证机构的认可,并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。
综上所述,中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。
其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。
工商学院课程体系(2015)中欧国际中欧国际工商学院课程体系(2015)领导力01.建设高效团队:高效团队的三大特点、团队发展的四个阶段与管理对策、奠定高效团队的基础、打造团结协作的团队、提升团队绩效:评估与授权、02.管理风格:不同的独立性,不同的管理方式、运用正确的管理方式帮助员工进步、采用不同的管理方法处理棘手谈话、03.愿景与领导力:何谓愿景?、创造你的愿景、何谓领导力?、如何让愿景变得具体可行?、为实施愿景做准备、员工价值观与积极性管理、让你的团队接受愿景、04.新官上任:管理员工的七种期望、审视你的管理角色、诊断你的团队、了解你的团队、在新管理岗位上取得成功的黄金法则、05.人际争端管理:冲突的产生过程、用DESC法缓解紧张关系、人际危机处理、识破人际冲突中的有害游戏、06.横向管理:何谓横向管理?、培养合作行为、提升在非等级关系中的领导力、让发言更有说服力、人际关系网、07.注重多样性:利用多样性创造更好的业绩、你是否已为多样性做好了准备?、在日常工作中实施多样性原则、管理多样性、08.跨文化管理:认识文化差异、文化对人的影响、文化对组织以及工作方式的影响、在跨文化环境中工作的六大胜任力、在跨文化环境中建立信任、跨文化环境中的远距离交流、09.群策群力解决问题:便条法:人人参与大型会议、高效会议的三种方法、领导头脑风暴会、10.授权:什么是授权?、授权的最佳方法是什么?、监督授权、如何处理出错的授权任务?、11.管理变革:认识你的变革项目、选择合适的变革战略、变革项目的组织、变革中的沟通、动员你的团队支持变革、支持团队成员完成变革、日常变革指导、变革领导中的道德问题、了解参与者的不同立场、12.建设性冲突管理:认识人际争端的六个阶段、解析“斗争型”的三种基本角色、如何在争端的不同阶段改善人际关系、主动管理冲突的四部曲、13.成功组织中的领导力:有效决策7步法、建立正确的领导思维方式、识别和管理员工的个人文化差异、了解团队角色,打造和谐团队、有效的跨部门管理、高效团队的特征、团队建设的不同阶段与管理方式、使用7S框架建设协调一致的组织、巧用薪酬体系,强化员工行为、关键需求——有效激励的突破口、运用SMART法制定恰当的目标、使用P.L.A.N.法提升执行力、自我管理01.管理沟通:使用同理心加强理解与合作、提升领悟力、管理你的提问、高效论证、非语言沟通、通往成熟沟通之路、02.培养你的情商:什么是情商?、了解并更好地控制情绪、如何控制你的情绪?、03.提升说服力:用头脑风暴法寻找论据、让你的论据更有力、让人说“是”的问题、如何提出让人说“是”的问题?、如何应对异议?、04.有效的会议:准备会议:CPA法、如何从开始掌控会议?、如何高效地开会?、如何结束会议?、05.压力管理:什么是压力?、压力分析和评估、如何应对经理人的典型压力?、如何应对变革带来的挑战?、06.基础沟通工具:确定不同的沟通风格、什么是“感知滤镜”?、影响沟通的各种因素、积极倾听、如何表现同理心?、让论证更有力、提问的诀窍、复述的威力、07.时间管理:分析工作安排和首要任务、找出浪费时间的因素、使用计划和备忘工具、如何处理日常干扰?、怎样对付“麻烦精”?、08.培养自信心:何谓自信心?、如何提出请求和表达拒绝?、如何在困境中保持自信?、09.有效的公开演讲:准备公开演讲、掌握演示工具、吸引并抓住听众的注意力、使用辅助信息提高沟通的影响力、建立沟通的默契并且提高影响力、沟通-与你的员工建立联系、10.提高你的每日效率:提高记忆力、如何有效地做笔记?、如何利用电子邮件更好地沟通?、11.高效管理你的时间:提高时间的效能、使用阿尔卑斯山法制定日计划、如何处理日常干扰、电子邮件处理高手、人力资源管理01.职场好教练:如何成为一名出色的导师、今天,你授权了吗?、如何避免授权的常见误区、如何运用授权培训员工、帮助员工进行职业发展管理、根据员工类型选择教练风格、做员工的“情商教练”、02.组织能力建设的杨三角:企业持续成功方程式、建设组织能力三步曲、用杨三角打造组织能力、借助能力模型确定员工能力、招聘人才的4S法、搭建人才培养的小房子、留住人才的三大关键、如何科学地淘汰C类员工、三步法塑造员工思维模式、让组织架构助力员工治理、用“无边界组织”优化员工治理、因企而异的组织能力建设、03.当好临时培训师:如何为培训做准备?、组织培训的过程、有效地运用培训技巧、如何开展培训?、根据不同的学员类型开展培训、04.员工激励:确定员工的动力、如何处理士气低落的情况?、如何用V.I.E 体系激励员工?、05.评估你的员工:年度评估面谈:烦人的任务还是建设性的机会?、成功进行年度评估面谈的四大黄金法则、如何进行评估面谈?、如何处理评估面谈中的困境?、如何监督和指导目标的完成?、如何使用SMART法制定恰当的激励性目标?、06.经理人教练:管理中的心理学、如何提高教练能力?、何时教练?何时管理?、07.成功进行员工面谈:成功进行职业发展面谈、处理违规员工、如何讨论糟糕的绩效?、如何祝贺和夸奖员工?、08.招聘:如何准备经理人招聘面试?、如何进行经理人招聘面试?、如何结束招聘面试?、09.拓展员工技能:胜任力与团队技能发展、应需而变拓展团队技能、通过培训提升员工技能、通过授权培养技能、一对一教练法:GROW法、变日常工作为培训、提供建设性反馈、10.有效的激励:发掘激励的动因、五招激励士气低落的员工、制定综合性的激励方案、善用奖惩激励员工、11.发展员工技能:在日常工作中创造培训机会、如何成为一个教练型经理人、如何提高员工胜任力、通过建设性反馈帮助员工进步、12.成功的招聘:明确用人需求、做好面试前的准备、行为事例法、面试中的提问、做出正确的选聘决定、销售与市场01.突破你的营销思维:市场营销R&D、市场营销的4PC、管理客户满意度、创造优质客户、你所未想到的市场细分法、如何发挥品牌的力量、定价策略、营销中的数学、如何做出好广告?、掌握渠道中的支配力、管理你的价值链、新技术时代的市场营销、02.市场营销基础:何谓市场营销?、市场调研、消费者行为、市场细分、03.市场营销:营销组合、消费者的购买决策、市场调研、市场细分、市场定位、04.销售技能精华:成功销售的基本原则、如何准备销售会谈?、做好初访开场白、发现客户的需求与动机、如何有力地说服客户?、处理客户异议、向签单冲刺、05.成功的谈判:确定和完善你的谈判风格、避免讨价还价、成功谈判之道:双赢法、谈判准备十步曲、在谈判中保持良好的合作关系、06.顾问式销售:SPIRAL法:深入了解潜在客户、发掘客户的潜在需求、将潜在需求转化成明确需求、通过实例学习如何推销大项目、关注客户的期望结果、采用恰当的销售说辞、07.准确定位你的营销组合:何谓营销组合?、产品分析、定价策略、分销的理念、营销传播基础、广告基础、08.确定和执行市场战略:选择正确的产品定位、营销审计、确定市场战略、制定市场计划、财务与会计01.财务会计基础:财务管理入门、什么是资产负债表?、什么是损益表?、什么是现金流量表?、财务报表分析、02.公司财务:公司财务的三大支柱、衡量利润率、评估财务平衡、分析流动性、估值基础、利用财务杠杆进行管理、日常财务管理、03.管理会计基础:衡量价值创造的ROCE和EV A指标、化战略为行动的平衡计分卡、管理控制:业绩管理、转移价格与责任中心、什么是成本?、主要成本:变动和完全成本、从完全成本法到作业成本法、04.财务会计:资产负债表、损益表、现金流量表I、现金流量表II.、基本财务报表分析法、损益表、05.管理会计:认识成本、保本点分析与本量利关系、完全成本法与变动成本法、资本预算决策:贴现法和非贴现法基础、创新01.激发和落实团队的创新潜能:鼓励员工各抒己见、帮助员工实施创意、认可员工的创意、帮助员工推行复杂创意、02.强化您的创造力:沃尔特?迪斯尼与梦想成真之道、利用“问题树”分析复杂问题、利用思维导图提高思考能力、战略01.企业战略基础:何谓企业战略?、战略项目制定指南、掌握SWOT分析法、市场发展趋势分析、价值链与竞争优势、竞争地位分析、价值创造和战略、02.业务层面战略:在业务层面确立战略、何谓成本战略?、成功实施成本战略、何谓差异化战略?、实施差异化战略、运营管理01.供应链管理基础:什么是供应链?、管好供应链中的“流”、供应链及客户满意度、供应链及供应商关系、供应链与产业结构决策、02.项目管理:定义项目以及项目参与者的角色、使用里程碑执行项目、分解项目、组织项目以及协商资源、项目启动以及确保项目成功的条件、控制项目进展、结束项目、控制项目风险、管理项目中的人力因素、项目结束后的变革管理、03.如何提高团队客服意识:何谓优质客服?、把满足客户的期望落实为行动流程、处理客户的不满、鼓励员工客户导向的管理方法、通过辅导提高员工技能、像对待客户一样对待员工、。
如何将员工能力变成组织能力如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话,那么当今的状态则是变幻莫测。
置身于一个未来无法预测的市场环境中,企业怎样才能实现可持续发展呢?中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是,“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。
”这种能力,被杨国安定义为组织能力,“这不是指个人能力,而是一个团队(不管是10 人、100 人或者100 万人)所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
”合适的组织能力,在杨国安看来,是保证企业持续成功的两大关键因素之一,与之相对应的另一大关键因素,就是正确的战略。
“持续成功= 战略×组织能力,这两个因素之间是相乘的关系(而不是相加关系),其中一项不行,企业就无法获得成功。
”那么,组织能力与战略之间是什么关系,组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢?杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架,就系统地解决了这些问题。
杨三角理论,是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。
1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教,1998 年,应宏集团创始人施振荣邀请,创办宏标杆学院,2000年底,在宏集团业务遇到重大挫折时,临危受命为集团首席人力资源官,2004 年加入中欧。
杨三角理论,就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中,被一次又一次地验证、丰富和完善的。
组织能力取决于战略“组织能力是战略实施的根本保障能力”,因此,在杨国安看来,组织能力的确定,一定是跟战略方向分不开的。
“企业必须先分析自身所处的经营环境,制定正确的战略方向,然后,依据选定的战略方向,明确两三项与战略最直接相关的组织能力。
”杨国安认为,确定这样的组织能力,不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的,而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程,首先,要看看外部哪些变化在发生,从而明确战略应该朝着什么方向,企业应该选择什么领域经营,提供什么产品和服务,有什么样的资源来支持这些动作;搞清楚这些问题后,接着就要确定与之匹配的商业模式,如何实现差异化的竞争能力,如何靠这些能力实现价值,如何实现这些价值的变现;最后,根据这些问题的答案,再去确定与之匹配的组织能力(见表一:组织能力规划模版)。
组织能力的内涵和建设【周末·休闲】作者:杨国安中欧国际工商学院教授杰出的华人管理大师来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)何为组织能力我们提到中国有很多“烟花企业”,它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起,但是这些企业却难以持续成功,它们缺乏的不是别的,正是扎实的组织能力。
组织能力(organizational capability)指的不是个人能力,而是一个团队(不管是10人、100人或是100万人)所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性每个行业都有为数众多的公司参与竞争,它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如,电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式,它所需的组织能力是速度和定制,而中国联想采用的商业模式是分销模式,它所需的组织能力则是效率和低成本。
丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户,它的组织能力是卓越服务,无论到全球哪一家丽嘉酒店,你都能享受到同样卓越的个性化服务,这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业,个别企业领导(尤其是企业总裁)能力超强,企业可以在他们的英明领导下取得快速成长,但是由于整个企业的成功依赖于少数个人,通常在能人离开或者出了问题之后,整个企业就会走下坡路甚至瘫痪,这类企业强的是个人能力,而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人,它深植于组织内部,是整个团队的战斗力,并且是可持续的,它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客,它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
生产汽车的企业很多,但提起丰田,大家都知道它的产品质量有保证。
如何打造组织能力主要研究领域:战略性人力资源管理、组织能力建设、华人企业全球化并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛商业评论》以及其他许多学术杂志和书籍上推荐经典书籍《组织能力的杨三角:企业持续成功的秘诀》杨国安:世界杰出华人管理大师之一现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授,副教务处长、CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任曾任宏碁集团的首席人力资源官,负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问建立实施战略的组织能力企业成功 = 战略 X 组织能力员工思维模式员工能力员工治理组织能力会不会?愿不愿意?容不容许?何为组织能力?= 员工能力 × 员工思维模式 × 员工治理方式12431.企业获利成长空间的能力,2.获得/积累资源的能力,3.充分整合资源,使其在竞争领域超越对手的能力定义:关键在全员行动,客户评价是标准判断/评价依据:打造组织能力须配合战略,专注于两三项组织能力聚焦点:特性:1.为客户创造价值2.超越竞争对手3.独特性,可持续性4.深植于组织而非个人, 配合公司战略组织 能力员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致提供有效管理支持和资源,容许人才充分施展所长员工知识技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为员工思维模式员工 能力员工 治理组织能力会不会?愿不愿意?容不容许?战略决定组织能力 打造三支柱必须符合两个原则:(1)平衡:3个支柱都要一样强,而不是其中一两个强;(2)匹配:3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
请思考:战略和组织能力,哪一个对企业持续成功的影响度更大?杨国安:与战略相比,组织能力的高低,更能决定企业可否持续性地取得成功这是因为,战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与,快则几周,满则数月。
但是组织能力的打造却要数以年计,并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。
“杨三角”杨国安教授:战略对了,组织能力不能迅速落地,是创业最大的坑|研习社12月12日演讲实录12月12日,颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台,“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授以Google为案例,分析了移动互联网时代的组织能力如何打造。
杨国安说,企业要持续成功靠两个东西:战略和组织能力。
好战略能落地的关键在组织能力,而提高组织能力取决于三点:员工能力、员工思维方式和员工治理方式。
演讲者|杨国安(杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授)在移动互联时代,企业要持续成功靠什么?我觉得主要靠两个东西;战略:企业能不能够持续找到高获利高成长的空间?组织能力:你的团队能不能够比竞争对手更快更有效地把战略方向执行下来。
战略对了,缺乏有效的执行最后仍然可能失败执行的关键是有可持续战斗力的团队假如公司找到对的战略方向,知道往哪里发展,但是团队没有办法比竞争对手更快、更有效把战略执行。
往往这个结果是,你看得到这块肥肉,可是你吃不到。
为什么呢?第一,公司战略清楚了,不等于这个战略能执行。
第二,有资源不等于这个战略能执行。
有技术,有钱,有人才也不等于战略能执行。
很多企业死不是死在资源,死在没办法执行。
钱不会执行战略,技术不会执行战略,因为只有人才会执行战略。
人是决定战略执行好不好最关键的因素。
什么叫组织能力?我认为归根结底讲的是整个团队所发挥的、为客户带来价值的可持续战斗力。
第一,他指的是整个团队,深植于组织而非个人或少数人。
乔布斯第一次离开苹果之后,整个苹果创新就不行了。
第二次乔布斯再回来了,他开始打造团队,培养下面的人,苹果公司的文化、组织、流程得以沉淀下来。
第二,他涵盖的范围往往是整个公司,不是个别部门。
比如说你去丽嘉酒店,这个酒店服务很好,是因为他客服很好?还是开门、扫地的很好?丽嘉酒店的服务很好,指的是全部部门的服务都很好。
——访中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安●员工思维就是这一群人每日上班工作的时候是不是真的关心、重视、追求这件事情,很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题,有的公司墙上有4到6个核心价值观,那么哪个核心价值观才是真的?●如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路,一般来讲有两个做法,一个是必须让员工参与讨论,让他了解到这个东西跟他有什么关系;第二,一定要跟员工的绩效考核挂钩●当企业引进人才的时候,要搞清楚一个概念,人才是相对的,人家公司的人才不等于你的人才。
既要有专业能力,又要有核心员工能力,才是你的人才1999年1月1日,杨国安加入宏集团,官至首席人力资源官(CHO)、标杆学院院长,2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时,他是宏组织变革的“操刀者”之一。
当时他为分家后“一无所有”的宏提出了四项核心员工能力,分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神。
围绕这四项核心员工能力,杨国安在宏施行了一系列管理变革措施,其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5%员工,即使是在公司营收以50%的年增长率成长时。
面对争议和质疑者,杨国安回答到:“哈佛的学生不优秀吗?但哈佛也有留级生。
”令他欣慰的是,尽管已经离开宏基7年了,他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才,“而不是昙花一现搞了就没了”,2002年6月30日,他离开宏转向教学与顾问生涯,主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题,但后来宏又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。
从宏出来之后,杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经验加以提炼,提出了一系列广为传播的观点,比如“企业持续成功的方程式”:成功=战略×组织能力,两者之间是相乘关系,而不是相加,其中一项不行,企业就无法成功。
企业仅有正确的战略方向是不够的,还必须依靠强有力的团队和组织,战略很容易被模仿,但组织能力难以被模仿。
在现实中,组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用,因为战略的重新制定快则几周,慢则数月,但组织能力的打造却要以数年计,并且要公司上下全体员工的投入才会见效。
“组织成长杨三角”学习心得结构表达开门见山式:ASC一、A(Answer)答案今天我要说的是中欧商学院特别闻名的一具理论模型——“组织能力的杨三角”的学习心得。
销售成交,必须先解决你客户成交动机或意愿的咨询题,其次是有没有能力成交的咨询题,最后是成交之后的制度政策咨询题。
二、S(Situation)情境什么叫组织能力?一具人的能力成长叫个人进展,两个人以上就叫组织。
在HR当中,两个人以上就叫组织,一群人的成长,才是组织进展。
什么叫组织进展呢?一具公司的文化战略和组织能力,那么如何样去提高一群人的组织能力呢?这是杨国安的杨三角,这是中欧商学院特别闻名的一门课程。
想要提升一具组织的能力,第一步算是要解决一具组织的进展意愿咨询题。
你让一具人去做某个事,他第一反应算是我什么原因要去做那个事?你要告诉他什么原因要去做那个事,这算是所谓的“洗脑”。
洗脑别是贬义词,我们每天都要洗澡,但是我们的大脑却很少有人关注。
过去陈旧的观念,错误的认知,片面的理解都需要经过如此一具“洗脑”的过程来更新与提升。
有些人能靠学习来主动“洗脑”,有些人是需要被人告诉他,你什么原因要去做那个事,那个事关于你的意义是什么?跟大伙儿说一具三顾茅庐的故事:话说元直走马荐诸葛。
于是刘关张三人便去找访孔明,第一次去的时候,孔明别在家。
第二次他们来到孔明住的地点,开门的童子告诉他“先生正在堂上读书,请进。
”刘备知道后高兴的别得了,到里面去之后才发觉原来别是孔明。
而是他的三弟诸葛均。
可是刘备并没有表现出很泄气的模样,他反而趁那个机会了解一下孔明的思想。
在孔明的卧房之中刘备看到了许多孔明表白心迹的东西,比如墙上的对联“非淡泊无以明志,非宁静无以致远。
”尽管刘备别一定能理解,但他知道了原来还有如此一种境地。
走之前按照惯例刘备留下了一封书信,表示心意。
第三次访问孔明,开门后童子说:“先生正在午睡。
”刘备说:“既这样,先勿通报。
”同时命令关羽张飞在门外等候,自己则是在草庐外的廊下守候。