第五章竞争对手分析
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竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境下，了解竞争对手的情况对于企业制定
战略和决策具有至关重要的意义。
因此，我们对竞争对手进行了深
入的分析和总结，并在此向大家汇报。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了全面的调研和比较。
通过市场调查和数据分析，我们发现竞争对手的产品在价格、质量
和功能上都具有一定的竞争优势。
他们不断推出新品，不断改进产
品性能，以满足客户需求，这为我们带来了一定的压力和挑战。
因此，我们需要加强产品研发和创新，提升产品质量和性能，以提升
竞争力。
其次，我们对竞争对手的营销策略和渠道进行了分析。
竞争对
手在市场推广和品牌建设方面投入了大量资源，通过多种渠道和方
式进行广告宣传和促销活动，吸引了大量客户和市场份额。
我们需
要加强营销策略的创新，提升品牌知名度和市场影响力，以吸引更
多客户和提升销售额。
最后，我们对竞争对手的运营管理和人才队伍进行了比较。
竞
争对手在管理和团队建设方面具有一定的优势，他们拥有一支高效
的团队和专业的管理团队，能够快速响应市场变化和客户需求。
我们需要加强团队建设和人才培养，提升管理水平和团队执行力，以提升企业的运营效率和竞争力。
综上所述，竞争对手分析总结汇报为我们提供了宝贵的竞争信息和启示，指明了我们未来发展的方向和重点。
我们将以更加积极的态度和更加务实的举措，加强产品研发和创新，提升营销策略和渠道建设，加强团队建设和人才培养，努力提升企业的竞争力和市场地位。
相信在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩！。
竞争对手分析工作总结汇报
竞争对手分析工作总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队致力于对竞争对手进行深入分析，以便更好地了解市场动态和竞争环境。
在这个过程中，我们进行了大量的调研和数据收集，以确保我们能够得出准确和有用的结论。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了全面的比较分析。
我们研究了他们的定价策略、产品特点、市场定位等方面，并将这些信息与我们自己的产品进行了对比。
通过这项工作，我们发现了竞争对手的一些优势和劣势，为我们制定进一步的市场策略提供了重要的参考。
其次，我们对竞争对手的市场份额和销售数据进行了详细的研究。
我们分析了他们的销售渠道、市场覆盖范围、客户群体等方面的情况，以便更好地了解他们在市场上的表现。
通过这项工作，我们得出了一些关于竞争对手的市场地位和发展趋势的重要结论，为我们的市场推广和销售策略提供了有力的支持。
最后，我们还对竞争对手的营销活动和品牌形象进行了综合分析。
我们研究了他们的广告宣传、社交媒体活动、公关策略等方面的情况，以便更好地了解他们在市场上的形象和声誉。
通过这项工作，我们发现了一些竞争对手在品牌建设和市场传播方面的成功经验，为我们改进自己的营销策略提供了宝贵的借鉴。
总的来说，竞争对手分析工作为我们提供了大量有价值的信息和数据，为我们的市场竞争和业务发展提供了重要的支持。
我们将继续密切关注竞争对手的动态，并不断优化我们的市场策略，以确保我们能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
感谢团队成员们的辛勤工作和付出，让我们能够取得这样的成果。
期待在未来的工作中，我们能够继续精益求精，取得更大的成功！。
销售指导手册
销售指导手册第一章：销售基础1.1 销售的定义与重要性：明确销售的定义，强调销售在企业中的重要性及其对企业发展的影响。
1.2 销售的基本流程：介绍销售的基本流程，包括市场调研、客户开发、产品介绍、洽谈与谈判、成交与服务等环节。
1.3 销售技巧与方法：概述销售人员在实际工作中需要具备的一些销售技巧与方法，如沟通技巧、推销技巧、谈判技巧等。
第二章：了解客户2.1 客户分类与分析：介绍不同类型的客户，并分析其需求、购买力、购买习惯等特点，为销售人员提供指导。
2.2 客户需求的挖掘与解析：指导销售人员如何通过问询、倾听等方式挖掘客户真正的需求，并准确定位客户的关注点。
2.3 客户关系管理：提供客户关系管理的基本原则和方法，包括客户维护、客户发展和客户关怀等方面。
第三章：产品销售3.1 产品知识：详细介绍企业的产品特点、技术参数和应用场景，使销售人员能够准确了解产品的优势和竞争力。
3.2 产品演示与推介：指导销售人员如何进行产品演示和推介，从而能够让客户全面了解产品的价值和功能。
3.3 常见问题解答：列举常见的客户问题，并提供有效的解答方法，帮助销售人员更好地应对客户疑虑和质疑。
第四章：市场竞争4.1 竞争对手分析：指导销售人员如何对竞争对手进行全面的分析，并找到自身的优势和劣势。
4.2 售前策略：针对不同竞争对手，提供合适的售前策略，如定价策略、产品定位策略等，以提高销售人员的谈判能力。
4.3 售后服务：说明售后服务的重要性，并给出一些售后服务的建议和方法，如及时回访、问题解决、客户满意度调查等。
第五章：销售管理5.1 销售目标与计划：明确销售目标的重要性，并提供制定销售目标和计划的方法和步骤。
5.2 销售报告与分析：介绍销售人员如何编写销售报告，并分析销售数据，为制定销售策略提供依据。
5.3 激励与奖惩措施：制定激励与奖惩措施，以提高销售人员的积极性和工作效率。
第六章：个人素质与能力提升6.1 情绪管理：指导销售人员如何合理调节情绪，保持良好的心态，以提高工作效率和销售绩效。
战略管理第五章
越是参与多元市场竞争的公司往往越不会 先发动进攻，但是，在受到攻击时，它们 的行动（反应）会更激烈。
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于企业制定战略和决策具有
重要意义。
竞争对手分析总结汇报是帮助企业了解市场竞争格局、竞争对手的优势和劣势，以及为企业提供竞争策略和战略决策的重要工具。
首先，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的基本情况进行梳理和总结。
包
括竞争对手的企业规模、市场份额、产品线、销售渠道、客户群体等基本信息。
通过对竞争对手的基本情况进行总结，可以帮助企业了解竞争对手的实力和定位，为企业制定竞争策略提供参考。
其次，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结。
竞争对手的优势可能包括品牌影响力、技术实力、成本优势等方面，而劣势可能包括产品质量、服务水平、市场渗透率等方面。
通过对竞争对手的优势和劣势进行分析和总结，可以帮助企业了解竞争对手的优势所在，为企业制定竞争策略提供依据。
最后，竞争对手分析总结汇报需要对竞争对手的发展趋势进行预测和总结。
竞
争对手的发展趋势可能包括产品创新、市场扩张、战略合作等方面。
通过对竞争对手的发展趋势进行预测和总结，可以帮助企业了解竞争对手的未来走向，为企业制定长远竞争策略提供指导。
总之，竞争对手分析总结汇报是企业竞争战略制定的重要工具，通过对竞争对
手的基本情况、优势劣势和发展趋势进行分析和总结，可以帮助企业了解市场竞争格局，为企业制定竞争策略提供依据。
希望通过竞争对手分析总结汇报，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得更好的发展。
第五章 市场营销环境与竞争者
2）营销环境的构成 ） （1）微观环境和宏观环境。 ）微观环境和宏观环境。 （2）可控因素和力量与不可控因素和力 ） 量。 市场营销环境构成如图5-1： 市场营销环境构成如图 ：
Company Logo
法 律 顾 客 商 产品 CEO 间 中
经 竞 济 争 者
技 术 众
公
5-1
Company Logo
Company Logo
2）微观营销环境要素 ） 微观营销环境是指对企业服务其顾客的 能力构成直接影响的各种力量。 能力构成直接影响的各种力量。 包括企业本身及其中间商、顾客、 包括企业本身及其中间商、顾客、竞争 者和各种公众（如图5-2所示）。 所示）。 者和各种公众（如图 所示 供应商——企业 企业——营销中介 营销中介——顾客 供应商 企业 营销中介 顾客 这一链条构成了企业的核心营销系统。 这一链条构成了企业的核心营销系统。
Company Logo
威威 胁胁 的的 潜潜 在在 严严 重重 性性
反抗/减轻/转移 反抗/减轻/转移
5-4
Company Logo
企业对主要环境威胁可以选择的对策主 要有三种： 要有三种： ①是反抗策略 ②是减轻策略 ③是转移策略
Company Logo
2）优势与劣势 ） 3）SWOT分析的营销策略 ） 分析的营销策略 企业的营销环境机会与威胁分析、 企业的营销环境机会与威胁分析、优势 与劣势分析， 与劣势分析，是SWOT分析的基础工作 分析的基础工作 而从更具体角度来看， 而从更具体角度来看，SWOT分析下的 分析下的 不同企业业务应该有针对性地选择适当 的营销策略（见表5-1）。 的营销策略（见表 ）。
T+S：利用优势，避免威胁 ：利用优势， 1.制定富有竞争力的价格 制定富有竞争力的价格 2.缩短新产品研发周期 缩短新产品研发周期 3.提 竞争者与竞争战略 5.2.1 竞争者识别
竞争对手分析预案
竞争对手分析预案第一章竞争对手概述 (2)1.1 竞争对手基本概况 (2)1.1.1 竞争对手概述 (2)1.1.2 其他竞争对手 (2)1.1.3 bilt Chemicals (2)1.1.4 Fluoroware (3)1.1.5 Arkema (3)1.1.6 Solvay (3)1.1.7 其他竞争对手 (3)第二章竞争对手市场地位分析 (3)第三章竞争对手产品与服务分析 (4)1.1.8 产品种类与特点 (4)1.1.9 产品研发与更新速度 (5)1.1.10 产品市场表现 (5)1.1.11 售前服务 (5)1.1.12 售中服务 (5)1.1.13 售后服务 (5)第四章竞争对手研发能力分析 (6)第五章竞争对手营销策略分析 (7)1.1.14 竞争对手的营销渠道概述 (7)1.1.15 营销渠道特点分析 (7)1.1.16 营销渠道策略分析 (7)1.1.17 竞争对手的营销活动概述 (8)1.1.18 营销活动特点分析 (8)1.1.19 营销活动策略分析 (8)第六章竞争对手价格策略分析 (9)1.1.20 定价策略背景 (9)1.1.21 定价策略分析 (9)1.1.22 价格调整原因 (9)1.1.23 价格调整策略 (10)第七章竞争对手人力资源分析 (10)1.1.24 人员总量及分布 (10)1.1.25 人员素质及能力 (10)1.1.26 人员流动性 (11)1.1.27 人才引进策略 (11)1.1.28 人才培养策略 (11)第八章竞争对手财务状况分析 (12)第九章竞争对手市场竞争力分析 (13)第十章竞争对手战略规划分析 (15)1.1.29 竞争对手发展战略类型 (15)1.1.30 竞争对手发展战略分析 (15)1.1.31 产品创新方面 (16)1.1.32 市场拓展方面 (16)1.1.33 价格策略方面 (16)1.1.34 服务提升方面 (16)第十一章竞争对手SWOT分析 (16)第十二章竞争对手应对策略 (18)1.1.35 了解竞争对手 (18)1.1.36 制定竞争策略 (18)1.1.37 合作的意义 (19)1.1.38 合作策略的制定 (19)第一章竞争对手概述1.1 竞争对手基本概况1.1.1 竞争对手概述在当前市场竞争环境中，我们面临着多家竞争对手，这些竞争对手在各自领域具有一定的市场份额和影响力。
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在这个竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的情况对于我们
的企业至关重要。
竞争对手分析可以帮助我们更好地了解市场动态，把握竞争态势，制定更有效的市场营销策略和业务发展计划。
因此，我们对竞争对手进行了全面的分析，并在此汇报给大家。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了调研和分析。
我们
发现，竞争对手的产品在质量和技术上与我们的产品相当，但在价
格上具有一定的竞争优势。
此外，竞争对手还推出了一些新的服务
和营销活动，吸引了一部分我们的客户。
其次，我们对竞争对手的市场份额和渠道分布进行了调查。
我
们发现，竞争对手在一些重要的市场上已经占据了较大的份额，而
且他们的产品渠道网络也比我们更加广泛和稳定。
最后，我们还对竞争对手的营销策略和品牌形象进行了分析。
我们发现，竞争对手在广告宣传和品牌推广方面投入了大量的资金
和精力，形成了较为明显的品牌优势和市场影响力。
综合以上分析，我们认为竞争对手的实力和竞争优势值得我们
重视和学习。
我们需要加强产品研发和创新，提高产品质量和服务水平，优化价格策略和营销渠道，加大品牌推广和市场宣传力度，以提升我们在市场竞争中的地位和竞争力。
在未来的工作中，我们将继续密切关注竞争对手的动态，不断完善竞争对手分析体系，及时调整和优化企业发展战略，以应对激烈的市场竞争，实现企业的可持续发展和良好的经济效益。
竞争对手分析的方法和技巧
竞争对手分析的方法和技巧第一章：竞争对手分析概述竞争对手分析是一种企业竞争战略的重要手段，它是指通过对于竞争对手的行为、策略、经营状况等方面的研究和分析，以及对市场、顾客需求等的了解，来制定企业的竞争策略和生产经营计划等。
竞争对手分析非常重要，因为不同的竞争对手有不同的策略和竞争优势，了解竞争对手的特点和策略，有助于企业更加清晰地制定其策略方案，以期在激烈的市场竞争中获取一定的优势。
第二章：竞争对手分析的方法1. 品牌分析法品牌分析法是指对于竞争对手所推出的品牌、市场表现、营销策略、我们企业自身的营销策略、品牌定位等进行分析，从而加以比较、高效的制定自我营销策略。
2. 历史数据分析法这种方法是通过对竞争对手的历史数据和资料进行系统搜集，并从中抽取有意义的信息，来推断竞争对手的战略和行为等，得出竞争对手的经营活动模式和策略，为企业策划策略提供基础。
3. SWOT 分析法SWOT 分析法是对企业自身以及竞争对手所处环境的优势、劣势、机会和威胁展开分析。
该方法帮助企业在竞争中发现核心问题、制定可操作策略，为企业的未来提供较为详细的指导，同时也有利于发现竞争对手的隐性问题和不足。
4. 市场调查法市场调查法是通过消费群体市场调查，从消费者的购买行为、消费心理等方面来了解竞争对手的营销策略以及产品和服务是否受欢迎。
根据研究结果，企业能够更好地总结竞争对手的长处和不足，以及找出自身的优势。
5. 对抗分析法这种方法是企业的分析师员对于竞争对手的产品性能、售后服务、渠道分销、市场品牌等及时监控和跟进，经常性的进行对抗性分析，抓住及时性，及时调整营销策略。
第三章：竞争对手分析的技巧1. 科学明确问题和目标在进行竞争对手分析前，必须要科学明确竞争对手分析的问题和目标。
了解自己要想得到什么，以及如何做才能最好的达成目标和解决问题。
2. 广泛搜集数据和信息对于竞争对手的信息数据要及时收集、精细梳理，并强调进行多渠道、全方位的分析。
企业竞争情报第五章竞争对手分析
企业的竞争对手主要是指在与本企业 有共同或相近的目标市场上，与本企业有 利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组 织或个人。
竞争情报在初期被称之为“竞争对手 情报”（competitor intelligence）,可见 分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。
2021/3/10
授课：XXX
4
竞争对手的类型
二、竞争对手的识别
▪ 从行业角度识别竞争对手 ▪ 从市场角度识别竞争对手
2021/3/10
授课：XXX
12
1、从行业角度识别竞争对手
▪ 行业是一组提供一种或一类密切替代产
品的相互竞争的企业群。
如果一种产品的价格升高会引起对 另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代品。如果IBM电脑价格上升 会引起联想电脑需求增加，二者互为替 代品。
各个行业的进入与流动障碍不同，比如，
进入食品制造业十分容易，进入飞机制造
业则极其困难。某个行业的进入与流动障
碍高，先期进入的企业就能够获取高于正
常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；
某个行业的进入与流动障碍低，其他企业
就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降
低。
2021/3/10
授课：XXX
16
2、从市场角度识别竞争对手
竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌” 过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为 不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方 式，也是有必要的。
（1）按存在方式分：
企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜 在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为 直接竞争对手和间接竞争对手。
2021/3/10
授课：XXX
行业协会、第三方咨询机构、学术研究机 构等有着紧密的联系。
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一是发展无关的产品，实行产品多角化；
二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；
三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻
这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间 断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或 有效的侧翼进攻。
例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其 品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约 400 个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约 2300 种手表。
迂回进攻
这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
具体办法有三种：
产品形式竞争：提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。
一般竞争者：提供不同种类的产品，满足购买者某种愿望的企业。
愿望竞争者：满足购买者的各种愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。
满足何种欲望 → 吃喝什么 → 哪种饮料 → 哪个品牌
↓
↓
↓
↓
旅游
面包
果汁
健力宝
健康
பைடு நூலகம்
糖果
纯净水 可口可乐
引起反垄断活动的可能性
为提高市场份额所付出的成本
争夺市场份额时所采取的市场营销组合战略
二、市场挑战者策略
市场挑战者是市场占有率仅次于市场领先者的企业。例如汽车行业的福特公司、软饮料 行业的百事可乐公司等。
市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑 战对象，然后选择适当的进攻战略。
速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式
第二节竞争战略 不同市场地位的竞争者
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 一、市场领先者策略 所谓市场领先者，是指在特定行业中，占有最大市场份额，并在新产品开发、产品市场 定价、分销渠道设立和促销活动开展中处于主导地位的企业。如美国汽车行业的通用公 司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。 居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少 须在三条线上进行努力： （1）必须设法扩大整个市场需求； （2）必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额； （3）在保持市场规模不变的情况下，努力 扩大其市场份额。 1、扩大总市场 可从三方面入手： （1）寻找新用户
吃喝
饮料
碳酸饮料 百事可乐
愿望竞争者 一般竞争者 产品形式竞争者 品牌竞争者
(消费市场) (饮食市场) (饮料市场) (碳酸饮料市场)
二、对竞争者的分析 1、识别竞争者的战略 在多数行业中，根据竞争者所采取的主要战略的差异，可将其划分为不同的战略群体。 企业若想进入某个战略群体，必须注意两点： 进入各个战略群体的难易程度不同。 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要竞争对手，然后决定自己的竞争 优势。 2、识别竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期与短期的利润的重视程度有所不同。 有些竞争者趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。 竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、市场占有率、资金流动、技术领先、服务 领先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。竞争者目标的差异会影响到其经营模式。 3、评估竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、 现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。 4、估计竞争者的反应模式 深入了解竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应： 从容不迫型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动 于衷。 凶猛型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅
或铝质零部件。
按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门 为那些被大企业忽略的小客户服务。
按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货 公司或通用汽车公司供货
按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。
按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产 口香糖一种产品， 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。
迈克尔.波特五种竞争力量分析：
新侵入者 (流动性的威胁) 供应商
(供应商侃价能力) 购买者 (购买者侃价能力) 同行业竞争者 (细分市场内的竞争) 替代品 (替代产品的威胁)
事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为 “Niche”,即补缺基点。
按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针 对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝 制品
按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。 按质量和价格专业化。专门生 产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 按服务项 目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承 办电话贷款业务，并为客户送款上门。 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠 道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。 补缺基点的特征： （1）有足够的市场潜力和购买力； （2）利润有增长的潜力； （3）对主要竞争者不具有吸引力； （4）企业具备占有此基点所必要的资源和能力； （5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。
军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和 比较现实的目标”。
1、明确策略目标和竞争对手 挑战者一般可在以下三种情况进行选择： （1） 攻击市场领导者。 （2） 攻击与自己实力相当者。 （3） 攻击地方性小企业。 进攻战略 Attack Strategies 2、选择进攻战略 （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）包围进攻 （4）迂回进攻 （5）游击进攻 正面进攻 正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。 在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成 功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。 侧翼进攻 侧翼进攻
如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
三、市场追随者策略
市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉 地维持共存局面。这种“自觉共存”适合资本密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。 在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争， 最终导致两败俱伤。
第五章 竞争对手分析
第五章 竞争对手分析
教学目标：
掌握识别竞争者的主要方法；
掌握竞争对手分析要素；
掌握市场领导者、市场挑战者的主要竞争战略；
了解影响行业竞争结构演变的力量。
第一节 竞争对手分析
一、识别企业的竞争者
4 种层次的竞争者：
品牌竞争者：提供同种产品、不同品牌的各种产品，满足购买者某种愿望的企业。
（2）开辟新用途 （3）增加使用量 2、保护市场份额 （1）先发制人防御 （2）反击防御 （3）阵地防御 （4）侧翼防御 （5）收缩防御 （6）运动防御 3、提高市场占有率 市场占有率越高，投资收益率也越大。在许多市场上，每一个百分点的市场份额意味着 上千万美元。例如在美国咖啡市场上每一个百分点的份额就价值 4800 万美元，而在软 饮料市场上，这一个百分点价值 1.2 亿美元！ 提高市场占有率，应至少考虑以下因素：
就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西” 的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。 这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地 区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市 场上迅速填空补缺。 包围进攻
包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵 计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。
市场追随者的战略类型：
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战 四、市场补缺者策略
市场补缺者是指专门服务于市场的某些细小部分的企业。它们通常不与主要的企业竞争， 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；
三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻
这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间 断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或 有效的侧翼进攻。
例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其 品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约 400 个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约 2300 种手表。
迂回进攻
这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
具体办法有三种：
产品形式竞争：提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。
一般竞争者：提供不同种类的产品，满足购买者某种愿望的企业。
愿望竞争者：满足购买者的各种愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。
满足何种欲望 → 吃喝什么 → 哪种饮料 → 哪个品牌
↓
↓
↓
↓
旅游
面包
果汁
健力宝
健康
பைடு நூலகம்
糖果
纯净水 可口可乐
引起反垄断活动的可能性
为提高市场份额所付出的成本
争夺市场份额时所采取的市场营销组合战略
二、市场挑战者策略
市场挑战者是市场占有率仅次于市场领先者的企业。例如汽车行业的福特公司、软饮料 行业的百事可乐公司等。
市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑 战对象，然后选择适当的进攻战略。
速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式
第二节竞争战略 不同市场地位的竞争者
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 一、市场领先者策略 所谓市场领先者，是指在特定行业中，占有最大市场份额，并在新产品开发、产品市场 定价、分销渠道设立和促销活动开展中处于主导地位的企业。如美国汽车行业的通用公 司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。 居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少 须在三条线上进行努力： （1）必须设法扩大整个市场需求； （2）必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额； （3）在保持市场规模不变的情况下，努力 扩大其市场份额。 1、扩大总市场 可从三方面入手： （1）寻找新用户
吃喝
饮料
碳酸饮料 百事可乐
愿望竞争者 一般竞争者 产品形式竞争者 品牌竞争者
(消费市场) (饮食市场) (饮料市场) (碳酸饮料市场)
二、对竞争者的分析 1、识别竞争者的战略 在多数行业中，根据竞争者所采取的主要战略的差异，可将其划分为不同的战略群体。 企业若想进入某个战略群体，必须注意两点： 进入各个战略群体的难易程度不同。 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要竞争对手，然后决定自己的竞争 优势。 2、识别竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期与短期的利润的重视程度有所不同。 有些竞争者趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。 竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、市场占有率、资金流动、技术领先、服务 领先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。竞争者目标的差异会影响到其经营模式。 3、评估竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、 现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。 4、估计竞争者的反应模式 深入了解竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应： 从容不迫型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动 于衷。 凶猛型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅
或铝质零部件。
按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门 为那些被大企业忽略的小客户服务。
按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货 公司或通用汽车公司供货
按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。
按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产 口香糖一种产品， 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。
迈克尔.波特五种竞争力量分析：
新侵入者 (流动性的威胁) 供应商
(供应商侃价能力) 购买者 (购买者侃价能力) 同行业竞争者 (细分市场内的竞争) 替代品 (替代产品的威胁)
事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为 “Niche”,即补缺基点。
按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针 对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝 制品
按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。 按质量和价格专业化。专门生 产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 按服务项 目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承 办电话贷款业务，并为客户送款上门。 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠 道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。 补缺基点的特征： （1）有足够的市场潜力和购买力； （2）利润有增长的潜力； （3）对主要竞争者不具有吸引力； （4）企业具备占有此基点所必要的资源和能力； （5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。
军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和 比较现实的目标”。
1、明确策略目标和竞争对手 挑战者一般可在以下三种情况进行选择： （1） 攻击市场领导者。 （2） 攻击与自己实力相当者。 （3） 攻击地方性小企业。 进攻战略 Attack Strategies 2、选择进攻战略 （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）包围进攻 （4）迂回进攻 （5）游击进攻 正面进攻 正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。 在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成 功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。 侧翼进攻 侧翼进攻
如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
三、市场追随者策略
市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉 地维持共存局面。这种“自觉共存”适合资本密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。 在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争， 最终导致两败俱伤。
第五章 竞争对手分析
第五章 竞争对手分析
教学目标：
掌握识别竞争者的主要方法；
掌握竞争对手分析要素；
掌握市场领导者、市场挑战者的主要竞争战略；
了解影响行业竞争结构演变的力量。
第一节 竞争对手分析
一、识别企业的竞争者
4 种层次的竞争者：
品牌竞争者：提供同种产品、不同品牌的各种产品，满足购买者某种愿望的企业。
（2）开辟新用途 （3）增加使用量 2、保护市场份额 （1）先发制人防御 （2）反击防御 （3）阵地防御 （4）侧翼防御 （5）收缩防御 （6）运动防御 3、提高市场占有率 市场占有率越高，投资收益率也越大。在许多市场上，每一个百分点的市场份额意味着 上千万美元。例如在美国咖啡市场上每一个百分点的份额就价值 4800 万美元，而在软 饮料市场上，这一个百分点价值 1.2 亿美元！ 提高市场占有率，应至少考虑以下因素：
就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西” 的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。 这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地 区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市 场上迅速填空补缺。 包围进攻
包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵 计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。
市场追随者的战略类型：
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战 四、市场补缺者策略
市场补缺者是指专门服务于市场的某些细小部分的企业。它们通常不与主要的企业竞争， 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。