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我国商业连锁零售企业物流配送的现状及发展趋势研究毕业论文目录1绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2论文的研究意义 (1)1.3技术路线图 (2)2连锁零售企业物流配送的近况 (3)2.1国外连锁零售企业的物流配送现状 (3)2.1.1美国连锁零售企业物流配送的现状 (3)2.1.2日本连锁零售企业物流配送的现状 (3)2.2我国的连锁零售企业物流配送现状及问题剖析 (4)2.2.1我国连锁零售企业物流配送的现状 (4)2.2.2我国的连锁企业配送存在的问题 (4)2.2.3合理选择配送模式的措施 (5)2.3国内外连锁零售企业物流的现状对照 (6)3连锁零售企业物流配送模式的概述 (7)3.1供应商直接配送模式 (7)3.2自营配送模式 (8)3.3第三方物流配送模式 (8)3.4共同配送模式 (9)3.5小结 (10)4我国连锁零售企业配送模式选择的方法 (11)4.1定性分析法--矩阵图决策法 (11)4.1.1矩阵图决策法 (11)4.1.2通过矩阵图决策法进行选择 (12)4.2定量分析法--风险型决策 (12)4.2.1决策矩阵表分析法 (13)4.2.2决策树分析法 (13)4.3物美集团配送模式的应用案例 (14)4.3.1北京物美集团的简介 (14)4.3.2物美集团的物流建设 (15)4.3.3决策方法在物美的应用 (15)5连锁零售企业物流配送的发展趋势 (17)5.1开发特色商品的配送功能 (17)5.2引入第三方物流，着重发展自营配送 (17)5.3信息系统的建设将会更加科技化和先进化 (17)5.4供应商、第三方配送将会进一步介入连锁零售企业 (17)5.5客户需求和配送中心作业水平的进一步升级 (18)5.6食品安全工作愈加重要，成为配送中心重点建设对象 (18)6总结 (19)参考文献 (20)致谢 (21)1绪论1.1选题背景连锁经营模式的呈现，对我国现有的物流配送产生了很大的打击，在此基础上呈现了很多种具有分歧的配送模式。
我国连锁零售企业物流管理现状及对策1.连锁零售和物流管理概述连锁经营模式最早产生于美国，20世纪代初开始在我国发展并迅速覆盖全国城市及乡村大部分地区，成为零售行业普遍采用的一种企业经营制度。
根据我国国务院体改办、国家经贸委出台的《关于促进连锁经营发展的若干意见》中对连锁经营的定义，连锁经营指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。
连锁经营的分类模式有很多，划分标准各不相同，按照连锁经营的组织形式不同可以分为三种类型：正规连锁(RegularChain)、特许连锁(FranchiseChain)和自由连锁(VoluntaryChain)。
连锁零售企业会根据消费者的不同需求设置不同的连锁零售经营形态，主要有百货商店、超级市场、仓储超市、专营店和便利店五种。
连锁零售企业的发展与物流管理密不可分，物流管理可以压缩生产地和消费地之间的距离，节约了时间和成本。
根据国家标准物流术语中对物流管理的定义，其指物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
2.连锁零售企业现代化的物流管理方法连锁零售企业在我国逐步发展壮大，需要与之配套的科学管理方法。
应用先进科学的物流管理方法，对连锁零售企业的商品采购、运输、装卸、仓储、配送和信息处理等环节进行统一管理，可以使连锁零售企业更好地提高企业运营效率，满足客户各项要求，提高连锁零售企业的市场竞争力。
2.1采购管理采购管理主要包括制订采购计划、明确采购流程、控制采购成本、采购评估和控制四个环节。
按照美国采购学专家威斯汀的采购学理论，采购的基本作业步骤如图1所示：2.2仓储与库存管理(1) 建立仓储管理系统。
物流仓储管理系统主要承担计划和执行两大职能，具体的仓储管理系统流程如图2所示。
(2) 明确仓储流程。
仓储作业的具体流程主要从货物人库开始，对货物卸车、核对具体的数量品质等，然后进行分类登记;再按照货物的种类对货物进行分拣，定期对货物进行检查盘点，并及时做好补货工作。
大型零售企业物流系统发展问题及对策研究——基于永辉超市物流现状调查与分析刘琪;徐婷;欧香杏【摘要】现实世界的物流效率永远都不可能赶上虚拟世界的速率,互联网的疯狂和物流成本优势有着难以割舍的关系,因此,让现实世界的物流效率提升到一个新的层次,带来的不仅是自身商业价值的提升,更是一个企业全方面的提升.据此,以经济学为立足点,分析永辉超市物流系统目前存在的主要问题,剖析其成因.通过综合分析,全面评价和协调,提出各种可行的对策措施,以帮助经营者提高对物流系统的认识,辅助经营者选择恰当的决策方案,实现组织目标.【期刊名称】《现代商贸工业》【年(卷),期】2016(037)017【总页数】2页(P32-33)【关键词】永辉超市;物流系统;生活服务O2O【作者】刘琪;徐婷;欧香杏【作者单位】西南大学荣昌校区商贸系,重庆 402460;西南大学荣昌校区商贸系,重庆 402460;西南大学荣昌校区商贸系,重庆 402460【正文语种】中文【中图分类】F251 永辉超市物流系统调查永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，是百姓口中的“民生超市”，是百姓的“百姓永辉”，永辉超市在发展的历程中，坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，开创市场蓝海。
截至目前，永辉经营面积超过400万平方米，位居2014年中国连锁百强企业12强、中国快速消费品连锁百强6强。
对于这样的成绩，永辉自有一套管理物流的秘籍，主要分为三个部分。
1.1 良好的制度措施在市场激烈竞争中，永辉为了支撑连锁超市超常发展，永辉超市选择通过推进库存优化和标杆店建设经营作为企业的核心战略；同时，永辉又以试点、评先评优等制度措施来深化库存优化，进一步提高物流效率。
在供应链环节，永辉运用信息技术重组，集合配送中心一体化，建成“多功能，集约化，低成本”的供货枢纽，强化了永辉在供应链端的经营管理。
引进借鉴，完善企业自身，培养和招聘物流专业人才，引进专业物流人才，借鉴先进物流企业的经验，进一步完善各种硬件设备，加强专业运输队伍，实现机械化操作。
全渠道零售如何提高供应链协同水平在当今数字化和消费多元化的时代，全渠道零售已成为零售业发展的主流趋势。
全渠道零售意味着企业需要通过线上线下多种渠道，包括实体店、电商平台、移动应用等，为消费者提供无缝的购物体验。
然而，要实现全渠道零售的成功，关键在于提高供应链的协同水平。
供应链协同水平的高低直接影响着企业的运营效率、成本控制以及客户满意度。
一、全渠道零售对供应链协同的挑战全渠道零售的兴起给供应链协同带来了一系列新的挑战。
首先，不同渠道的需求预测变得更加复杂。
由于消费者可以在任何时间、任何地点通过不同渠道进行购物，需求的波动性和不确定性大大增加。
这就要求供应链能够更加精准地预测需求，以避免库存积压或缺货的情况发生。
其次，库存管理难度加大。
在全渠道零售中，商品需要在不同渠道之间进行灵活调配，以满足消费者的即时需求。
但如果各渠道之间的库存信息不透明、不准确，就容易导致库存失衡，影响供应链的效率。
此外，物流配送的复杂性也显著提高。
消费者对于配送速度和服务质量的要求越来越高，无论是线上订单的快递配送，还是线下门店的自提或送货上门，都需要供应链具备高效的物流配送能力和灵活的配送方案。
二、全渠道零售下提高供应链协同水平的策略1、建立统一的信息平台为了实现供应链的协同，企业需要建立一个统一的信息平台，将各个渠道的销售数据、库存数据、物流数据等整合在一起。
通过实时的数据共享，供应链各环节能够及时了解市场需求的变化，做出准确的决策。
例如，销售部门可以根据库存情况调整促销策略，采购部门可以根据销售预测及时补货，物流部门可以根据订单分布优化配送路线。
2、优化需求预测模型利用大数据和人工智能技术，优化需求预测模型。
通过分析历史销售数据、市场趋势、季节因素、促销活动等多种因素，提高需求预测的准确性。
同时，建立动态的预测调整机制，根据实时的销售数据和市场变化对预测进行及时修正。
3、实施库存共享与联合管理打破各渠道之间的库存壁垒，实现库存共享。
超市物流管理上存在的问题及对策一、概述现代物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动的进行的计划、组织、协调与控制。
实施物流管理的作用，就是要在尽可能最低的总成本条件下，实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。
根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格，在合适的时间和合适的地点提供给客户。
物流管理强调运用系统方法解决问题。
现代物流通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。
各环节原本都有各自的功能、利益和目标。
系统方法就是利用现代管理方法和现代技术，使各个环节共享信息，把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供有竞争优势的客户服务。
系统方法认为，系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。
系统方法意味着，对于出现的某一个方面的问题，要对全部的影响因素进行分析和评价。
从这一思想出发，物流系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，因为物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替损益的关系。
比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。
因此，系统方法强调要进行总成本分析，以及避免次佳效应，应通过对成本权衡应用的分析，以达到总成本最低，同时满足既定的客户服务水平的目的。
二、如皋品德超市公司简介如皋品德超市是如皋市供销系统改制以后新成立的日用工业品连锁龙头企业，是如皋市供销商会副会长企业、如皋百货商会副会长企业主要从事日用工业品的连锁经营配送。
公司自2002年成立以来，在市供销合作总社领导和社会各界的关心支持下，继续弘扬供销社为“三农”服务的办社宗旨，积极参与社会主义新农村的建设，在城市和集镇工业品竞争日益激烈的情况下，公司抢抓新农村建设的契机，瞄准广阔的农村市场，积极参与为农服务社的建设，将日用工业品连锁店办到农村社区，办到村公共服务中心，办到老百姓的家门口，方便农民消费。
我国零售业的供应链管理现状及对策一、引言供应链管理是现代零售业中一个重要的环节，它关系到零售企业的生产、销售、库存、物流等多个方面。
随着互联网和信息技术的发展，我国零售业供应链管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将从供应链管理的现状和对策两个方面进行探讨，以期为零售业的发展提供一些建设性的意见和建议。
二、供应链管理现状分析1. 多层次分销体系我国零售业供应链管理面临着多层次分销体系的问题。
由于生产企业、批发商、零售商之间的关系复杂，信息流、物流等方面的协调难度较大，导致供应链的效率不高。
此外，由于一些中小零售商的经营能力有限，对供应链管理的要求也较低，这进一步加剧了供应链管理的困难。
2. 信息不对称供应链管理中的信息流在很大程度上决定了供应链的效率。
然而，在我国零售业中，信息不对称的问题依然存在。
生产企业、批发商和零售商之间的信息沟通不畅，导致订单、库存等信息的及时性和准确性不高。
这不仅影响了供应链的响应速度，还增加了库存成本和运营风险。
3. 物流成本高昂物流是供应链管理中的重要环节，直接影响着产品的流通效率和成本。
然而，在我国零售业中，物流成本相对较高。
一方面，由于我国地域辽阔、交通不便等因素，物流运输费用较高；另一方面，由于供应链管理中信息不对称的问题，导致物流环节的协调与优化难度较大。
三、供应链管理对策探讨1. 加强信息共享和协同为解决信息不对称的问题，零售企业应加强与生产企业、批发商之间的信息共享和协同。
通过建立信息平台、共享订单、库存等信息，实现供应链管理中的信息互通。
同时，零售企业还应加强内部信息共享，提高供应链管理的响应速度和决策效率。
2. 优化物流网络布局为降低物流成本，零售企业应优化物流网络布局。
通过建立中心仓库、区域配送中心等物流设施，实现物流的集中化和规模化。
同时，零售企业还应积极采用现代物流技术，如智能仓储系统、无人机配送等，提高物流效率和降低物流成本。
3. 引入供应链金融服务供应链金融是一种将金融服务与供应链管理相结合的新型金融模式。
零售行业培训案例大全案例1：员工销售技巧培训零售行业中，员工的销售技巧是提升业绩的关键。
为了帮助零售店铺的员工提高销售技巧及服务质量，一家零售巨头在全国范围内开展了一系列的培训活动。
训练内容该培训活动涵盖了以下方面的内容：•销售心理学：培训员工如何了解客户需求、提供个性化的购物体验。
•产品知识：培训员工了解所销售产品的特点和优势，从而更好地向客户推销。
•沟通技巧：培训员工学习如何与客户进行有效的沟通，以满足客户的需求并促成销售交易。
培训方式为了确保培训效果，该零售巨头采用了多种培训方式：1.现场培训：定期在各地零售店铺举办销售技巧培训班，由专业的销售培训师进行讲解和实操演练。
2.在线培训：通过公司内部培训平台，提供在线的销售技巧视频教程和测验。
员工可以根据自己的时间和节奏进行学习。
3.店铺辅导：安排资深销售人员对新员工进行一对一辅导，并在实际工作中提供指导和反馈。
培训效果经过培训后，该零售巨头的员工总体销售额有了显著提升。
员工们的销售技巧得到了全面提升，能够更好地理解客户需求并主动提供解决方案。
客户满意度和忠诚度也因此提高，为公司带来更多的回头客和口碑推广。
案例2：零售物流管理培训零售行业的物流管理直接关系到商品的供应链和店铺的迅捷运作。
为了提高零售店铺的物流管理水平，一家连锁超市决定开展物流管理培训。
培训内容该培训活动主要包括以下内容：•仓储管理：培训员工学习如何合理规划仓库空间，优化库存管理，提高出货效率。
•运输管理：培训员工了解运输方式的选择和管理，以确保商品准时送达到店铺。
•订单处理：培训员工掌握订单处理流程，学习使用相关的物流管理软件和工具。
培训方式为了确保培训效果，该连锁超市采用了如下培训方式：1.理论培训：安排专业的物流管理专家进行理论讲解，包括讲座、研讨会等形式。
2.实操培训：组织员工参观其他零售企业的物流中心，学习借鉴其先进的物流管理经验。
3.内部培训：将部分员工选拔出来，参与公司内部的物流管理项目，通过实际操作提升技能。
关键词：零售企业；存货周转；信息化；物流一、永辉超市存货管理的现状（一）永辉超市存货管理的现状永辉超市在增开新的门店时，会对门店进行位置考核以及周边环境的调查研究，大致估算出新门店的销售情况，并以此来规划出不同商品需要占据的面积和所处位置的布局。
永辉无论门店的销售额为多少，杂货处所处的面积是最大的，并且杂货处所处的面积大小是与销售额增减是成反比的，由此可得，杂货处是对于销售额的贡献最大的因素；其次就是生鲜处，虽然生鲜处的面积不是很大，但其销售额是巨大的，而且生鲜处的销售毛利非常高。
永辉超市会规定各类存货数量上限，并且每年会依据市场调研来对这些存货数量进行调整，超市要求在有限的种类中对存货的结构进行优化。
（二）永辉超市存货周转现状永辉超市总资产由2014年的15479570844元增长到2017年的32870466733元，增幅为112%。
存货由2014年的11245428元增长到2017年的582117828，3年增长5倍。
此外，永辉超市存货和总资产在逐年增长的同时，存货占据总资产的比重在稳定下降，从2014年的23.9%降低到2017年的17.7%，这也从侧面显示出其存货周转能力的上升。
永辉超市在2014~2017年中存货周转率三年都不一样，有升有降，但总体的变化不大，存货周转率在2014~2017年总体上升了0.09%，存货周转天数在2014~2017年总体下降了0.45天。
其中2014~2015年存货周转率上升说明永辉超市的销售能力在上升，存货变现能力上升。
2016年的存货周转率快速下降，2016~2017年又有上升的趋势，并且速度较快，这说明永辉超市的销售能力又进一步增强，存货所占用的营运资金减少，企业的经营效率增加。
（三）永辉超市供应商现状永辉超市与供应商合作的模式主要有三种：供应商直送模式、部分大型供应商采取VMI 模式、供应商送货到大仓后，再由大仓为门店送货。
不同模式下对于供应商的要求也是不同的，但是共同点是对于供应商引进的控制都很重要。
进一步提升零售企业物流管理水平内容摘要：在21世纪，应用物流管理提高企业的竞争力已被国际企业普遍重视。
而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。
究其原因，是因为零售企业尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。
为有效实施物流管理，国内零售企业可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升企业的信息化水平等方面寻求对策。
关键词：零售企业物流管理配送信息技术战略合作我国零售企业物流管理存在的问题2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。
物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。
但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：物流的整体运作效率低物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。
根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。
对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。
有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。
这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
统一配送率不高目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。
而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。
据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。
当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
物流成本长期居高不下在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。
欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。
而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。
据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
信息共享程度低零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。
许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。
在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。
在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
信息化水平低时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。
以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。
尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
导致问题的原因分析零售企业尚未形成规模效应尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。
据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。
规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。
此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。
我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。
由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。
面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。
目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。
最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。
我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。
在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。
零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。
由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
缺乏有效的合作机制在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。
目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。
为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。
一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。
特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。
2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。
曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。
然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。
面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。
这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。
我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。
而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。
造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。
因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
信息技术的应用落后信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。
虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。
一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。
而据业内人士介绍，仅POS 系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。
另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
我国零售企业有效实施物流管理的对策物流配送模式的确定物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。
采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
