信息系统项目管理师 个计算题
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信息系统高项 计算题
信息系统高项计算题信息系统项目管理师（高项）考试中，计算题是常见的题型之一。
以下是一些可能出现的计算题示例：1. 成本估算题题目：某信息系统项目预计工期为1年，总成本为1000万元，其中人力成本为600万元，设备费用为200万元，其他费用为200万元。
为了降低项目成本，项目经理决定采用外包方式来降低人力成本。
假设人力成本降低的比例为20%，其他费用不变，则项目外包后总成本为多少万元？答案：项目外包后的人力成本为600万元× (1 - 20%) = 480万元。
其他费用不变，仍为200万元。
所以项目外包后的总成本为480万元+ 200万元= 680万元。
2. 工期估算题题目：某信息系统项目需要完成以下任务：需求调研、系统设计、编码实现、测试验收和上线运行。
已知需求调研需要1周，系统设计需要2周，编码实现需要4周，测试验收需要3周，上线运行需要1周。
根据任务之间的逻辑关系和依赖关系，哪些任务可以并行执行？答案：根据题目描述，需求调研、系统设计、测试验收和上线运行这四个任务必须按照顺序执行，因此不能并行执行。
而编码实现可以在需求调研和系统设计的同时进行，因此可以与需求调研和系统设计并行执行。
所以可以并行执行的任务是编码实现。
3. 风险管理题题目：某信息系统项目在实施过程中遇到了以下风险：需求变更、人员流失、技术难题和预算超支。
为了应对这些风险，项目经理制定了相应的风险应对措施，包括风险接受、风险规避、风险转移和风险减轻。
请说明这四种风险应对措施在应对上述风险时的适用场景和具体措施。
答案：对于需求变更的风险，可以采用风险接受或风险减轻的措施。
风险接受是指承认风险的客观存在，不采取任何措施来改变风险的发生概率和影响程度；风险减轻则是采取措施降低需求变更发生的概率或减轻其对项目的影响程度，例如加强与客户的沟通，明确需求变更的范围和影响程度等。
对于人员流失的风险，可以采用风险转移或风险减轻的措施。
风险转移是指将人员流失的风险转嫁给其他方承担；风险减轻则是采取措施降低人员流失对项目的影响程度，例如建立备选人员库，提前安排人员接替计划等。
信息系统项目管理师计算题专题
答案A。TF = LS - ES = 19 - 10 = 9
练习
如果任务B有12天的自由时差，而且有24天的总时差。假设最早 开始日期被推迟26天，那么项目的完工日期将会受到什么影响？ A. 该任务将不会位于关键路径上。 B. 紧后活动的开始日期将被延后14天。 C. 项目的完工日期将会延后2天。 D. B和C。
A、0 B、低于50% C、正好等于50% D、高于50%
题解： 通过PERT(P + 4M + O)/6 来计算总成本的权重为273,333 美元 这个数字代表均值（50%的情况）。所以项目总成本低于270,000 美 元的几率是低于50%。
2.2 练习
某设备装配工作包含3个独立部件的生产环节，如果这3个部件的 生产周期最乐观都是9天，最悲观都是15天，最可能都是12天， 在14天内完成全部3个部件生产任务的概率是多少？
2、任意活动的最晚开始时间，等于该活动的最晚完成时间 - 该活动工期；
3、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间。
练习 一项活动的历时为4天，最早开始日期为10日，最迟开始日期为 19日。没有非工作日。根据以上信息，可以总结出什么？ A. 该活动总时差是9天。 B. 该活动最早完成日期是14日结束时。 C. 该活动最迟完成日期是25日。 D. 如果分配双倍资源的话，可以在两天之内完成此活动。
关键路径法(Critical Path Method, CPM) 定义 一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活 性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。
考点 � 关键路径上可以有虚活动 � 可能会有多条关键路径 � 关键路径的总浮动时间为零或负数（为了保持逻辑关系类型的完整性） � 进度压缩只能在关键路径上压缩 � 关键路径法不考虑任何资源限制（注意和关键链法的区分）P155
练习
如果任务B有12天的自由时差，而且有24天的总时差。假设最早 开始日期被推迟26天，那么项目的完工日期将会受到什么影响？ A. 该任务将不会位于关键路径上。 B. 紧后活动的开始日期将被延后14天。 C. 项目的完工日期将会延后2天。 D. B和C。
A、0 B、低于50% C、正好等于50% D、高于50%
题解： 通过PERT(P + 4M + O)/6 来计算总成本的权重为273,333 美元 这个数字代表均值（50%的情况）。所以项目总成本低于270,000 美 元的几率是低于50%。
2.2 练习
某设备装配工作包含3个独立部件的生产环节，如果这3个部件的 生产周期最乐观都是9天，最悲观都是15天，最可能都是12天， 在14天内完成全部3个部件生产任务的概率是多少？
2、任意活动的最晚开始时间，等于该活动的最晚完成时间 - 该活动工期；
3、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间。
练习 一项活动的历时为4天，最早开始日期为10日，最迟开始日期为 19日。没有非工作日。根据以上信息，可以总结出什么？ A. 该活动总时差是9天。 B. 该活动最早完成日期是14日结束时。 C. 该活动最迟完成日期是25日。 D. 如果分配双倍资源的话，可以在两天之内完成此活动。
关键路径法(Critical Path Method, CPM) 定义 一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活 性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。
考点 � 关键路径上可以有虚活动 � 可能会有多条关键路径 � 关键路径的总浮动时间为零或负数（为了保持逻辑关系类型的完整性） � 进度压缩只能在关键路径上压缩 � 关键路径法不考虑任何资源限制（注意和关键链法的区分）P155
信息系统项目管理师(2019上)计算题题目、解析及详细解题过程
信息系统项目管理师2019年下半年（计算题）题目、解析及详细解答过程37、38、某项目包含A、B、C、D、E、F、G七个活动，各活动的历时估算和逻辑关系如下表所示，则活动C的总浮动时间是（）天，(37)A、0 B、1 C、2 D、3(38)A、14 B、15 C、16 D、17解析：此题先画出单代号网络图，找到关键路径，然后可计算项目工期及C的总浮动时间。
解答过程：依据表格画出单代号网络图如下所示：关键路径为：ADFG，工期为17天；总浮动时间：指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。
计算公式：总浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间C的最早开始时间：2（A结束后立即开始）；C的最迟开始时间：4（关键路径上G的开始时间为14，在不影响G 的情况下，E的最迟开始时间为14-4=10, 在不影响E的情况下，C 的最迟开始时间为10-5=5）；所以，C的总浮动时间为：5-2=3参考答案：D、D40、某项目沟通协调会共有9人参加会议，此次会议沟通渠道有（）条。
A、42B、28C、45D、36解析：此题需要我们使用公式：沟通渠道=N（N-1）/2。
其中N为该项目团队干系人数量。
也就是N个点之间的连线问题，每一个与其它点之间最多有（N-1）条连线，因任意点A与任意点B之间的连线AB与BA是一条线，帮N个点之间有N（N-1）/2条连线。
A、45000B、40100C、42340D、47059参考答案：C解析：此题考查挣值分析相关概念及计算。
非典型偏差：EAC=AC+ETC，ETC（完工尚需估算）=（BAC-EV）;EV（挣值），表示实际完成工作的预算价值。
解答过程：EV=A+B+C+D+ E×80% +F×60%=1000+800+2000+5000+3200×0.8+4000×0.6=13760EAC=AC+ETC= AC+（BAC-EV）=16100+(40000-13760)=42340参考答案：C66、67、某炼油厂根据计划每季度供应合同单位汽油和煤油各16吨。
信息系统项目管理师计算专题1
2021年5月高级& 中级计算专题1【例1】项目需购买一项资产，投入50万元，50%的概率能收入100万元，20%的概率能收入200万元，15%的概率能收入250万元，10%的概率不赚不赔，5%的概率亏损500万元。
则投资这项资产的投资回报为（）万元。
A、102.5B、77.5C、60.5D、52.5【解析】收入：100*50% + 200 * 20% + 250* 15% + 0*10% +（-500）*5% =102.5投资回报= 收入–投入= 102.5 -50 =52.5【例2】决策树分析法通常用决策树图表进行分析，根据下表的决策树分析法计算，图中机会节点的预期收益EMV分别是90和( ？)(单位:万元)A、160 B.150 C.140 D.100开发或升级开发升级顺利不利顺利不利75% $30025% $6075% $15025% $70-$ 100-$ 40机会节点的EMV $90机会节点的EMV （？）$110$30 TrueFalse-$40$200【例3】在对某项目采购供应商的评价中，评价项有:技术能力、管理水平、企业资质等，假定满分为10分，技术能力权重为20%，三个评定人的技术能力打分分别为7分，8分，9分，那么该供应商的"技术能力"的单项综合分为()。
A、24 C、4. 8 D、1. 6B、8【解析】（7+8+9）/3 * 20% =1.6【例4】评估和选择最佳系统设计方案时，甲认为可以采用点值评估方法，即根据每一个价值因素的重要性，综合打分在选择最佳的方案。
乙根据甲的提议，对系统A 和系统B 进行评估，评估结果如下表所示，那么乙认为()A 、最佳方案是AB 、最佳方案是BC 、条件不足，不能得出结论D 、只能用成本/效益分析方法做出判断。
评估因素的重要性系统A 系统B 评估值评估值硬件40%9080软件40%8085供应商支持20%8090【解析】系统A= 90 *40%+ 80 * 40% + 80* 20% =84系统B = 80*40%+85*40%+90*20% =843、自制与外购决策--采购管理【例5】某项目实施需要甲产品，若自制，单位产品的可变成本为12元，并需另外购买一台专用设备，该设备价格为4000元；若采购，则一件需要17元，现在该项目需要此产品800件，如果你是项目经理，你会采用()的方式获得。
信息系统项目管理师 计算题
信息系统项目管理师计算题
信息系统项目管理师计算题指的是在信息系统项目管理师考试中涉及的数学计算和分析题。
这些题目通常涉及项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理等方面的知识，要求考生根据给定的数据和信息进行计算、分析和评估。
以下是信息系统项目管理师计算题示例：
1.成本估算题：一个软件开发项目的成本估算为100万元，其中人力成本占
60%，设备及其他成本占40%。
如果人力成本增加了10%，设备及其他成本减少了5%，则总成本将增加还是减少？变化了多少？
答案：总成本将增加。
增加后的总成本=原总成本(1+人力成本增加百分比) (1-(设备及其他成本减少百分比))=100(1+10%)(1-5%)=104.5万元，增加了4.5万元。
2.进度管理题：一个软件开发项目计划在20周内完成，每周完成10%的工作
量。
在第8周时，实际完成的工作量只有70%。
请分析项目进度是否存在问题，并提出可能的解决方案。
答案：项目进度存在问题。
原计划每周完成10%的工作量，8周应完成80%的工作量，但实际只完成了70%的工作量，因此存在进度延误问题。
可能的解决方案包括增加人力投入、加班、优化工作流程等措施来加快进度。
同时，要加强项目进度的监控和管理，及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
总结来说，信息系统项目管理师计算题是指针对信息系统项目管理中的数学计算和分析的题目。
这类题目主要考察考生在项目成本管理、进度管理、质量管理等方面的知识和技能，要求考生根据实际情况进行计算、分析和评估，并能够提出相应的解决方案。
2023年下半年系统集成项目管理工程师应用技术计算题(第二批次)
2023年下半年系统集成项目管理工程师应用技术计算
题（第二批次）
计算题（25分）（关键路径法、甘特图、挣值管理、缩短工期的方法）：某信息系统工程项目由ABCDEFG七个任务构成，项目组根据不同任务的特点，人员情况等，对各项任务进行了历时估算并排序，并给出了进度计划，如下图：
项目中各项任务的预算（方框中，单位是万元）、从财务部获取的监控点处各项目任务的实际费用（括号中单位为万元），及各项任务在监控点时的完成情况如下图：
[问题1]（10分）
（1）请指出该项目的关键路径、工期。
（2）本例给出的进度计划图叫什么图?还有哪几种图可以表示进度计划?
3）请计算任务A、D和F的总时差和自由时差?
（4）若任务C拖延1周，对项目的进度有无影响?为什么?
[问题2]（7分）
请计算监控点时刻对应的PV、EV、AC、CV、SV、CPI和SPI。
[问题3]（4分）
请分析监控点时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进的措施。
[问题4]（4分）
（1）请计算该项目的总预算。
（2）若在监控点时刻对项目进行了绩效评估后找到了影响绩效的原因并予以纠正，请预测此种情况下项目的ETC、EAC。
信息系统项目管理常考计算题
常考计算题一、数量经济类：净现值、投资收益率、投资回收期、盈亏平衡点、均衡价格1、现值：未来现金流在今天的价值。
净现值=现值-成本.这种题目你应该会做!2、投资收益率=年平均收益÷总投资.这种题目注意平均的概念就行了.3.回收期：到达一个时间点的期限，在这个时间点，累积收益超过累积成本，项目开始盈利. 这种题目经常考,分为动态和静态两种.对于静态来说,先判断那一年收益超过了成本.本例当中第一年990还没有达到成本,第二年总数(990+1210)超过了成本,因此回收期应该是1年多.多了多少呢?看一下第一年年末成本还差多少钱,差的这些钱在第二年需要多长时间收回,也就是(2000-990)/1210=0.9,那么投资回收期就是1.9.同样的方法,到第二年年末还没有收回,但是到了第三年超过了成本,因此是2年多.然后计算(2000-1000-900)/900=0.1,所以投资回收期是2.1年.注意这里分母的900是2009年折算后的收益.4.盈亏平衡点：盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。
通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。
以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。
盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）。
盈亏平衡点严格按照公式计算,如果你对固定成本和可变成本的概念比较清楚的话应该不难.你可以做一个分析:投入=固定成本+单位变动成本×数量,产出=单位产品销售收入×数量;两式联立,求数量即可.例.假设某IT服务企业，其固定成本为30万元，每项服务的变动成本为1000元/次，提供每项服务的价格为1500元/次，那么该企业的盈亏平衡点为（68）次。
（68）A.200 B.300 C.600 D.9005.均衡价格均衡价格很简单,只用共给函数和需求函数联立求解即可.例.假定某农贸市场上鸡蛋的需求和供给曲线可以由下列方程表示：Qs=100+10P，Qd=540-40P其中，Qd为该市场鸡蛋的需求量（公斤），Qs为该市场鸡蛋的供给量（公斤），P为每公斤鸡蛋的价格，则市场上鸡蛋价格P为（70）元/公斤时，达到供需平衡。
2023年11月信息系统项目管理师计算题
信息系统项目管理师（PMP）是一项专业证书，对于信息技术、软件开发和项目管理领域的专业人士来说至关重要。
PMP认证是由美国项目管理协会（PMI）颁发的，在全球范围内广受认可。
持有PMP证书，不仅能够提升个人在职场上的竞争力，还可以为企业项目管理的规范化提供保障。
针对xxx的PMP考试，我们为大家准备了一套信息系统项目管理师计算题，希望能够帮助考生更好地复习备考，顺利通过考试。
以下是一些例题供大家参考：1. 假设在某个项目中，共有5名团队成员，每名成员每天的工资分别为200美元、250美元、300美元、350美元和400美元。
项目历时10个工作日，每个工作日的工作时间为8小时。
请计算整个项目的人力成本。
2. 项目A需要在15天内完成，项目B需要在20天内完成。
在这两个项目中，共有10名团队成员参与工作。
如果项目A的人力投入占比是60，项目B的人力投入占比是40，请计算项目A和项目B的每日人力投入。
3. 一家公司在进行项目管理时，需要考虑到项目成本、项目周期和项目的风险。
假设该公司的预算为500,000美元，项目周期为12个月，风险评估为20，请计算该项目的预算风险。
4. 在某个项目中，共有三个阶段：规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
每个阶段都需要进行人力投入的计划。
如果规划阶段的人力投入为20，执行阶段的人力投入为50，收尾阶段的人力投入为30，请计算整个项目的人力投入。
5. 一家软件开发公司在进行项目管理时，发现在项目执行阶段出现了额外的成本支出，导致项目的总成本超出了预算。
假设项目的总成本为800,000美元，额外的成本支出占比为10，项目的预算为700,000美元，请计算该项目的成本偏差。
以上是一些关于信息系统项目管理师计算题的例题，希望能够帮助考生更好地理解和掌握相关知识点。
在准备考试的过程中，考生还应该结合实际案例，多做练习题，加强对理论知识的理解和应用。
祝愿所有考生都能取得优异的成绩，顺利通过PMP考试！在PMP考试中，数学和计算题通常是考核考生对项目管理知识点的掌握和应用能力。
信息系统项目管理师五类常见计算题
信息系统项目管理师五类常见计算题1静态回收期与投资回报率IT项目投资收益分析（财务）方法投资回收期（PBP）（Pay Back Period）例子：投资回报率（ROI）2 动态回收期与投资收益率根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
（7）A．1 B．2 C．2.27 D．2.73（8）A．42% B．44% C．50% D．100%投资收益率=1/动态投资回收期从该表能够看出，到第三年即2007年开始收回投资，动态投资回收率要考虑贴现率，只是此表已给出净现值。
第三年要收回-929.93+428.67+396.92=100.34 万元才能将投资全部收回，第三年总共能够收入净现值为367.51，则100.34万元大概需要100.34/367.51=0.27年。
因此，动态投资回收率=2年+0.27年=2.27年。
投资收益率的计算： 925.93万元需要2.27年才能收回，因此每年平均回收925.93/2.27万元，投资收益率=平均每年需要回收金额/总投资金额=925.93/2.27/925.93=1/2.27=0.44=44%3 关键路径识别与进度规划项目有关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，假如使用同意的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划与项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，假如赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就能够开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务务必同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发与编写实际网页代码；③开发与编写电子商务平台表格码。
信息系统项目管理师计算题（期望值）
信息系统项⽬管理师计算题（期望值）本系列⽂章将会对信息系统项⽬管理师考试中出现的各类计算题进⾏汇总解析，并给出分析过程，帮助考⽣备考复习。
更多复习内容请在微信搜索⼩程序 “信息系统项⽬管理师⾼频考点”。
期望值成功或者盈利为正数失败或者亏损为负数保持不变或者维持平衡为零期望值=盈利*百分⽐-亏损*百分⽐+0*百分⽐考题1、对于语⾳识别模块，假设项⽬组根据过去经验得到如下表信息（单位：万元）；请应⽤决策树分析技术，分别计算⾃研和外包的期望货币价值，并判断项⽬组选择外包⽅式是否正确。
答案：⾃研和外包的期望货币价值分别为 —40和39，选择外包是正确的。
解析：由图表得出⾃研失败率为1 - 60% = 40%⾃研的期望货币价值=60%*100 - 40%*50 - 80 = -40外包的失败率为1 - 90% = 10%外包的期望货币价值=90%*100 - 10%*60 - 45 = 3939>-40，所以选择外包注意：本题计算期望值时需要减去成本考题2、某项⽬承包者设计该项⽬有0.5的概率获利200000美元。
0.3的概率亏损50000美元，还有0.2的概率维持平衡。
该项⽬的期望值货币的价值为（）美元。
答案：85000解析：期望值=200000*0.5-50000*0.3+0=85000考题3、某项⽬由40%的概率获利10万元，30%的概率会亏损8万元，30%的概率既不获利也不亏损。
该项⽬的预期货币价值分析（EMV）是（）。
答案：1.6解析：预期货币价值=10*40%-8*30%+0=1.6更多考点信息，请在微信中搜索⼩程序 “信息系统项⽬管理师⾼频考点 ”，也可打开微信扫⼀扫下⽅⼆维码关注⼩程序获取更丰富的考点信息。
信息系统项目管理师常见计算题详解总结
第六章常见数学计算6.1 投资收益分析（1）静态回收期与投资回报率IT项目投资收益分析（财务）方法。
投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）例子：投资回报率（ROI）（2）动态回收期与投资收益率根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是（a）年，投资收益率是（b）。
（a）A．1 B．2 C．2.27 D．2.73（b）A．42% B．44% C．50% D．100%例题解答：投资收益率=1/动态投资回收期从该表可以看出，到第三年即2007年开始收回投资，动态投资回收率要考虑贴现率，不过此表已给出净现值。
第三年要收回-929.93+428.67+396.92=100.34万元才能将投资全部收回，第三年总共可以收入净现值为363.51，则100.34万元大概需要100.34/363.51=0.27年。
所以，动态投资回收率=2年+0.27年=2.27年。
投资收益率的计算：925.93万元需要2.27年才能收回，所以每年平均回收925.93/2.27万元，投资收益率=平均每年需要回收金额/总投资金额=925.93/2.27/925.93=1/2.27=0.44=44% （3）综合模拟案例某IT计划利用企业自有资金开发一套面向陶瓷行业的“电子印花系统”。
经过公司技术部和市场部的联合调研，得出以下初步结论：①产品研发(包括测试和中试)期1年。
②研发费用，包括研发人员工资、设备购置费用、原材料费用、调研费用、技术合作费用、能源动力费用、实验室租赁费用、样机(系统)试制费用、测试费用、中试费用、鉴定费用，以及不可预计的其他费用，总预算为170万元。
③产品销售期5年，预计第1年的销售额略低一点，前3年呈上升趋势，第3年达到销售峰值，第4年开始下降，第5年之后被新一代软件产品所取代。
各年度销售额依次估算为180万元、240万元、300万元、240万元和180万元。
④产品成本包括产品固定成本和产品浮动成本。
产品固定成本是指与销售额无关的成本，如广告宣传费、固定资产折旧费、人员基本工资、管理费等，销售期内每年固定为60万元；产品浮动成本是指随销售额浮动的成本，如原材料费、人员浮动工资、销售税金等，可估算为销售额的50%。
信息系统项目管理师——计算题
【说明】
某信息系统项目包含 A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 十个活动。各活动的历时、成
本估算值、活动逻辑关系如下表所示：
活动名称 活动历时（天） 活动成本估算（元） 紧前活动
A
2
2000
-
B
4
3000
A
C
6
5000
B
D
4
3000
A
E
3
2000
D
F
2
2000
A
G
2
2000
F
H
3
3000
E、GIΒιβλιοθήκη 22000C、H
J
3
3000
I
【问题 1】（10 分）
（1）请计算活动 H、G 的总浮动时间和自由浮动时间。
（2）请指出该项目的关键路径。
（3）请计算该项目的总工期。
【问题 2】（3 分） 项目经理在第 9 天结束时对项目进度进行统计，发现活动 C 完成了 50%，活动 E 完成了 50%，活动 G 完成了 100%，请判断该项目工期是否会受到影响？为什么？
【问题 4】（3 分） 项目经理对项目进度、成本与计划不一致的原因进行了详细分析，并制定了改进措施。假 设该改进措施是有效的，能确保项目后续过程中不会再发生类似问题，请计算该项目的完 工估算 EAC。
10
答案
题目一 【问题 1】（9 分） 答案：
信息系统项目管理师
1、关键路径：ADCEIJ，总工期：21 天。 2、E 在关键路径上，它的总时差、自由时差均是 0 天； G 的总时差、自由时差均是 1 天。 【问题 2】（5 分） 答案：由于题目中给出限制，“只有活动 B、D、I 有可能缩短工期”，在费用最少的工期 压缩方案为：D 缩短 1 天，I 缩短 1 天；额外增加的费用为 5500 元。 【问题 3】（4 分） 答案：1、强制依赖关系 2、选择依赖关系 3、外部依赖关系 4、内部依赖关系 【问题 4】（9 分） 答案：1、BAC=总预算-管理储备=20﹣2=18 万元 2、EV=PV×0.6=12×0.6=7.2 万元 CV=EV﹣AC=7.2﹣10=﹣2.8 万元 SV=EV﹣PV=7.2﹣12=﹣4.8 万元 3、按当前绩效继续执行，属于典型偏差 因此：ETC=（BAC﹣EV）/CPI=（18﹣7.2）/CPI =10.8/CPI=10.8/（EV/AC） =10.8×AC/EV=10.8×10/7.2=15 万元
信息系统项目管理师 高级 计算题
信息系统项目管理师是当前企业中非常热门的职业，随着信息技术的不断发展和应用，对于企业信息系统的建设和管理需求也越来越大。
在这样的背景下，信息系统项目管理师的职业需求也随之增长，成为企业管理中不可或缺的一环。
作为信息系统项目管理师，需要具备较高的专业素养和计算能力，下面我们将介绍一些高级计算题，来考验信息系统项目管理师在面对复杂项目时的解决能力和计算能力。
1. 请计算以下项目的风险价值：项目A的风险概率为0.3，风险影响为xxx元；项目B的风险概率为0.2，风险影响为xxx元；项目C的风险概率为0.5，风险影响为xxx元。
解答：项目A的风险价值 = 风险概率 * 风险影响 = 0.3 * xxx = xxx元；项目B的风险价值 = 风险概率 * 风险影响 = 0.2 * xxx = xxx元；项目C的风险价值 = 风险概率 * 风险影响 = 0.5 * xxx = xxx元。
2. 请计算项目经理能够对项目进度进行有效控制的概率：项目A的进度控制概率为0.8；项目B的进度控制概率为0.6；项目C的进度控制概率为0.9。
解答：项目经理能够对项目进度进行有效控制的概率 = 进度控制概率之积 = 0.8 * 0.6 * 0.9 = 0.432。
3. 请计算以下项目的整体进度指标：项目A计划完成时间为12个月，实际完成时间为10个月；项目B计划完成时间为18个月，实际完成时间为15个月；项目C计划完成时间为24个月，实际完成时间为20个月。
解答：项目A的整体进度指标 = 实际完成时间 / 计划完成时间 = 10 / 12 = 0.83；项目B的整体进度指标 = 实际完成时间 / 计划完成时间 = 15 / 18 = 0.83；项目C的整体进度指标 = 实际完成时间 / 计划完成时间 = 20 / 24 = 0.83。
4. 请计算以下项目的成本绩效指标：项目A的预算成本为xxx元，实际成本为xxx元；项目B的预算成本为xxx元，实际成本为xxx元；项目C的预算成本为xxx元，实际成本为xxx元。
信息系统项目管理师计算题分析及解答
1 经济可行性研究 1.1 资金时间价值的计算1.1.1 终值（将来值 Future Value ） 终值指本金经过一段时间之后的本利和。
（1）单利终值的计算 （单利法――指仅仅以本金计算利息的方法） 已知P 求F(1)F P i n =⨯+⨯例1： 借款1000元，借期3年，年利率为10%，试用单利法计算第三年末的终值是多少？解：P=1000元 i=10% n=3年三年末的终值为 F=P×(1+n×i)=1000×(1+3×10%)=1300元2 复利终值的计算 （复利法指用本金和前期累计利息总额之和为基数计算利息的方法，俗称―利滚利‖。
）n i P F )1(+=n i )1(+是利率为i ，期数为n 的1元的复利终值，称为（复利）终值系数，其数值可查阅―复利终值系数表‖例2：某项目投资1000元，年利率为10%，试用复利法计算第三年末的终值是多少？元1331331.11000%)101(1000)1(3=⨯=+=+=ni P F<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 1.1.2 现值（现在值 Present Value ） 已知F 求P现值是指未来收到或付出的一定资金相当于现在的价值，可由终值贴现求得。
1 单利现值的计算/(1)P F i n =+⨯例3：计划3年后在银行取出1300元，则现在需要一次存入银行多少钱？（年利率为10%）元1000%10311300=⨯+=P2 复利现值的计算/(1)n P F i =+1/(1)n i +是利率为i ，期数为n 的1元的复利现值，称为（复利）现值系数（贴现系数、贴现因子、折现系数），其数值可查阅―复利现值系数表‖例4：计划3年后在银行取出1300元，则现在需要一次存入银行多少钱？（年利率为复利10%）元71.976%)101(13003=+=P<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 1.1.3 货币时间价值--案例计算 例5：某软件公司项目A 的利润分析如下表所示，设贴现率为10%，第二年的利润净现值是（9）元（9）A. 1,378.190 B. 949,167 C. 941.322 D. 922.590NPV t=2=21139(110%)=+1139 / 1.21 =941.322 答案：C<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 例6：某企业年初从银行借款200万元，年利率3%。
信息系统项目管理师软考高项：【计算题专题02】进度类计算(中)
请计算项目总工期。 【问题3】（19分）
【问题2】（3分） 总工期为44
（1）请计算关键路径上各活动的可缩短时间、每缩短1天增加的费用和增加的总费用,将关键路径上各活 动的名称以及对应的计算结果填入答题纸相应的表格中。
（2）项目工期要求缩短到38天,请给出具体的工期压缩方案并计算需要增加的最少费用。
分析:ABCFHIK=2+4+10+6+6+7+2=37 ABCDIK =2+4+10+4+7+2=29
请给出项目关键路径。 ABCDGLN=2+4+10+4+5+8+4+6=43 ABCDGJMN=2+4+10+4+5+8+5+6=44
【问题2】（3分）
ABCEJLN=2+4+10+7+8+4+6=41 ABCEJMN =2+4+10+7+8+5+6=42
例3-高项-2021上案例真题
【问题1】 关键路径:AEGH（2分）和ADFH（2分）两条 【江山老师解析】此问非常简单，送分的
【问题2】 工期:10+5+5+5=25天（1分） 总成本=直接成本+间接成本=14900+25*500=27400元（2分） 【江山老师解析】此问非常简单，千万别漏加了间接成本哦；但是出题人把题目出错了，把B的 正常完工直接成本10写为了0，其次需要注意表格单位，是百元【总成本】还是百元/天【每天 的成本】注意审题
活动B、D、I最多可以缩短的天数以及额外费用如下:
信息系统项目管理师五类常见计算题(DOC 8页)
信息系统项目管理师五类常见计算题(DOC 8页)5 计算完工概率标准正态分布时区间（-1,1）或正态分布时区间（μ-1σ,μ+1σ）的面积占总面积的68.27%；标准正态分布时区间（-1.96,1.96）或正态分布时区间（μ-1.96σ,μ+1.96σ）的面积占总面积的95%；标准正态分布时区间（-2.58,2.58）或正态分布时区间（μ-2.58σ,μ+2.58σ）的面积占总面积的99%。
（2007下）完成活动A所需的时间，悲观（P）的估计需36天，最可能（ML）的估计需21天，乐观（O）的估计需6天。
活动A在16天至26天内完成的概率是（37）。
A.55.70%B.68.26%C.95.43%D.99.73%6 成本估算7 挣值分析挣值(Earned Value)分析▪挣值表示在测量时点已完成工作量的计划费用▪挣值分析是测量执行情况的常用方法，它整合了范围，费用和进度测量，从而帮助IT项目管理者评价IT项目执行情况挣管理的关注点▪IT项目的进度是超前还是落后？▪预算是否超支？▪资源的利用是否有效？▪还需要对IT项目投入多少费用？挣值管理（EVM）▪IT项目成本偏差CV (Cost Variance)●CV=EV-AC●如果CV>0，表示IT项目实际成本在预算之内；如果CV=0，表示IT项目实际成本符合预算；如果CV<0，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。
▪成本偏差百分比（CV%): CV%=CV/EV*100%▪成本绩效指数CPI (Cost Performance Index)●CPI=EV/AC●如果CPI>1，表示IT项目实际成本低于预算；如果CPI=1，表示IT项目实际成本符合预算；如果CPI<1，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。
▪IT项目进度偏差SV (Schedule Variance)●SV=EV-PV●如果SV>0，表示IT项目进度提前；如果SV=0，表示进度符合计划；如果SV<0，表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。
信息系统项目管理师-计算题-典型
1、某项目基本信息如表所示：问题1：（1）绘制项目计划的双代号网络图（2）请给出项目计划工期及关键路径计划工期：adgij；关键路径：170天（3）请按照计划分别计算活动a和b的总时差活动a的总时差：0；b的总时差：30天问题2：（1）项目要求150天完工，请写出关键路径上可压缩的活动成本变化情况；关键路径的可压缩活动有：d、g、i；d活动压缩之后成本由70*20=1400元变为110*10=1100元。
可节约成本300元；g活动压缩之后成本由90*30=2700元变为125*20=2500元。
可节约成本200元；i活动压缩之后成本由62.5*25=1526.5元变为91.5*15=1372.5元，可节约成本190元；（2）请绘出成本最优的压缩工期的方案和总成本的变化情况；成本最优方案：活动b、c、d、f、g、i都压缩，按此方案节约成本994元；原来成本：60*100+45*45+10*28+20*70+40*100+18*36+30*90+15*37.5+25*62.5+35*120=压缩后成本：60*100+30*63+5*43+10*110+40*100+10*54.4+20*125+15*37.5+15*91.5+35*120问题3：请写出压缩工期为150天后的项目关键路径aehi adgij问题4：如项目不进行压缩，还按原计划进行，实施到第80天时，项目经理发现acd活动已经完工，b活动完成了一半，各计划的实际支出为a活动6500元，b活动1000元，c活动280元，d活动1400元。
假设项目每个活动的预算按照活动工期平均分配。
请计算到第80天时，活动b的绩效情况，并写出判断依据。
截止到第80天活动b应该完成的工作量为pv=45*20=900截止到第80天活动b完成的工作量ev=45*45/2=1012.5截止到第80天活动b花费AC=1000Spi=ev/pv=Cpi=ev/acb活动进度超前，成本节约2、已知某公司承担一个旅游信息监管系统的开发，整个项目划分为四个阶段九项活动，项目相关信息如表所示：问题1：结合案例：（1）每个活动的乐观、可能和悲观成本【工期】服从β分布，请计算每个活动的成本【工期】，并绘制项目的时标网络图。
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双倍余额递减法(DDB)： 年折旧率＝2/折旧年限*100％ 年折旧额＝固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝ 2/5*100%＝140% 1年折旧额＝ 10000*40%=4000元 2年折旧额＝ (10000-4000）*40%=2400元 3年折旧额＝ (6000-2400)*40%=1440元 从第四年起改按直线法计算折旧
卖方的佣金：19200-16000＝3200 情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高 于最高价24000.
卖方的佣金：24000-25000＝-1000. 2、成本报销(CR)
成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激 励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。 举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。如果 发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总 价计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200 情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固 定佣金。 举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际 成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000 情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000 成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来 计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金 也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。 举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况 1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如 下： 情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600 情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500 成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BACEV
基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BACEV)/CPI EAC:完工总费用预算
使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC 使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI计算
后.
测量绩效的费用基准不合
理
2
CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超 前.
赶工
3
CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落 资源没有真正投入到项目
后.
工作中.
4
CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超 前.
项目团队的绩效水平高 测量绩效的费用基准不合 理
5
CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现 与预期相一致.
EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证
最常用)
使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法: 自下而上的统计法. 公式估算法:
五 决策树分析（232）
阐述决策和相关事件间的相互作用。不能表明风险 如何联动发生
六 合同
一、合同类型： 佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的 酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）. 激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积
极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。 1、固定价合同（FP）
*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为 CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告 法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
组态
状况
造成状况可能原因
1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落 项目团队的绩效水平差
4、5年折旧额＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元 年数总和法(SQY)：
年折旧率＝ 尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％ 年折旧额＝ (固定资产原值－预计净残值）×年折旧率 举例计算：1年折旧率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%
1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元
三 挣值计算
实现价值技术(EVT)
1、基本指标: EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用 AC(ACWP):实际费用 BAC:完工预算，项目总的估算费用 BDAC:基准完工工期 2、差异分析: CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV 3、绩效分析: CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测: ETC:完工尚需费用预算
三、其他
现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944 净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672 价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本) 运营利润：收入-（直接成本+间接成本） 运营资本：当前的资产-当前的债务 AD:工作数量（活动范围）/生产率 Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0， 随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。 收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回 报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成 本）。 内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。
三、合同类型与风险 固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风
险。
计算题汇总
一 网络技术
计算关键路径 计算总浮动时间 计算自由浮动时间
二 三点估算
估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值 作为该活动的期望工期。Beta概率分布的公式是： 期望值 = (乐观的 + 4 x最可能的 + 保守的)/6 方差 = (乐观的 - 保守的)/6
对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总 面积的68%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；3个标 准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99%。因此我们可以知道，项 目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成 的概率是(50%+(68%/2))=84%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的 概率是(50%+(95%/2))=97.5%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的 概率是(50%+(99%/2))=99.5%。
佣金计量为成本的百分比，则是CPPC合同。 3、时间材料(T&M)
时间材料合同（T&M）或单价合同（UPC）：可以看作是固定价 合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的 单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。 举例：10小时*10元/小时＝100元。 二、合同类型选择 1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作 范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。 2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖 方的精力，否则不能选择。 3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。
固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控 制成本，获利可能性达到最大。 固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种 方式来计量激励。 举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30， 最高价24000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本 25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用). 20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守). 0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的). 6、EVT绩效指数的解读: 基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所 标:
1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。 年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％ 年折旧额＝ 固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6% 年折旧额＝ 10000*19.6%=1960元
2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设 备的老化，计量的折旧费递减。
年份ห้องสมุดไป่ตู้
年折旧 率
年折旧额
1 33.33% 3266.67
2 26.67% 2613.33
3 20.00% 1960.00
4 13.33% 1306.67
5 6.67% 653.33
举例计算：年折旧率＝ 2/5*100%＝140% 1年折旧额＝ 10000*40%=4000元 2年折旧额＝ (10000-4000）*40%=2400元 3年折旧额＝ (6000-2400)*40%=1440元 从第四年起改按直线法计算折旧
卖方的佣金：19200-16000＝3200 情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高 于最高价24000.
卖方的佣金：24000-25000＝-1000. 2、成本报销(CR)
成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激 励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。 举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。如果 发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总 价计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200 情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固 定佣金。 举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际 成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000 情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000 成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来 计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金 也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。 举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况 1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如 下： 情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600 情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500 成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BACEV
基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BACEV)/CPI EAC:完工总费用预算
使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC 使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI计算
后.
测量绩效的费用基准不合
理
2
CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超 前.
赶工
3
CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落 资源没有真正投入到项目
后.
工作中.
4
CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超 前.
项目团队的绩效水平高 测量绩效的费用基准不合 理
5
CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现 与预期相一致.
EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证
最常用)
使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法: 自下而上的统计法. 公式估算法:
五 决策树分析（232）
阐述决策和相关事件间的相互作用。不能表明风险 如何联动发生
六 合同
一、合同类型： 佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的 酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）. 激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积
极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。 1、固定价合同（FP）
*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为 CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告 法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
组态
状况
造成状况可能原因
1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落 项目团队的绩效水平差
4、5年折旧额＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元 年数总和法(SQY)：
年折旧率＝ 尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％ 年折旧额＝ (固定资产原值－预计净残值）×年折旧率 举例计算：1年折旧率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%
1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元
三 挣值计算
实现价值技术(EVT)
1、基本指标: EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用 AC(ACWP):实际费用 BAC:完工预算，项目总的估算费用 BDAC:基准完工工期 2、差异分析: CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV 3、绩效分析: CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测: ETC:完工尚需费用预算
三、其他
现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944 净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672 价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本) 运营利润：收入-（直接成本+间接成本） 运营资本：当前的资产-当前的债务 AD:工作数量（活动范围）/生产率 Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0， 随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。 收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回 报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成 本）。 内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。
三、合同类型与风险 固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风
险。
计算题汇总
一 网络技术
计算关键路径 计算总浮动时间 计算自由浮动时间
二 三点估算
估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值 作为该活动的期望工期。Beta概率分布的公式是： 期望值 = (乐观的 + 4 x最可能的 + 保守的)/6 方差 = (乐观的 - 保守的)/6
对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总 面积的68%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；3个标 准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99%。因此我们可以知道，项 目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成 的概率是(50%+(68%/2))=84%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的 概率是(50%+(95%/2))=97.5%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的 概率是(50%+(99%/2))=99.5%。
佣金计量为成本的百分比，则是CPPC合同。 3、时间材料(T&M)
时间材料合同（T&M）或单价合同（UPC）：可以看作是固定价 合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的 单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。 举例：10小时*10元/小时＝100元。 二、合同类型选择 1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作 范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。 2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖 方的精力，否则不能选择。 3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。
固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控 制成本，获利可能性达到最大。 固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种 方式来计量激励。 举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30， 最高价24000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本 25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下： 情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用). 20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守). 0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的). 6、EVT绩效指数的解读: 基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所 标:
1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。 年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％ 年折旧额＝ 固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6% 年折旧额＝ 10000*19.6%=1960元
2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设 备的老化，计量的折旧费递减。
年份ห้องสมุดไป่ตู้
年折旧 率
年折旧额
1 33.33% 3266.67
2 26.67% 2613.33
3 20.00% 1960.00
4 13.33% 1306.67
5 6.67% 653.33