合资合作企业管理模式

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广东工程职业技术学院　何　新　

改革开放三十几年来，作为改革开放基本　

国策的重要组成部分，吸引外资工作取得了巨　大的成绩。中外合资、合作经营企业，由于企　

业的经营活动通常要与国内外各方发生经济　联系，档案的形成背景复杂，环节繁多．从其内　

容和形式到组织管理都有一些明显的共同特　点。　

一、档案的形成者的特点　

从内容上看．外商投资企业的档案包括企　业创建阶段形成的文件，董事会活动中形成的　文件，经营管理和生产技术活动中形成的文　

件，工会活动，员工管理，及社会活动中形成的　文件等。其中，由于外商投资企业多属跨国公　司，因而其转让技术材料的具体形成者也往往　

具有多元性特点。合资企业档案的形式多样　

化并呈现出复杂化的特点。第一，外方提供的　文件材料形式多样。外国公司提供的图样主　要为缩微胶片，但同时也有底图（二底图）、复　印图，文字材料有印刷件和复印件等，此外。还　有各种系统软件（如磁盘、磁带等）。这些文件　

材料的材质和规格有很大差别。第二．文件材　料来源多样化。首先国别多。由于合作商遍布　

世界各地．因此形成的文件材料涉及的国家　多，使用的文种多。其次版本多。　二、外资企业档案管理和组织特点　１．档案收集难　外商投资企业档案材料的形成和来源渠　

道复杂，收集范围及对象涉及国内外。这就增　

加了收集工作的难度。尤其是外商投资企业　的档案管理与我国的档案管理规范有矛盾。　例如，在我国大多数企业，科技文件材料特别　

是产品技术材料的形成及其归档保存形式具　有成套性的特点．然而，受外国合营者技术文　

献管理方法的影响，合资企业引进技术档案材　料的管理方式与上述成套管理的原则大相径　

庭，文件材料的排列、编号互不联系，不以项目　为单位，具有很大随意性，表现出非成套性管　

理的特点。　２．对档案管理人员要求高　

档案内容和形式的繁杂对外商投资企业　档案的整理、保管及提供利用等工作提出了更　高的要求。档案的内容涉及的行业、专业类别　

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８Ｏ年代初期，中国的市场刚刚开放，　市场经济的大潮席卷中国大地。市场开放　了－国外企业纷纷进入中国市场，然而，　在巨大的文化、社会差异面前，外国企业　虽然拥有先进的技术和雄厚的资金，却　很难施展，而最好的办法，就是寻找有　定政府及技术背景的公司进行合资合　作，进而占领中国市场。　与此同时，面对市场大潮的洗礼，　些国内企业被动地走向市场，一方面严重　缺乏资金，另一方面也缺乏人才及技术的　储备，正处于濒临倒闭的窘境。　当时，中国在高新技术研发上处于　落后地位，国内市场高度封闭，在这种　情况下，“以市场换技术”的政策应运而　生，国内很多企业开始尝试走与国外企　业合资合作的道路。改革开放之初，无　论是在日化、汽车，还是在电信及其它　领域，合资企业在我国外商直接投资中　直占有绝对优势，比例大致￣ｉＮ７ｏ％－　８０％，也因此有“合资中国”之称　然而，市场真的为我们换来了技术　吗？以通信行业为例，国外企业如摩托罗　拉、爱立信等企业通过合资合作，在中国　的２０市场中占据了绝对的优势，抢占了　绝大部分的市场份额，在合资企业中的　股权比例也是一度攀升，而中国企业呢？　今天的首信、东信、ＢＩＳ　Ｃ等企业在与国　外企业经过一番“亲密接触”之后，又是　怎样的～种状况？　

在合资公司里，＂ａＫ４Ｎ得到的　最主要的是利润分　，东方通信　集团　下简称东信）前董事长施继　兴如是说。无论是东信　首信，还　；￣．ＢＩＳＣ，都通过走舍资合作之路，　创造过前所未有的辉煌　资金的积累　１９８８年，原邮电部杭帅Ｉ通信设备厂　是一个仅有３０００多万元产值、不足２０００　万元净资产的作坊式的工　当时我国的　通信产业分为几大类：交换类、传输类和　用户终端产品，其中又分为有线和无线　通信产品，交换产品分布在上海５２０厂＝　洛Ｆ￣５３７厂＝长春５１３厂等；传输产品分布　在眉山５０５ＩＺ，上海５１９厂＝广外１５２４厂等；　微波产品有北京５０６厂和西安５０３厂等。　当时，正处于计划经济向市场经济过渡　的阶段，不少企业都面临着与杭卅『通信　设备厂相同的命运。　与此同时，摩托罗拉、爱立信、诺基　亚等企业也先后进人中国市场，它们一方　面与国内运营商展开合作，另一方面开　始寻求合作伙伴，以图在中国市场得到　快速发展。　于是，摩托罗拉与东信（原邮电部杭　Ｉ、Ｉ＇１通信设备厂）、爱立信与南京熊猫、诺　基亚与首信（原北京邮电通信设备厂）、上　海广电与西门子相继开始了合资合作，经　过几年的发展，这些国内企业先后在国　内通信设备领域占据了领先的地位　１９９６年，东信的年销售额达到４Ｏ　８　亿元，人均销售额为３００余万元，高于一　些外资企业。与摩托罗拉合作６年来，东　信产业规模扩大约１００倍，国有资产净增　近８０倍。东信１９９６年发行ｌｑＬＢ股￣Ｈ４０００　万Ａ股于上海上市，当年筹资１０４ｇ元，市　值达１００亿元，东信品牌开始亮相。与此　同时，　通过与东信的合作，摩托罗拉各　类产品在中国的销售额从１９９０年的几亿　美元拓展￣１９９６年的３Ｏ亿美元，约占该　公司总营业额的１／１Ｏ，摩托罗拉品牌在　中国家喻户晓。　与东信的情况相类似，通过与诺基　亚的合资，也使首信从当年的困境中解　脱出来　１９９５年３月，北京邮电通信设备　厂（首信）与诺基亚合资成立了北京诺基亚　移动股份有限公司，生产ＧＳＭ蜂窝系统　与手机，双方各占５Ｏ％股权。几年后，首　信的年销售收人由１９９１年的４０４０万元猛　增至２００１年的２７３．５亿元，在中国进出口　额排名中位列第四。　Ｉ　ｕ／　ａｐｔ。／　

企业合资合作应注意的问题

有人说，企业找合资合作伙伴好比找情人，要合适很难。我的观点是，企业找合资合作伙伴就好比是找丈夫或找老婆，不仅仅是情人那样简单的问题。对此，根据相关案例就合资合作中股份、风险、利益、财务、人事、客户管理等问题进行一些简单总结，以期对相关人员有所帮助、启发、参考和借鉴。

首先澄清几个概念

一是融资和合资。所谓融资，主要是以金融机构的支持为核心操作模式的合作方式，包括企业上市、投资集团资金投资等渠道。融资合作的方式的核心是资本运作，表现特点是资金注入方一般情况下不参加经验和管理，仅仅对资本运行的风险进行控制，控制的方式包括财务审计、报表监控等，比如说现在闹得沸沸腾腾的法国达能和杭州娃哈哈之间的问题，主要属于融资合作的范畴，达能主要是进行资本操作，不参与具体经营管理，仅仅进行财务审计和报表控制等。而合资，主要是指两个以上的企业，可以以企业的名义也可以以企业股东的名义进行合资，共同出自，共同经验，共享利益，共担风险，法律上对公司资本承担有限责任(故注册形式为有限责任公司)。

二是资合与人合。融资属于资本运作的层面和范畴，属于资合的范畴。合作的依据主要是企业资本的运行风险和安全收益性，主要看合作双方的资本实力和经营实力，及市场实力，对合作双方个人的信任、性格等不很讲究；合资则属于人合的范畴，合作的依据主要是双方有共同的经营目标和市场远景，双方通过了解建立了一定的人身信任，合作双方的性格、脾气等都经过互相认可的情况下，才能进行具体的合作。

本文主要谈的是合资合作也就是“人合”层面合作的问题。

一、合资合作的基本原则

原则一：把找合资合作伙伴看成是找对象而不要看成是找情人。合资合作的基础是人合，找情人也要脾气性格合，找对象也要脾气性格合，但责任和后果是不同的。找情人不涉及财产问题，合得来就合，合不来或腻歪了就散，但找对象不同，涉及财产问题，涉及子女问题，过不下去了要离，还涉及财产分割，子女抚养，共同债务分担等等。从这个意见讲，找合资合作伙伴更象是找对象，因为合作会涉及许多实际性问题，特别是利益风险等等。

合资公司管理模式

一、从管理方式划分

1。共同管理型，双方都通过向合资企业委派管理人员参加企业经营管理，达到控制企业的目的.从董事名额的分配,到董事长总经理的选聘，乃至一般工作人员的构成均体现“对等原则”

2.单方管理型，除董事人员外，企业全部管理人员由一方单位选派，日常经营管理工作完全由其选派的人员负责。显而易见，人事关系相对共同管理型企业要简单，在日常管理工作中的双方间的矛盾已不存在.

3。复合管理型即一方为主管理企业,而另一方选派1~2名代表参加合资企业的日常经营管理工作，以达到监督并反馈企业经营管理工作情况的目的。

二、各种模式的优缺点

1、共同管理，会使企业始终处于合资双方的经营理念管理方式、行为准则的冲突之中,致使效率低下、对市场反应迟钝、员工关系紧张、经营管理不善。一方面,经过较长时间的磨合，双方分别强加于合资企业的理念、方式、准则均趋于统一，会出现一种近似于折中的模式为双方所接受;另一方面,双方共管这一体制所固有的弊端仍未根除，难以与快节奏、高效率、科学化规范化管理的企业相匹敌，它将严重地制约着企业市场竞争能力的增长。这种体制责任不清、权力不明。双方负责,常是双方不负责,而且单方也无法负责双方都有权力，且权力相等，既有赞成权，也有否决权，离开任何一方的赞同，另一方则权力无效。这种极强的制约机制不仅限制了对方权力的发挥，而且束缚自身运用权力发展企业的能力。随着我国市场经济体制的完善和企业的进步，双方共同管理的合资企业相对于国内其他企业的领先优势将逐渐缩小，甚至丧失优势.

2、单方管理模式,此种模式多是合资双方中一方为非合资公司业务相关企业，该企业不通晓也无能力参与对合资企业的日常管理.同时，合资双方关系良好，相互信任，尤其是放弃参与企业日常经营管理权的一方，确信自己的利益会受到对方的尊重，并且对方的经营管理能给双方投资者带来较好利益。在这种模式下，企业减少了内部管理上的摩擦,没有了干扰，政令畅通，反应迅速,决策及时，效率提高,在经营管理工作中，可更多地借助经营管理方投资公司的经验体制、力量、影响。缺陷是吸收了非管理方的资金,但没有或很少吸收借鉴他们的经营管理理念和经验.此种类型企业在经营管理上责、权、利分明，成功率较高,利益是投资双方共同追求的目标责任产生压力和经营管理的动力，负责企业经营管理的一方要对另一方获取利益负责，故此，负责企业经营管理的一方将刻意经营，创造良好业绩。