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情境领导模型分析

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第 1 页 共 12 页 情境领导模型分析

篇一：情境领导理论的类型和现实指导意义

情境领导理论的类型和现实指导作用

指示性领导（高任务，低关系）：领导者告诉下属何时、何地、如何去做何事。 教导（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性行为

参与（低任务，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

授权（低任务，低关系）：领导者提供极少的指导或支持

指 示 性 领 导

给于指示、告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做、告诉部属对策与决策、仔细密切督察部属的工作状况、帮助部属提出及控制决策与问题解决、帮助部属计划活动、帮助部属澄清问题、帮助部属建立目标、帮助部属确定他/她的角色

教 导 性 领 导

与部属一起研讨，订出行动计划、向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见、先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策、支持并赞美他/她的积极主动、指出问题、为他/她制订目标、指示他/她的工作方向、评估他/她的工作绩效

支 持 性 领 导 第 2 页 共 12 页 当他/她需要时，一起与他/她解决问题，制定决策、当他/她需要时，提供意见或资源给他/她、教导他/她如何去解决问题、确认他/她有完成工作的能力、问他/她如何可将工作做好或如何去做、帮助部属评估他/她的工作

授 权 性 领 导

允许他/她去制定计划，解决问题，做决策、让他/她自己评估他/她自己的工作、让他/她主动全权去做、将功劳归附于他/她、让他/她自己去发现问题，找出问题、一起共同设立目标 不定期偶尔看一下他/她的工作绩效

篇二：情境领导

情境领导Ⅱ 引导员工发展的诀窍（上）

20XX-12-26

情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，针对特定的目标或任务，经由时间的累积，达到最高的工作成效。也可以说，它是协助下属在工作上转变为能够自动自发、自我指导的一种过程。

情境领导Ⅱ的基础，是建立在下属的工作能力和工作意愿（发展阶段）与领导者所提供的指导和支持（领导型态）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。唯有当领导者的领导型态能与下属的发展阶段相匹配时，他的领导才能成为有效的领导。 第 3 页 共 12 页 想要获得有效的领导结果，需要对下属有深入的了解，诊断下属处于什么样的发展阶段，这可以帮助领导者选择与之对应的最恰当的领导型态，以发展下属的技能、调动其积极性、并实现企业目标。

诊断下属的发展阶段

员工个人的发展阶段是两个因素的组合：工作能力和工作意愿。

工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的与任务相关的，并

且可转移的知识和技能，它随着时间的转移而获得。与当前目标或任务具体相关的知识与技能来自、经验，以及在他人指导下的实践。可转移的知识与技能是“通用”技能，它可以与许多目标和任务相关并运用于多种情境，譬如，、组织、解决问题和良好的沟通能力等。判别工作能力最好的方法，就是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作能力是可以成长、提高的。

工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。积极性是指个人对目标或任务的兴趣和热情，能够由一个人的专注程度、活力、精力、面部表情，甚至言词等行为举止当中看出来。信心是指个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或执行一项任务，是一个人相信自己有做好某件工作的能力。如果积极性或信第 4 页 共 12 页 心两者之中有任何一项显得低落或缺乏，则工作意愿必然是低的。

发展阶段依具体的某一个目标或任务而定，并不是对个人技能或态度的整体评分。依照在特定目标或任务上所具备的工作能力强弱和工作意愿高低，员工个人的发展阶段共分为四种（见图表1）：

四大发展阶段

D1 热心的生手

处于D1阶段的下属对目标或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经验。

D2 憧憬幻灭的学习者

处于D2的下属通常已经发展了一些与目标或任务相关的技能，但还未达到胜任的程度，受到挫折后，会感到沮丧、不知所措、迷惑，丧失积极性。

D3 能干谨慎的执行者

处于D3的下属有较好的与目标或任务相关的技能，但他们的信心却并

不稳定，有时会迟疑、无把握、犹豫不决，有时会缺乏信心、显得自责，进而对目标或任务失去兴趣。

D4 独立自主的完成者

处于D4的下属已经完全掌握目标或任务，并感到兴奋，具有积极性和有理由的自信。 第 5 页 共 12 页 重点讲解：D2——憧憬幻灭的学习者

这个阶段的员工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括：

〃具有某些知识与技能，未达到胜任的程度

〃受到挫折，也许准备退却

〃沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑

〃正在发展与学习；需要打消顾虑，认识到犯错是学习过程的一部分 〃不可靠、反复无常

案例

David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员，已经做了五年的时间。这五年中，他由一名普通的操作员成长为公司的技能模范，

他做出来的配件产品合格率可以达到99%。由于他的突出表现，4个多月前，他被提升为生产主管，负责管理12名操作员。当David被升职负责生产团队时，他非常兴奋，感到非常的自豪。但是很快，David就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多。他再不用自己去操作机器，但必须通过下属来完成任务。公司的部门领导一直很信任他，虽然他负责的产品质量已经出现问题，但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他管理的操作员们关系都很好，但是他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了。他不清楚如何通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题。 第 6 页 共 12 页 David目前处于哪个发展阶段？

前面提到发展阶段是在特定目标或任务下，工作能力和工作意愿的组合。在带领团队完成合格产品这个目标下，David的工作能力和工作意愿是怎样的呢？

工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的既有知识、技能和可转移的知识、技能，它随着时间的转移而获得。David带领的团队负责的产品质量已经出现了问题，并且“他不清楚怎么通过下属们来完成任务，也不知道怎样纠正出现的质量问题”。这说明他目前的能力还不能胜任，工作能力弱。

篇三：情境领导模型

情境领导模型

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领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书第 7 页 共 12 页 在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》

的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。

如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并第 8 页 共 12 页 无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。

情境领导模型的基本内容

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。

这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。

识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有

关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验方面却力不从第 9 页 共 12 页 心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。

诊断被领导者的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。

准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。

准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。

准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。

关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同

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中国企业家领导行为三维模型分析与应用

中国企业家领导行为三维模型分析与应用

CHINESE TALENTS 2008.10 63中国企业家领导行为三维模型分析与应用企业家的领导行为对企业的生存和发展具有重要的影响作用，这一点对处于发展初期的中国企业而言显得至关重要。根据2006年统计资料显示，中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌的生命力平均不足2年。因此，研究国内企业家的行为特点，分析其对组织的影响，对改善领导行为以提升企业竞争力，具有重要的理论与现实意义。本文在问卷调研的基础上，研究我国企业家领导行为的现状与特点，并探讨了中国企业家在领导行为方面需要注意和改进的方向。领导行为研究方法在领导行为研究中，一般采用二维的分类方法，例如任务型—关系型、变革型—交易型和专制型—参与型的领导行为分类模式。任务型—关系型领导行为的分类方法主要基于20世纪40年代俄亥俄州立大学和密执根大学的研究成果;变革型—交易型领导的二维模型，则是Bass(1985)基于Burns在政治学领域的研究成果提出的领导行为分类方法;专制型—参与型领导模型，主要是从领导者与下属之间权力分配角度来研究领导行为。尽管以上领导行为分类方式为理解领导行为的有效性提供了重要视角，但往往存在过于简化领导行为，解释力度有限的问题。从团队层面来看，领导者不仅影响单个的成员，同时也通过作用于下属和相关资源而对整个组织产生作用。但在以往的研究中，群体的作用常常被忽略。因此，有必要加以改进。Ekval和Arvonen(1991)认为，任务型—关系型领导行为模型适用于较为稳定且易于预测的环境;而在当今变化的环境中，还需要强调发展导向(development -oriented)，因此他们提出了任务、关系和发展的领导行为三因素模型。Yukl进一步指出，可以按任务导向(task-oriented)、关系导向(relation-oriented)和变革导向(change-oriented)三个维度来划分领导行为。与三因素模型相比，某些特殊的领导行为可能会在不只一个维度上有所体现，具体的领导行为将涉及三个维度之一或是它们的一个组合，但在不同维度上的得分会有差异(Yukl， 1998)。与已有的任务型—关系型分类方式相比，任务导向(T)、关系导向(R)和变革导向(C)领导行为的分类方式将会更全面而准确地定义领导行为。在既定的情境里，有效领导者决定在任务导向、关系导向和变革导向下什么样的行为是合适的和有效的。三个维度定义如下:1.任务导向行为(T):主要与任务实现有关，包括操作性规划、解释任务角色和监督操作过程和绩效表现；2.关系导向行为(R):主要与改进同下属关系和提高下属的工作满意度有关，包括富有同情心和乐于助人，认可、培训和引导下属，鼓励他人参与决策制定，鼓励合作;3.变革导向行为(C):主要与公司战略层面的变化和调整有关，包括识别外部环境机遇和威胁，洞察机会，提倡突破传统的战略，施加影响获得变革所需要的政治支持(Yukl，1999)。同时，考虑外部竞争环境对企业家领导行为的影响。这是以往领导行为研究中经常忽略的部分。出于模型复杂度和研究普适性需要，我们引入竞争强度(competitive intensity)这一概念作为描述外部环境的变量。所谓竞争强度，是指由于外部环境竞争而感受到的敌意程度(Pelham，1996)。一般而言，竞争强度越高，公司的获利就越困难。这会增强企业家的危机感，迫使其做出领导行为的改变。中国企业家领导行为的调研与分析本研究采用Yukl的领导行为问卷(Yukl，1999)和竞争强度问卷(Jaworski 和 Ajay，1993)中有关条目，采用李克特■ 周为 陈国权实务中国人才 2008.1064(Likert)量表进行测量，1分表示“非常不同意”，7分表示“非常同意”。以清华经管学院EMBA和高级管理培训班学员为调研对象，共发放问卷300多份。回收问卷237份，剔除有明显错误和缺失值较多的无效问卷后，最终有效问卷为222份。问卷填写者的行业分布遍及IT、通讯、金融、房地产和制造业等十几个行业，年龄分布在24-52岁之间，平均年龄34.84岁;男性占81.6%，女性占18.4%;学历大专以下占4.05%，大学专科占8.11%，大学本科占36.94%，硕士及硕士以上占38.29%。(一)国内企业家领导行为特点分析对获得的222份有效问卷，各因子Cronbach-α系数均大于0.8，具有很好的信度。采用SPSS 13.0统计软件对领导行为进行探索性因子分析(exploratory factor analysis， EFA)和验证性因子分析（confirmatory Factor Analysis， CFA），采用主成分分析方法，以相等最大值进行直交旋转。因子分析KMO值0.905，Barlett’s球形检验P<0.001，表示母群体的相关矩阵间有共同因子存在，适合进行因子分析。结果证明领导行为选取3个公因子是适合的，其方差累计解释为71.34%。这支持了Yukl的TRC三维领导行为模型的合理性。所有研究变量的描述性统计结果如表1所示。注：①各变量均取各测量条目得分的平均值;②**P<0.01，*P<0.05。从表1中，我们可以初步得出以下结论: 一是中国企业家的领导行为在关系导向和变革导向两个维度得分较高并且非常接近，表明国内企业家更多地采用关系导向和变革导向领导行为，而不是像人们预计的那样更多地采用任务导向领导行为;二是三个维度领导行为之间存在显著的相关关系，同时会受到竞争强度显著的影响作用。竞争强度增强，国内企业家在任务导向、关系导向和变革导向各维度领导行为上的表现都会提升。(二)竞争强度对领导行为方式的影响我们将调研数据按竞争强度高低，折半分为两组，进行方差检验(如表2)。注：①*P<0.05。从表2中，我们可以发现:一是在三个维度上领导行为的表现随竞争强度的高低存在显著性的差异。当竞争强度高时，企业家在三种领导行为导向的表现上都有提高;二是两组数据相比，变革导向领导行为的变化最为显著，第二是关系导向领导行为，而任务导向领导行为差异最小。这说明在高竞争强度下，国内企业家最需要注重的是变革导向领导行为，其次是关系导向领导行为，第三是任务导向领导行为。结合前面的分析，说明我国企业家需要更加注重和提升变革导向领导行为。结论本文通过实证研究，初步得到以下结论:一是研究结果证明了将领导行为分为任务导向、关系导向和变革导向三个维度的必要性和合理性;二是中国企业家重视关系导向和变革导向领导行为，而不是像人们预计的那样更多地采用任务导向领导行为;三是外部竞争环境对企业家领导行为有显著影响，竞争越激烈，对领导行为的要求越高;四是当竞争强度高时，对企业家变革导向领导行为的需求尤为迫切，其次是关系导向领导行为，第三是任务导向领导行为。我国企业家面对激烈的市场竞争环境，尤为需要注重和提升变革导向领导行为。本研究由于采用了自我主观汇报的数据，可能造成一定的同源误差，这需要今后进行更多的案例研究和行业分类，以进一步地挖掘领导行为的特点及其影响因素的作用机理。(作者简介:周为系清华大学经济管理学院博士生;陈国权系清华大学经济管理学院教授，博士生导师)附:本研究得到国家杰出青年基金项目(70625003)、国家自然科学基金项目和教育部人文社会科学重点研究基地基金重大项目的资助，本文为阶段性成果。实务

情境领导模型名词解释

情境领导模型名词解释

- 1 - 情境领导模型名词解释

情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。

情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。

情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。

首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。

情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。其次，它可以提高员工的技能，培养组 - 2 - 织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。

综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。

中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导部署交换和破坏型领导的元分析

中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导部署交换和破坏型领导的元分析

心理科学进展 2012, Vol. 20, No. 2, 174–190 Advances in Psychological Science DOI: 10.3724/SP.J.1042.2012.00174

174 ·元分析(Meta-Analysis)· 中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、 领导-部属交换和破坏型领导的元分析 王 震1 孙健敏1,2 赵一君3 (1中国人民大学劳动人事学院, 北京 100872) (2中国人民大学心理学系, 北京 100872) (3武汉大学经济与管理学院, 武汉 430072) 摘 要 以91项实证研究(92个独立样本, 33517名员工)为对象, 综合使用元分析、相对权重分析和结构方程技术, 考察了中国组织情境下领导方式的有效性问题。研究者从导向(行为-关系)和性质(积极-消极)两个方面, 选择了变革型、领导-部属交换和破坏型3种领导方式; 从产出类型(态度-行为)方面, 选择了下属工作满意度、情感承诺、留职意愿、任务绩效和组织公民行为5种有效性指标。结果表明：(1)变革型领导和领导-部属交换与员工积极性态度和行为正相关, 破坏型领导与员工积极性态度和行为负相关。(2)三种领导方式的有效性有所不同：在对下属态度的影响上, 领导-部属交换作用最强, 变革型领导次之, 破坏型领导最弱; 在对下属行为的影响上, 破坏型领导作用最强, 领导-部属交换次之, 变革型领导最弱。(3)关系导向领导方式在行为导向领导方式与下属反应关系中起部分中介作用, 即除了直接影响, 变革型和破坏型领导还通过提高和降低领导-部属交换质量影响下属态度和行为。 关键词 变革型领导; 领导-部属交换; 破坏型领导; 领导有效性; 元分析 分类号 B849; C93 1 引言 在组织管理研究领域, 领导有效性(leadership effectiveness)一直是一个倍受关注的课题(Hiller, DeChurch, Murase, & Doty, 2011)。早在19世纪, 研究者就开始以科学的方式探究不同领导方式在有效性方面的差异。20世纪以来, 研究者先后从特质、行为和权变视角对领导有效性进行了考察, 这其中包括变革型领导(transformational leadership)和领导-部属交换(leader-member exchange)。变革型领导理论认为管理者通过领导魅力、个人感召、智力激发和个性化关怀等特定行为影响下属(Bass, 1985), 领导-部属交换理论则指出管理者通过与下属建立基于互惠的高质量交换关系提升下属积极性的产出(Dansereau, Graen, & Haga, 1975)。西方研究已证实这两种领导方式对个体、 收稿日期:2011-08-17 通讯作者:孙健敏, E-mail: chinajms@ 团队和组织有积极影响(Gestner & Day, 1997; Judge & Piccolo, 2004)。随着研究的深入, 近年来研究者也开始讨论工作情境中的负面领导方式, 如破坏型领导(abusive supervision)。破坏型领导是下属感知到的管理者持续表现的言语或非言语形式的, 但不包括肢体上接触的敌意行为(Tepper, 2000)。目前, 研究者已发现破坏型领导会降低员工积极性的情绪、情感和态度体验以及工作绩效, 并最终损害团队和组织产出(Tepper, 2007)。 沿用西方研究范式, 一些研究者在中国组织情境下考察了这三种领导方式的有效性。从结果来看, 虽然不少研究得到了与西方一致的发现, 但仍有一些研究得到了不同结果。例如, 一些学者指出在中国组织情境下变革型领导能显著提升下属任务绩效(如Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005; 吴敏, 刘主军, 吴继红, 2009), 但也有一些研究发现二者的关系并不明显(如Casimr, Waldman, Bartram, & Yang 2006; 白云涛, 王亚刚, 第2期 王 震等: 中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导-部属交换和破坏型领导的元分析 175

情境领导模型的主要内容

情境领导模型的主要内容

- 1 - 情境领导模型的主要内容

情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创建更优质的工作环境。

情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。

在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。

在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。

总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发 - 2 - 挥更有效的领导能力。它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。