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MRP JIT TOC 三种生产模式的产生发展及核心理念并阐述三者之间的区别与联系一、MRP的产生发展与核心理念：1、MRP的产生发展(1) MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。
MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
MRP系统的主要目标是控制企业的库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，使生产运行的效率达到最高。
具体可归纳为以下几点：①采购恰当数量和品种的零部件．选MRP（Material Requirement Planning）物料需求计划产生。
择恰当的时间订货，尽可能维持最低的库存水平。
②及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。
③保持计划系统负荷的均衡。
④规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。
2、MRP的发展从MRP到MRPⅡ再到ERP模式ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。
它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。
换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
ERP的发展经历了几个阶段: 订货点法---时段式MRP---闭环MRP---MRPⅡ---然后是ERP 。
（1）MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）MRP是制造业计划与控制技术的早期阶段，是为解决原材料库存和零组件投产计划问题而发展起来的。
精益生产方式的子目标1、零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。
例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。
表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。
因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。
所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
2、高柔性高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。
面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。
为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。
精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
3、零缺陷传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。
与时俱进的精益：世界三大精益生产体系及应用比较全文总计2508字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：从精益概念的提出到今天全球范围内的实践已经历了30年；在这段时期里，世界不同区域结合自身情况形成了最具影响力的三大精益生产体系：01TPS 发展到TPS2.0TNGA是Toyota New Global Architecture 的首字母缩写，2012丰田推出，2017年该体系引入中国；它是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系，是丰田开创的全新的'造车理念'。
如果说，TPS拉动了客户到供应商的价值流（从客户下订单到产品交付），那么TNGA是把产业链的价值流都拉动了起来（从产品概念到整车）。
ToyotaNew Global Architecture 新体系出现精益生产后，市面出现了精益销售、精益物流等概念，按照这个逻辑，还应该有精益人力资源、精益采购、精益工程等等；显然这个思路是错误的——精益生产体系，之所以有很大的威力是因为采取了系统性、综合性、全面性的方法来达到目标，即向上整合的思维；而精益物流、精益销售等皆是向下分解的思维。
所以，精益工业工程不认同这种向下分解、各自为政的精益思维；每个部门/单位冠名精益，其实质还是没有明白协同的内涵、没有拆掉部门墙，反而让部门墙变的更厚重！随后的DBS/BPS体系也印证了向上整合思维的重要性！注：为了推进丰田汽车的一体化发展，1982年丰田工业与丰田销售合并组成了丰田汽车公司。
02丹纳赫业务管理系统/DBS丹纳赫业务管理系统，即：Danaher Business System，简称DBS；提到丹纳赫系统，必须提一个人。
那就是1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩（Art Byrne）先生，他曾经在通用电器学习丰田生产方式，也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。
丹纳赫业务管理系统/DBS构建历程1985年，日本的持续改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州举办研讨班，亚特·伯恩参加了这个研讨班，之后又邀请了日本新技能咨询公司的顾问团队，来到由他主管的雅各布制动器公司。
WCM(世界级制造）的特点与精益的比较一直有人问我，什么是WCM，什么是精益生产，精益生产和WCM是什么关系。
对于这个，我从来没有从正面回答过这个问题，因为其实我也一直在考虑这个问题。
同时，我一直以来，在用一个精益生产体系的眼光和思维方式来理解WCM。
直到最近，通过不断地摸索以及和国外专家们的沟通，我才体会到WCM的基本内容，而且，这样的理解彻底颠覆了我之前认为WCM就是精益生产理论的另外一个应用实例而已的观点。
其实，WCM并不是精益，虽然他们可能是近亲，但是，WCM和精益在精神内涵上还是有很大的区别的。
理解这个区别能够帮助我们吸收并处两个优良体系的优点并为我所用并且通过结合自身实际制定出比较适合我们自己的WCM贯彻线路。
1, 什么是WCMWCM即世界级制造，是通过全员参与方式，降低由于生产系统可靠性及运营低下导致的时间和资源浪费，改善生产效率、减少故障和提升质量的全面系统。
我个人认为这个解释还是很准确的，基本涵盖了WCM的工作范围。
如果要进一步解释WCM的工作内容的话，我的理解是：WCM是一项以消除企业生产过程中的浪费为目的，以成本展开为导向，全民参与为基础，以费用降低项目（cost Reduction Projects）为实施方式的组织活动。
她通过成本展开（Cost Deployment）识别工厂在生产过程中的浪费以及确定浪费最大的原因和区域，通过安全（Safety），环境（Environment），持续改进（focus Improvement）、现场组织（Work Organization）、自主(Autonomous Maintenance)与专业维修(Professional Maintenance)、质量（Quality Control）、物流(Logistic)、前期产品与设备管理(Earlier Equipment Management )、人员发展(People development)十大技术及管理支柱团队对于5S, PDCA，VSM, KANBAN，6西格玛等工具的应用，在若干个浪费比较严重的示范区域展开降成本项目消除因生产组织，设备使用及保养，过程控制，人员犯错，设备及产品设计等等浪费根源进而达到消除浪费的最终目的并且将改进经验扩展至其他区域。
精益生产管理体系及三大要点精益生产管理体系（Lean Production Management System）是一种提升生产效率、降低成本和提高质量的管理方法和理念。
它是在日本丰田生产方式（Toyota Production System）的基础上发展起来的，旨在通过消除浪费、优化流程和提高员工参与度来实现持续的改善和精益化生产。
精益生产管理体系的三大要点是：1. 消除浪费（Eliminate Waste）：精益生产管理体系的核心是消除浪费。
浪费是指任何不会增加产品或服务价值的活动或过程。
常见的浪费包括等待、过产、运输、库存、生产缺陷等。
通过识别和消除浪费，企业可以提高效率、降低成本并提高产品质量。
消除浪费需要全员参与，通过改进工作流程和制度来减少浪费的发生，从而达到提升整体生产效率和竞争力的目标。
2. 规范化流程（Standardize Processes）：精益生产管理体系强调规范化的工作流程。
通过制定明确的工作规范和流程，可以减少变动和不确定性，提高生产过程的稳定性和一致性。
规范化流程可以减少错误和缺陷的发生，提高产品质量，并减少员工在执行任务时的不确定性和错误率。
通过标准化工作流程，企业还可以更好地掌握生产情况，及时调整和改进，实现持续改善。
3. 培养员工参与意识（Cultivate Employee Involvement）：精益生产管理体系强调员工的积极参与和持续改进的文化。
企业需要鼓励员工参与生产过程的改善，并提供相关的培训和支持。
员工参与意识的培养可以激发员工的创新和贡献，促进团队合作和沟通，并建立起持续改进的机制。
员工是生产线上最了解实际情况的人，他们的参与和反馈可以帮助企业改善工作环境、流程和产品质量，从而提高整体生产效率。
总之，精益生产管理体系是一种通过消除浪费、规范化流程和培养员工参与意识来提升生产效率和产品质量的管理方法。
企业可以通过积极实施精益生产管理体系，不断改进和优化生产过程，提高竞争力和市场份额。
准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）共性特征、差异及应用分析一、共性特征1. 从实质来看准时生产方式(JIT)是日本丰田汽车公司首创的一种具有现代特色的生产组织方式，是包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理在内的完整的管理技术与方法体系。
精益生产（LP）是对准时生产的进一步提炼和发展，其内容不仅限于生产系统的运营与管理，而且包括市场预测、产品研发、生产制造、质量控制、设备安全、物流组织与营销服务的全过程管理。
敏捷制造（AM）在准时生产和精益生产基础上，结合制造资源计划的实施而发展。
敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织方式为基础，依靠素质良好的员工和企业的动态联盟网络，组织以市场为导向的柔性生产与经营活动。
从它们的实质来看，精益生产是对准时生产的进一步提炼和发展，敏捷制造是在准时生产和精益生产基础上，结合制造资源计划实施而发展。
这说明它们在实质上就具有一定的共同点。
2.目的相同准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）都有一个共同的目的：提高企业竞争力，增加整体利润。
3. 都改变了流水线式的大批量生产方式在生产组织中，JIT以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时定货决定；精益生产要求围绕专门化的生产产品，以独特的技术组合完成特定生产的要求；敏捷制造要求组织任意批量、多种系列、高技术含量和高质量的产品生产、供应，以满足客户市场多方面的高水平需求。
4.都进行全面质量管理JIT生产方式以人-机结合的质量保障方式将质量管理贯串于每一工序之中，以求实现质量与成本的统一；精益生产将质量控制融入每一生产工序或环节，以此构建以生产作业为主体的技术与质量管理体系，使之能够适应产品设计变更、产品换代以及多品种混合生产的需要；敏捷制造也进行了全面质量管理。
5.人员可流动JIT进行作业人员的弹性配备，灵活性地配备作业人员，弹性地增减各生产线的作业人数，动态管理作业人员的技术组合；精益生产的流程决定了人力资源管理的特殊要求，在人员配备上可以考虑按流程的优化组合和人员的合理流动，实现岗位工作向任务的转变；敏捷制造在人力资源管理上，注重成员之间的沟通和人员的内、外流动。
精益生产案例精益生产（Lean Production）是一种以精益思维为基础的生产管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，实现生产过程的优化。
下面列举10个精益生产案例，以展示其在不同领域的应用和效果。
1. 丰田生产系统（T oyota Production System，简称TPS）是精益生产的典型案例。
TPS通过标准化流程、零库存、及时生产等手段，实现了生产效率和质量的大幅提升。
丰田汽车以其高效、灵活和质量稳定的生产模式成为全球汽车行业的典范。
2. 亚马逊的仓储和物流管理也是一个成功的精益生产案例。
亚马逊通过使用先进的仓储机器人、优化的物流网络和实时数据分析，实现了高效的订单处理和快速的配送服务，提高了客户满意度。
3. 丹麦乐高公司采用精益生产方法，实现了高效的生产和供应链管理。
乐高通过精细的计划、准确的库存控制和灵活的生产调度，保证了产品的高质量和及时交付，同时降低了库存成本。
4. 耐克公司在生产和供应链管理中采用了精益生产的方法。
耐克通过减少生产过程中的浪费、优化供应链和加强与供应商的合作，提高了生产效率和产品质量，同时缩短了产品上市时间。
5. 日本的富士康科技集团（Foxconn）是全球最大的电子制造服务公司之一，也是精益生产的成功案例。
富士康通过引进先进的生产设备、标准化工作流程和持续的员工培训，实现了高效的生产和质量控制，为客户提供高品质的电子产品。
6. 美国的快餐连锁企业麦当劳通过精益生产的方法，实现了订单处理和服务的高效率。
麦当劳通过优化餐厅布局、标准化工作流程和使用先进的点餐系统，提高了订单处理速度和客户满意度。
7. 日本的丸红公司是一家全球知名的物流和供应链管理公司，也是精益生产的典范。
丸红公司通过优化仓储和运输流程、精细的库存管理和实时数据分析，实现了高效的物流运作和准时交货。
8. 德国汽车制造商奔驰公司采用精益生产方法，实现了高质量和高效率的生产。
奔驰通过持续改进生产流程、优化零部件供应和自动化生产线，提高了生产效率和产品质量。
世界三大精益生产体系及应用比较
摘要：杜绝浪费、尊重员工以及通过生产改进实现企业的降本增效是精益生
产理念的核心，代表着当今先进制造业的发展方向。
为了更好地提高企业的市场
竞争力，帮助企业获得更多社会效益及经济效益，本文就精益生产概念进行阐述，通过分析比较丰田生产体系、丹纳赫业务管理系统以及博世生产系统，进一步思
考如何推进精益生产模式。
关键词：精益生产体系；柔性管理；降本增效
引言：从精益生产概念的提出到现在，迄今数十载，全球不同区域企业结合
自身的实际发展情况，进一步形成了精益生产体系的不同分支和体系，并形成了
影响力最大精益生产体系。
为了更好分析和应用精益生产体系，切实促进制造业
相关企业的良性发展，实现降本增效，应通过分析和比较世界三大精益生产体系
的实践应用情况，逐步探索有效落实精益生产管理模式的措施，帮助企业更好地
实现高质量发展与现代化转型。
1精益生产概念的提出与特点
精益生产一词最早由麻省理工学院提出，是对日本丰田公司生产方式的定义
和总结，其中还包含大量生产方式及流水线生产方式的进一步理论提升，在20
世纪60年代在逐步完善的过程中，成为了先进生产组织体系的代表，并影响着
21世纪的创造业发展。
其特点可以简单归纳为以下三点：
首先，是消除不增值活动，也被称为消除浪费。
高质量低成本是精益生产所
追求的目标，其核心在于消除在大量生产和单件生产中存在的不增值活动，例如
生产等待、不良品返工、库存等同时优化和改善增值活动，以此来有效提高生产
效率和产品质量，避免浪费人工和延长生产进度。
其次，是整个生产系统的柔性化。
精益生产以适度自动化的形式，重点强调
对当前生产设备和条件的改造、优化，以此保证生产环境的柔性，而非刻意追求
自动化和机械化的生产设备，以此来避免资金和技术浪费，提高生产计划的合理性与可行性[1]。
最后，是在员工管理上的人性化。
不同于传统的生产方式对员工的施压和约束，精益生产模式给予了员工更多的自主权利，而且在人事组织结构上有着扁平化的特点，不仅消除了上下级之间隔阂，而且提升了信息沟通效率，有助于构建团结一心的企业文化氛围。
2世界三大精益生产体系应用比较
2.1TPS到TPS2.0的精益生产体系
作为由丰田企业提出的生产体系，是重点针对汽车研发、设计、生产及采购等全产业链的价值体系，我国在2017年引入。
传统的TPS精益生产体系，所能带动的范围仅限于客户与供应商之间的价值流，而2.0版本的TNGA作为精益生产新体系则将为整个产业链提供了创新驱动。
这一精益生产体系有着突出的系统性、综合性和全面性，以向上整合思维规避了下降分解了各部门存在的各自为政的阻碍和桎梏。
2.2丹纳赫业务管理系统
丹纳赫业务管理系统可简称为DBS，由北美同名公司原执行副总裁提出，这一管理系统是丰田生产方式的举一反三，是结合本公司的实际需求对业务系统的进一步改良，通过引入这一业务系统，企业实现了各个流程的整合与打通，并提高了财务目标计划制定的科学性，保证了整体管控水平的提高。
2.3博世生产系统
博盛生产系统是欧洲精益生产体系的代表，该体系由生产系统、研发系统和市场系统构成，该体系的特点在于流程和资源的合理优化与调配，在完成内部系统搭建的同时，还提供对外服务。
2.4应用比较
以这三大生产体系在我国的应用情况来看，丰田生产体系其最突出的优势在
于企业管理理念和文化氛围，尤其是在一线制造员工的培训上，有着更强的实用
性和科学性。
然而，在应用中也暴露了一定问题。
首先，是TPS系统及训练方法
有待完善，无法切实其在业绩规划中的突出作用。
其次，部分企业在TPS精益生
产模式的理解过于片面，在应用范围和深度贯彻上存在诸多不足。
最后，是过于
注重TPS应用技巧，忽略了业绩目标。
DBS生产体系框架和内容更具有时代气息，其商务业务流程具有严谨性和灵活度更强的特点，对我国非制造类企业具有广泛
学习和深入研究的意义。
而这一业务管理模式受实践应用企业样本数量较少等其
他因素的影响，还需要进一步观察其缺点和不足。
博世生产系统在内容和业务管
理上存在一定相似性，且概念重合度较高，但博世生产系统为其他企业学习精益
生产体系提供了更多途径[2]。
3关于推行精益生产模式的思考
3.1树立正确实施观念，做好精益思想准备
在引入精益生产方式的过程中，应与企业的管理环境和生产方式相融合，通
过实施前策划，进一步制定合理的具体的方案，明确精益生产体系的实施步骤和
原则。
不仅如此，还要从思想准备入手，从多方面展开，进一步明确生产系统中
的关键点和紧迫点，通过公司各部门之间的通力合作，构建流畅且完整的工作流程，以此来削减不增值环节。
相应地，企业还应保证物质资源的合理供应，加快
构建合理的精益生产考核和激励体系，使企业管理人员深入学习和研究精益生产
体系，避免其流于形式，提高实施效果。
3.2落实柔性制造，实施精益质量管理
为了更好地适应市场和客户的多样化要求，企业应采取柔性制造模式，从生
产条件和人员管理的人性化入手。
以某特种纺织品企业为例，一方面，应重新布
置生产线，缩短原有生产线的物流距离，从生产线之间、库房、机械等生产环节
切入，有限缩减生产等待时间，节约人工成本。
通过针对性消除不增值环节并优
化有增值环节，有效解决在生产过程中存在的库存浪费和生产过剩浪费，以此来
达到降本增效的目标。
另一方面，还应从经营生产的质量管理出发，通过提高生产质量，有效提高
客户的满意度。
在升级原有生产制作技术工艺的同时，重点提升整体员工的专业
水平，通过引入科学的岗位培训机制，提高技术人员和操作人员的整体业务水平，以此来更好地满足精益生产质量管理的需要，为企业的可持续发展提供足够的储
备人才。
3.3引入人性化管理机制，向扁平化推进
员工是构成企业的重要主体，在精益生产体系的引入中，企业管理人员应充
分认识到人力资源作为企业特殊资产的重要价值。
不仅要引入更人性化的管理机制，还要不断优化组织机构，使其向扁平化发展。
人性化的管理机制应以健全科
学的激励机制为依托，给予员工更多自主管理的权利和空间，提高整体员工参与
精益生产的主观能动性，激发员工的创新动力，以此来更好地优化现有的生产流程，实现降本增效。
相应地，还应深入贯彻和落实以人为本的观念，构建良好的
企业文化氛围，营造相互尊重、团结友爱的企业管理环境，通过发挥人力资源的
优势，更好地克服在技术、设备以及资金上劣势，提高资源应用的合理性，推进
精益生产的创新实践。
结语：综上所述，当前我国企业正处于高质量发展转型的攻坚期，从制造业
大国到强国的转变需要进一步学习先进的生产制造管理与经营模式，同时还要结
合自身的实际情况，保证精益管理模式本土化引入的合理性与可行性。
相信通过
全面深入地把握精益生产特点，在不断消除不增值环节与活动的基础上，持续优
化增值活动的过程中，能够有效引入柔性管理和人性化管理机制，实现企业的降
本增效，促进企业可持续创新发展。
参考文献：
[1].打造精益化生产和数字化管理体系，支撑血管介入手术机器人战略落地[J].中国医学计算机成像杂志,2022,28(01):112.
[2]李译者耀星. 基于精益思想的S公司生产管理体系优化研究[D].苏州大学,2020.
作者简介：张新华（1972.02—），男，汉族，四川达州市，本科，研究方向：制造业生产运营管理&精益生产。
