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酒店员工薪酬管理制度酒店员工薪酬管理制度第一章总则第一条目的为规范员工工资管理，完善薪资分配体制，结合酒店经营理念和管理模式，遵照市有关劳动人事政策和结合本企业文化相关规章制度、商务酒店自身酒店经营规模，特制定本办法。
第二条指导思想在考虑酒店市场销售占有率和酒店经营的支付能力的基础上，坚持工资总额增长幅度不超过酒店经济效益增长，员工平均实际收入增长幅度，不超过酒店劳动生产率增长总量的管理原则。
以员工岗位职责、工作复杂性、工作绩效、工作技能、工作态度、劳动强度和工作环境等指标综合考核员工报酬，员工工资适当向风险责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
构造适当工资档次落差，畅通晋升渠道，调动员工积极性的激励机制。
第三条适用范围本制度仅适应南京商贸商务酒店的酒店的各级员工，薪资管理办法参照遵照本制度执行。
第四条工资体系1、为使员工工作绩效和职位异动在工资上有所体现，酒店现采用月基本工资加效益提成的工资体系。
2、计件/计时工资制的工资体系。
第二章月薪制第八条适用范围酒店所有员工均为临时聘用，适用于临时聘请的酒店所有员工。
（酒店员工均为临时聘请的员工）外聘管理人员、特聘仅为执行总经理、值班经理级、厨房厨师长，相关部分在依据合同的基础上，可参照本文使用。
第九条工资模式工资总额=固定工资＋岗位工资＋职务津贴＋超时津贴固定工资=基本工资+工龄工资＋计件工资＋计时工资第十条基本工资参照市平均生活水平、最低工资标准、员工学历、工作年限等因素综合考量确定。
具体标准详见《员工工资确定表》第十一条职务工资根据职务性质、岗位责任、工作复杂程度等因素确定，跨多职等的管理人员和专业人员应综合考虑行业差别、专业差别等因素后，确定其适用的具体职等。
具体标准详见《员工工资确定表》第十二条工龄工资为鼓励员工长期、稳定地为酒店服务，员工为本公司服务每满1年，每月计发工龄工资。
（不含社会服务年限，见附表工龄工资确定表）工龄工资计发满5年不再增长。
薪酬的管理制度（通用5篇）薪酬的管理制度1一、工资标准：1、实行职务等级岗位工资制。
2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级。
3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整。
二、工资构成：1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金。
2、基本工资：依据担任职务经过考核确定。
3、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定。
4、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
5、业务提成：为促进一线员工销售的积极性，部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定：1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级。
2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级。
若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变。
若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行。
四、新进店员工等级的确定：1、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级。
2、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级。
3、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升。
五、审批权限：1、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准。
2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
薪酬的管理制度2第一节目的1、按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定本制度2、宗旨本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才；另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并尽可能地体现公司价值观和企业文化3、效力本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度4、适用范围本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工5、薪酬理念公司的薪酬管理目标设定如下：5.1薪酬水平与劳动力市场接轨，并具有一定竞争力；5.2吸引具有创新精神和专业技能的优秀人才；5.3提高个人和组织的绩效；5.4促进组织内部公平待遇；5.5推动团队协同工作6、薪酬体系管理原则6.1战略原则：公司的战略体现在薪酬体系设计中，并且通过薪酬体系的运行促进战略实施成功6.2公平原则：包括内在公平和外在公平两方面含义：6.2.1内在公平：员工与公司内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的6.2.2外在公平：与同行业其他企业相比，公司提供的薪酬是具有竞争力的6.3竞争原则：公司薪酬体系为员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定略高于市场平均水平的薪酬标准6.4差别原则：以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，按职位、年功、学历、职称确定基本工资，按绩效考核确定绩效工资6.5制度公开原则：遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数6.6保密原则：员工基本工资的密级为机密，绩效工资的密级为绝密对于薪酬外泄的，或者互相打听工资的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚或辞退处理7、薪酬增长机制7.1薪酬总额增长与人工成本控制建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制工资总额的确定与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力7.2员工个体增长机制员工个人工资增长幅度根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪第二节薪资结构1、本公司员工薪资体系采用岗位价值、绩效贡献、个人表现与实际收入直接挂钩的结构工资制，由基本工资、岗位工资、绩效工资、业务提成、年终利润分享计划和福利共六大部分组成2、公司员工月薪由三部分构成：基本工资、岗位工资，员工福利，即：月薪基本工资岗位工资员工福利3、员工在公司全年的收入，即为年薪，年薪月薪季度绩效工资业务提成年终利润分享特别奖励第三节基本工资1、基本工资是根据不同岗位因所处职务层次不同而确定的工资收入，是员工薪酬的基本组成部分2、为规范集团内部薪酬体系，根据公司当前的组织架构和职务所处层次将所有人员划分为17个职级，处在同一职级的所有岗位，其基本工资均相同，各职级对应职务具体见《职位行政等级分类表》1、绩效工资是公司为激发员工的潜力和工作的积极性，鼓励员工努力工作以完成既定的各项工作目标而设立公司对员工以月度为单位进行周期性考核，绩效工资发放原则是“月度考核、季度汇总、季度兑现”，如下表所示，具体请参见公司《绩效管理制度》2、绩效考核成绩等级的评定，依据所在单位的不同性质和考核周期内经营业绩完成情况，确定相应的绩效考核等级强制分布比例，具体办法参见《绩效管理制度》季度考核成绩季度绩效工资优秀本人基本工资1良好本人基本工资08合格本人基本工资05待改进0第四节业务提成参考各公司现行的提成办法包括拥金以及项目提成，并进行规范化处理；同时必须报行政人事部审批备案第五节年终利润分享计划1、奖金的1.1.公司作为决策机构与资源支持机构根据公司所有成员完成的经营指标情况按完成利润的相关比例提取部分利润具体参见公司当年的经营管理方案2.年终奖的内部分配原则：不同员工区别对待，以员工行政级别、年终考核成绩与员工当年度实际在册工作月数为主要参考3.年终奖具体分配计算公式：该员工的年度绩效考核平均分数该员工的行政级别系数该员工当年度实际在册工作月数某员工的年终奖收入x年终奖分配总额∑所在分配单位：每位员工的年度绩效考核平均分数员工的行政级别系数员工当年度实际在册工作月数说明：3.1员工的年度绩效考核平均分数：为该员工四个季度的考核分数的平均分；3.2员工的行政级别系数是指《职位行政等级分类表》中的等级数字；3.3实际在册月数为员工当年实际工作的月数之和，当月15号（含）以后入职计05月；15号以前入职的计为1个月。
国际化背景下的薪酬策略调整国际化背景下的薪酬策略调整一、国际化背景下企业面临的新挑战（一）市场竞争格局的变化在国际化浪潮中，企业的市场竞争范围从国内拓展至全球。
不同国家和地区的企业纷纷进入国际市场，带来了多样化的产品、服务和商业模式。
企业不仅要与本土企业竞争，还要应对来自全球各地的竞争对手。
例如，一家原本在国内市场占据主导地位的电子制造企业，在进入国际市场后，发现面临着来自韩国、、等国家同行的激烈竞争。
这些竞争对手在技术研发、品牌建设、成本控制等方面各有优势，使得市场竞争更加复杂和激烈。
（二）文化差异的影响不同国家和地区有着独特的文化背景，这些文化差异在企业运营的各个方面都有所体现，尤其在薪酬管理方面。
文化价值观影响着员工对薪酬的期望、对工作回报的认知以及对激励方式的偏好。
在一些集体主义文化浓厚的国家，如，员工可能更注重团队整体的薪酬公平性和福利待遇，对长期稳定的雇佣关系和基于资历的薪酬晋升体系较为认同；而在个人主义文化盛行的国家，如，员工更关注个人绩效与薪酬的直接挂钩，对短期激励和个人成就的认可更为看重。
（三）法律法规与政策环境的不同国际化经营使企业必须面对不同国家和地区的法律法规与政策环境，特别是在劳动法律法规方面，对薪酬制度有着严格的规定。
例如，在欧洲一些国家，法律对最低工资标准、工作时间、加班工资、员工福利等方面都有详细且严格的要求；而在新兴市场国家，相关法律法规可能相对宽松，但也在不断完善过程中。
企业如果不了解并遵守当地的法律法规，可能面临高额的法律风险和经济赔偿，这对企业的薪酬策略制定和调整提出了很高的要求。
二、薪酬策略调整的重要性（一）吸引和保留国际化人才在国际化背景下，企业的发展需要具备跨文化沟通能力、全球视野和专业技能的国际化人才。
合理的薪酬策略能够吸引这些优秀人才加入企业。
例如，一家跨国金融企业在拓展亚洲市场时，为了吸引当地具有丰富金融从业经验和客户资源的高端人才，提供了具有竞争力的薪酬福利待遇，包括高额的基本工资、丰厚的年终奖金以及股票期权等长期激励措施，成功组建了一支高素质的本地化团队，为企业在亚洲市场的业务拓展奠定了坚实基础。
企业薪酬管理制度范文一、制度目的企业薪酬管理制度的目的是确保企业内部薪酬体系的公平、合理、透明，并激励员工积极工作，发挥个人潜力，促进企业的稳定发展。
二、制度适用范围本制度适用于公司全体员工，包括公司职能部门及直接生产岗位人员。
三、薪酬体系建立原则1. 公平性原则：薪酬体系要公平、公正，遵循能力、工作绩效和市场供求的原则。
2. 激励性原则：薪酬体系要激励员工的努力和创造力，促进个人和企业发展。
3. 可行性原则：薪酬体系要符合企业财务状况和经营发展实际，科学合理。
四、薪酬体系设计1. 基本工资：根据员工所在岗位的技能要求、工作内容以及市场供求情况确定基本工资的水平。
2. 绩效工资：根据员工个人的工作表现和绩效评定结果，给予一定比例的绩效工资奖励。
3. 岗位津贴：对于担任特殊岗位、技术岗位或高风险岗位的员工，给予相应的岗位津贴。
4. 年终奖金：根据企业年度业绩和员工个人绩效，给予相应比例的年终奖金奖励。
5. 职务津贴：对于担任管理职位的员工，给予一定比例的职务津贴作为管理补贴。
6. 公积金和社保：按照国家相关法律法规和公司规定，依法为员工缴纳社会保险和住房公积金。
五、薪酬核算与发放1. 薪酬核算：薪酬核算由公司财务部门负责，按照公司制定的薪酬政策和标准进行核算，确保准确无误。
2. 薪酬发放：薪酬发放由人力资源部门负责，按月发放工资和奖金，并确保按时发放，并提供相应发放明细。
六、绩效评估与调整1. 绩效评估：公司将建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、公正、客观的评估。
2. 绩效奖励：对于绩效优秀的员工，将给予适当的奖励，包括绩效工资、年终奖金和岗位晋升等。
3. 绩效调整：按照绩效评估结果，对员工的薪酬进行调整，并根据员工的职级和能力发展情况，进行定期的职务晋升和薪酬调整。
七、薪酬保密公司将对员工的薪酬信息进行严格保密，未经员工许可，不得向他人透露该信息。
八、违纪违规处理对于故意提供虚假信息、刻意损害企业利益的员工，公司有权采取相应的纪律处分，包括罚款、降职、解雇等。
企业管理制度薪酬制度1. 公平公正原则：根据员工的工作业绩和贡献程度来确定薪酬水平，确保员工之间的薪酬差距合理。
2. 激励激励原则：通过薪酬激励来促进员工的积极性和创造力，提高工作效率和品质。
3. 稳定稳定原则：确保薪酬水平的稳定性，避免频繁的调整给员工带来不确定性和不安全感。
4. 灵活性灵活性原则：根据企业的实际情况和市场变化情况灵活调整薪酬制度，适应员工的需求和激励动力。
5. 透明透明原则：薪酬制度应该透明，员工应该清楚自己的薪酬构成和涨薪机制，避免埋怨和猜测。
二、薪酬构成1. 固定薪酬：包括基本工资、岗位工资等固定性的薪酬，根据员工的薪酬等级和岗位级别确定。
2. 绩效奖金：根据员工的工作绩效和贡献程度来确定，一般为年度奖金或季度奖金，充分激励员工的工作积极性和创造力。
3. 福利待遇：包括社会保险、住房公积金、医疗保险等福利待遇，提高员工的生活质量和幸福感。
4. 加班补助：根据员工的工作时间和加班情况确定，确保员工的劳动成果得到合理的回报。
5. 其他薪酬福利：包括年终奖金、节日福利、员工旅游等额外的薪酬福利，激励员工的团队合作和凝聚力。
三、薪酬管理机制1. 薪酬评估：定期对员工的工作表现和绩效进行评估，确定薪酬水平和调整幅度。
2. 薪酬调整：根据薪酬评估结果和企业的实际财务情况确定薪酬调整方案，确保薪酬水平的合理性。
3. 薪酬发放：按照公司规定，及时发放员工的薪酬，避免拖欠和延迟。
4. 薪酬福利管理：根据员工的需求和公司的政策，提供适当的薪酬福利，确保员工的生活质量和幸福感。
5. 薪酬监督：建立薪酬监督机制，确保薪酬管理的公平公正和透明度，避免腐败和不正当行为。
四、薪酬管理的挑战与对策1. 员工薪酬期望不合理：建立科学的薪酬架构和绩效评价体系，确保员工的薪酬水平合理和公平。
2. 市场竞争压力：及时调整薪酬策略和政策，适应市场变化和竞争压力，吸引和留住优秀人才。
3. 财务压力：合理控制薪酬成本，优化人力资源配置，提高员工的工作效率和生产效益。
企业价值观与文化建设激励制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业文化建设，加强员工对企业的认同感和归属感，提高企业绩效和竞争力，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司内全部员工，包含正式员工、临时员工及实习生。
第三条企业价值观1.公司价值观：客户至上，诚信守法，共同成长。
2.企业文化：开放、合作、创新、共赢。
第二章企业价值观激励机制第四条激励目标通过充分发挥员工的自动性和创造性，营造激励机制，促进员工乐观参加企业的日常经营活动，为企业创造更多价值。
第五条激励内容1.薪酬激励：依据员工在实现企业价值观方面的表现进行绩效考核，以激励优秀员工获得更高薪酬。
2.晋升激励：供应晋升机会和晋升通道，通过晋升来激励员工对企业的认同和归属感。
3.培训激励：组织企业文化培训和技能培训，提升员工个人素养和本领，并依据培训成绩予以相应激励。
4.表扬激励：设立优秀员工表扬嘉奖制度，定期或不定期表扬在企业文化建设中做出紧要贡献的员工。
第六条激励评审1.绩效考核：定期进行员工绩效考核，依据员工在实现企业价值观的表现进行评定。
2.晋升评审：依据员工绩效考核结果，结合岗位要求和人才略力，进行晋升评审。
3.培训成绩评估：对参加培训的员工进行考核，依据考核结果予以相应激励。
4.表扬评比：由企业文化部门组织评审委员会，对候选人料子进行评审并公示评比结果。
第七条激励发放1.薪酬激励：依据绩效考核结果，参照薪酬制度，依照相关规定进行薪酬发放。
2.晋升激励：晋升员工的岗位和职位，并依据晋升结果调整薪酬水平。
3.培训激励：颁发培训合格证书，并依据培训成绩予以相应嘉奖。
4.表扬激励：颁发表扬证书，并予以奖金或其他嘉奖。
第三章企业文化建设第八条企业文化宣传1.内外宣传：通过内部和外部媒体渠道，及时传播企业文化建设的相关信息。
2.内部活动：定期组织企业文化活动，包含座谈会、培训讲座、文化沟通等，加强员工对企业文化的理解和认同。
第九条企业文化建设引导原则1.开放原则：鼓舞员工共享创新想法和经验，建立开放的企业文化。
公司薪资管理制度制一、总则为了规范公司内部薪酬管理，提高员工薪酬福利待遇，增强员工的薪酬管理意识，公司特制定本管理制度。
二、薪酬构成公司薪酬构成主要包括基本工资、奖金、津贴、福利等，其中基本工资是员工的最主要薪酬收入，奖金、津贴和福利是公司在员工劳动成果和个人表现的基础上给予的额外报酬。
三、薪酬管理原则1、公平公正原则：薪酬制度要公平公正，不得以任何非法因素影响薪酬分配；2、绩效导向原则：薪酬应以绩效为导向，尽可能奖励表现出色的员工；3、激励鼓励原则：薪酬制度应具有激励性，能够激发员工工作积极性和创造力；4、成本可控原则：薪酬制度要有可控性，不得超出公司承受范围；5、持续改进原则：薪酬制度要随时进行调整和改进，确保其与公司战略目标保持一致。
四、薪酬管理流程1、薪酬计划制定：公司制定每年的薪酬计划，包括薪酬总额、薪酬分配比例、薪酬调整时间等；2、绩效评价：公司每年进行员工的绩效评价，根据评价结果确定员工的薪酬调整幅度；3、薪酬发放：公司在每月固定时间将员工薪酬发放到员工账户，确保按时到账；4、薪酬调整：公司每年对员工薪酬进行调整，根据绩效评价结果和公司财务状况确定调整幅度；5、薪酬福利管理：公司定期评估员工的福利需求，提供适当的福利方案，确保员工福利待遇；五、薪酬管理责任1、薪酬管理部门负责薪酬制度的制定、实施和监督；2、部门主管负责部门员工的薪酬评定和管理；3、公司高层管理层负责监督薪酬管理工作的实施，确保薪酬管理符合公司目标和政策要求。
六、薪酬管理监督公司将设立薪酬管理监督委员会，负责对公司薪酬管理工作进行定期监督和评估，提出改进建议和意见，确保薪酬管理工作的顺利实施。
七、附则本管理制度自发布之日起生效，如有调整或修改，须经公司高层管理层批准。
以上为公司薪酬管理制度，望各部门认真执行，确保员工薪酬待遇的公平公正，提高员工工作积极性和创造力。
国有企业最新薪酬管理制度国有企业的薪酬管理制度，真的是个让人关心的话题。
毕竟，钱这东西，大家都很在意。
最近，相关部门对于国有企业的薪酬管理进行了新的调整，这一变化到底意味着什么呢？咱们来聊聊。
一、薪酬结构的多样化1.1 基本工资与绩效工资的比例新明确了基本工资和绩效工资的比例。
基本工资不再是一成不变，而是根据市场情况进行调整。
比如，过去有些企业只看重基本工资，结果员工的积极性不高。
现在，绩效工资成了重点。
这样一来，谁努力谁就能赚得更多，大家的动力都上来了。
1.2 职级与薪酬挂钩在职级上，新制度也做了大调整。
过去，有些员工工作十年，薪水却比刚进公司的新员工还低。
这种情况真是让人心寒。
新制度规定，职级和薪酬必须挂钩，资历越深，薪水自然就高。
这样，大家心里也能有个底，努力工作就会有回报，心里舒服多了。
二、激励机制的完善2.1 短期与长期激励相结合薪酬管理不光是眼前的利益，还是未来的激励。
新提出，短期激励和长期激励要结合起来。
短期的奖金让员工干劲十足，长期的股权激励则是让大家有归属感，愿意和企业一起成长。
这样一来，企业和员工的利益就紧紧相连，谁也离不开谁。
2.2 考核机制的透明化说到激励，考核机制绝对是重头戏。
以前，有些考核不透明，员工根本不知道自己怎么评估的，心里总有不踏实。
新制度明确了考核标准，做到公开透明。
大家可以清楚地看到自己的工作表现，获得奖金的机会也就多了。
这样的改动，大家心里也踏实，努力工作就能看到成果。
2.3 职业发展路径的清晰化职业发展路径也在新制度中得到了重视。
很多人工作多年，升职的机会渺茫，不免心生怨言。
新要求每位员工都有明确的职业发展路径，设定好晋升标准和时间节点。
这样一来，大家在努力工作的同时，也能看到前方的光亮，干劲儿自然倍增。
三、企业文化与薪酬管理的结合3.1 企业文化的引导作用薪酬制度不仅仅是数字的游戏，背后还有企业文化的支撑。
新制度强调，薪酬管理要与企业文化相结合。
比如，企业提倡创新，那就要给予创新型员工更多的奖励和认可。
企业薪酬制度完整企业薪酬制度对于员工的激励和满意度具有重要意义。
一个完整的薪酬制度应该包括以下几个方面：薪酬策略、薪酬结构、薪酬测算方法、绩效考核和激励措施。
首先，薪酬策略是企业薪酬制度的基础。
企业应该根据自身的发展目标和市场竞争情况，制定合理的薪酬策略。
一般来说，薪酬策略可以分为两种：外部公平和内部公平。
外部公平是指企业与同行业相比，薪酬水平应该相对稳定而且具有竞争力。
内部公平是指企业内部薪酬应该合理公正地分配，避免出现明显的薪酬差距。
其次，薪酬结构是企业薪酬制度的重要组成部分。
薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等。
基本工资是员工的日常工资，一般与岗位等级和工作经验相关。
绩效工资是根据员工的绩效表现来确定，可以通过定期考核或者项目完成情况来评估。
津贴和福利是一种额外的奖励，可以包括交通补贴、餐补、住房补贴等。
另外，薪酬测算方法是决定员工薪酬水平的一个重要因素。
薪酬测算方法可以根据不同的岗位和等级来确定，一般可以采用市场定价法、资历定价法和绩效定价法等。
市场定价法是参考同行业企业的薪酬水平来确定；资历定价法是根据员工的工作经验和技能水平来确定；绩效定价法是根据员工的绩效表现来确定。
绩效考核是薪酬制度中不可忽视的一环。
企业应该建立科学合理的绩效考核制度，确保对员工的工作表现进行公正客观的评估。
绩效考核可以采用定期的员工评估、上级评价、同事评价和客户评价等多种方式来进行。
通过绩效考核，企业可以确定员工的绩效等级，从而决定其绩效工资的水平。
最后，激励措施是企业薪酬制度的重要补充。
激励措施可以包括奖金、提升机会、培训和发展机会等。
企业可以设立多种奖金制度，如年终奖、季度奖等，作为激励员工的手段。
此外，企业还应该提供员工晋升和学习发展的机会，鼓励员工不断提升自身的能力和素质。
总之，一个完整的企业薪酬制度应该包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬测算方法、绩效考核和激励措施等方面。
通过建立科学合理的薪酬制度，企业可以提高员工的工作满意度和激励效果，为企业的发展提供有力支持。
企业的薪酬制度范文一、引言公司作为一家具有社会责任感和良好企业形象的企业，为了提高员工的积极性和工作效率，订立了一套科学合理的薪酬制度，以确保员工得到公正、公正的待遇。
二、薪酬管理标准1. 薪资结构薪酬制度重要由基本工资、绩效奖金、津贴和福利构成。
1. 基本工资：依据员工的岗位等级和工作年限确定，以保障员工的基本生活需求。
2. 绩效奖金：依据员工的工作表现和绩效评定结果进行考核，通过绩效奖金激励员工的工作动力。
3. 津贴和福利：依据实在岗位和员工需求供给相应的津贴和福利，包括交通补贴、餐费补贴、健康保险等。
2. 薪资调整公司将依据市场情况和企业业绩等因素，定期对薪资进行评估和调整，以保持薪资的竞争力和合理性。
3. 公开透亮公司将薪酬制度及其调整原则向员工公开，并定期进行解释说明，以保证员工对薪酬制度的了解和认同。
三、薪酬考核标准1. 绩效考核公司将依据员工的工作表现和绩效评定指标进行绩效考核，以评估员工在岗位上的工作表现和业绩贡献。
1. 工作责任：依据员工所负责的工作职责和权责，评估员工的工作责任心和工作自动性。
2. 工作质量：评估员工工作成果的质量和精准性，包括工作报告、交付物等。
3. 工作效率：评估员工完成工作任务的速度和效率，包括工作量、工作时间、工作进度等。
4. 团队合作：评估员工在团队合作中的贡献和协作本领，包括沟通、协调、合作等。
2. 绩效奖金依据绩效考核的结果，公司将予以员工相应的绩效奖金作为对其工作表现的认可和嘉奖。
1. 优秀绩效：对于表现优秀的员工，将予以额外奖金和晋升机会。
2.良好绩效：对于表现良好的员工，将予以适当的绩效奖金，以激励其进一步提高工作表现。
3. 一般绩效：对于表现一般的员工，将予以基本的绩效奖金，并提出相应的改进建议。
4. 差强人意绩效：对于表现不佳的员工，将予以适当的警告和改进要求，并进行培训和辅导。
3. 职级晋升公司将依据员工的工作表现和潜力，予以合适的晋升机会和职级调整。
某公司薪资管理制度一、概述在现代企业管理中，薪资管理是一个至关重要的方面，它直接关系到员工的工作积极性和企业整体的稳定发展。
某公司作为一家发展迅速的企业，为了更好地激励员工，提高工作效率，建立了完善的薪资管理制度。
二、薪资结构1. 薪资组成某公司的薪资结构主要由以下几部分组成： - 基本工资：根据员工的岗位级别和工作年限确定，作为员工的基本生活保障。
- 绩效工资：根据员工的工作表现和个人能力给予一定的绩效奖励。
- 岗位津贴：根据员工的具体岗位给予相应的津贴，以激励员工提升技能。
- 加班补助：对于需要加班工作的员工，按照加班时间和工作量给予相应的补助。
- 其他福利：如年终奖金、节假日福利等。
2. 薪资调整公司定期进行薪资调整，一般每年进行一次。
薪资调整根据公司整体经营状况、行业薪资水平和员工个人表现等因素综合考虑。
三、薪资发放1. 发放方式公司薪资发放采用银行转账方式，确保薪资的安全和及时性。
员工可以指定工资到达的银行账户，也可以选择现金领取。
2. 发放时间公司规定每月底为薪资发放时间，确保员工及时收到工资。
四、激励机制为了激励员工积极性，公司还设置了一些激励机制，如： - 最佳员工奖：每月评选表现优秀的员工，给予相应奖励。
- 岗位晋升：根据员工工作表现和能力，提供晋升机会和薪资调整。
- 培训机会：公司定期组织培训活动，提升员工技能，加强团队合作。
五、薪资管理的效果通过完善的薪资管理制度，某公司员工的工作积极性得到有效激发，工作效率不断提高，员工满意度和忠诚度也得到提升。
公司整体业绩稳步增长，员工稳定性和凝聚力也得到增强。
结语某公司的薪资管理制度不仅为员工提供了稳定的生活保障，还激励了员工的工作热情和创造力，为公司的发展奠定了坚实基础。
公司将持续优化薪资管理制度，不断提升员工福利，共同实现共赢发展。
华为公司薪酬管理制度三篇华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。
思科公司ceo钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创办于中国深圳，目前就是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供更多技术创新的满足用户其市场需求的产品、服务和解决方案，为客户缔造长期的价值和潜在的快速增长。
华为在全球创建了100多个分支机构，营销及服务网络遍布全球，能为客户提供更多快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50弱的运营商，服务全球少于10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应环境企业发展战略而展开的招录思路的转型，(参看《华为的人力资源管理》)，笔者指出华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处在创业阶段。
推行的就是内部蜕变战略，各种外部资源比较匮乏。
企业在外部环境处在“不积极支持”状态。
企业的发展受各种资源例如人力、财力、物力的管制。
企业对通信人才的急需与无法缴付具备竞争性的薪酬沦为矛盾。
华为人将其称作“乱世英雄的年代。
”此时企业的薪酬水平和福利水平都高于市场平均水平，但创业的冲动和对顺利的期待却迎合了一批杰出的人才。
此时企业薪酬的鞭策效用主要就是依靠缴付员工非经济性薪酬贡献，只要干活出来绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年长的高级工程师19岁，提高最快的高级工程师就是在工作后的第7天。
资产管理公司薪酬制度1. 引言薪酬制度是资产管理公司的重要组成部分，关系到员工的薪资待遇和激励机制。
合理的薪酬制度可以吸引和留住优秀人才，提升员工的工作动力和满意度。
本文将详细介绍资产管理公司的薪酬制度。
2. 薪资结构资产管理公司的薪资结构通常由基本工资和绩效奖金两部分构成。
2.1 基本工资基本工资是员工的固定工资水平，通常根据岗位等级和经验水平确定。
岗位等级的划分可以根据职位的技能要求、责任和复杂程度进行评估。
经验水平的因素可以体现在员工在资产管理领域的从业年限。
2.2 绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作表现和业绩来确定的奖金。
资产管理公司可以根据不同的岗位设定相应的绩效指标，如业绩目标的达成情况、客户满意度、风险控制等。
员工的绩效评估通常由上司或专门的薪酬团队进行，考虑到员工在业绩上的贡献和个人能力的发展。
3. 薪酬福利除了基本工资和绩效奖金，资产管理公司通常还提供一系列的福利待遇，以吸引和留住员工。
3.1 养老保险养老保险是资产管理公司为员工提供的一种长期福利保障，员工可以通过缴纳一定比例的工资来享受退休后的养老金待遇。
3.2 医疗保险医疗保险是为员工提供医疗费用报销的福利，资产管理公司通常会为员工购买商业医疗保险或提供相关的医疗福利方案。
3.3 住房公积金住房公积金是一种为员工提供购房和租房补贴的制度。
资产管理公司会与相关部门合作，为员工提供住房公积金制度，以帮助员工解决住房问题。
3.4 假期福利资产管理公司通常会为员工提供带薪休假、年假和病假等假期福利，以保障员工的休息和生活需求。
3.5 培训与发展为了提升员工的能力和职业发展，资产管理公司通常会提供培训和发展机会。
这包括内部培训、外部培训以及资格认证等，帮助员工不断提升自己的专业素质和技能。
4. 工作环境与文化资产管理公司注重员工的工作环境和企业文化建设，以提升员工的工作满意度和忠诚度。
4.1 工作环境资产管理公司通常会提供良好的工作环境，包括舒适的办公场所、先进的办公设备和工作支持系统，以提高员工的工作效率和工作质量。
企业文化对员工绩效的影响论文随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业成功的重要因素之一。
企业文化是企业管理的核心，它能够对员工绩效产生积极或消极的影响。
本文将通过梳理研究文献以及具体案例分析来论述企业文化对员工绩效的影响。
一、企业文化的概念及意义企业文化可以是一个组织内部的理念和态度，包括价值观念、行为模式、沟通方式、规章制度等。
企业文化是企业内部自我认同和价值认可的代表，也是企业在与外部相互作用中重要的传播工具。
企业文化是一种思想模式，是企业特有的信念和信仰，更包含社员之间的互相关爱和道德准则。
企业文化的重要性在于其能够引领企业整体的发展，即要求员工共同遵守的行为标准。
不同于其他管理因素，企业文化可以在人、制度、环境等多个方面发挥影响。
企业文化对企业的外部形象、员工的归属感和工作效率、客户忠诚度和市场占有率等方面都产生了积极的影响，被大多数企业和学者之所以认为是企业组织的核心，可以说是企业成功不可或缺的因素之一。
二、企业文化对员工绩效的影响1、影响员工归属感和团队建设企业文化的形成和传承是员工归属感和团队建设的重要指导。
当员工在企业内部认识到有目的、有意义的工作价值的时候，归属感往往会更容易建立和发展。
在这样的环境下，每个成员都会有一种团队共同目标的清晰并全力以赴的感觉，从而使团队中的每个人都能够有所贡献。
在团队建设方面，企业文化中的价值观念、行为模式等也能够为团队的协作给予足够的支持，有效地凝聚了团队的力量。
企业文化与团队建设之间的关系可以通过宏观和微观两个层面来理解，即在企业领导者塑造有关企业文化时，他们可以将团队建设作为企业文化的关键表现之一，同时团队建设的实施过程中又能有效推进企业文化的建立和传承，两者形成了相互促进的关系。
2、影响员工的工作效率企业文化能够通过多重途径，对员工的工作效率产生积极影响。
适当的企业文化传达与实施能够使员工充满能量，并且鼓励员工吸收新技能和新知识，从而使员工能够更好地完成他们的工作任务，并且创新，提高工作效率。
华为的员工激励机制：文化激励、物质激励、精神激励（附案例）华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。
华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。
华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。
这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。
这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。
物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。
此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。
这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。
尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。
目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。
(2)员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。
员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。
员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。
精神激励(1)荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。
无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。
华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。
IBM企业文化和战略薪酬管理ibm公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。
但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。
ibm原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。
公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。
为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从90年代中期开始，ibm公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：1/ 7第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。
在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。
第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。
放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。
第三，加强对管理者的管理。
LOCalHosT把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
第四，对利益相关者的高回报。
到1997年，全世界范围内的ibm员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。
新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
第五，裁员与福利改革。
像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。
该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。
基于企业文化的薪酬制度一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。
从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业，薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。
企业文化明确公司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。
一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。
企业文化类型与差异根据Jung的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为及其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最内圈层，属组织的潜意识。
对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由于它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。
但是，从另外一个角度来说，也正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。
从企业文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以将企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创新型文化。
在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代表组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活动；直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。
企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。
然而，企业文化的类型也不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。
企业文化差异在薪酬体系中的体现企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则。
同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。
如公司强化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。
另外奖励的重点是团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。
薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。
下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化差异在薪酬体系中的体现。
薪酬水平。
企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。
不管企业文化属于哪种类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。
而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。
企业要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。
企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。
领先型——即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略目标的实现。
跟随型——即企业紧跟市场薪酬水平。
这种薪酬策略不利于成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。
滞后型——即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。
综合型——即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才，但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。
薪酬结构。
●薪酬项目。
通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、津贴、奖金、福利等。
由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效导向型等。
①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。
工作导向型的薪酬结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升，从而获取较高的薪酬。
②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。
③绩效导向型薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得到更多回报。
其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而追求短期绩效。
不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。
●固定与浮动的比例。
薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。
固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。
当企业薪酬的浮动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。
因此，不同文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。
●薪酬的等级。
薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员规模、企业的发展阶段和组织构架等。
薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。
等级少，组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。
●薪酬的浮动幅度。
薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。
一般来说，薪酬浮动幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小，劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动幅度。
也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大，对员工的激励程度也越大。
而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新，其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化，其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。
集权化程度。
采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。
企业拥有一整套标准化的评估制度及员工晋升制度。
采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾。
管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动由企业统一安排。
采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。
企业可能会为各个部门制定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。
如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同，薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。
沟通政策。
实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬制度上有很大的区别。
在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。
薪酬公开发放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直接挂钩，他们会更加努力地工作。
企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业的决策。
实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。
企业禁止员工之间谈论薪酬问题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。
薪酬水平的确定，市场薪资调查数据，薪酬预算的变动等信息都是不公开的。
保密制度让员工更加独立，企业的权力集中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。
但保密制度可能会引起员工对现有薪酬的猜测、误解。
企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度，这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度会扰乱企业原有的秩序。
构建基于企业文化的薪酬制度秩序型企业文化中的薪酬制度。
秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的风险意识和创新意识淡薄。
组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导向和技术专业化。
所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率；有利于维护雇员稳定；认可在不同工作和不同责任之间存在着价值差距。
在秩序型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，激励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格；在基本薪酬制度下，多采用以职务为基础的等级制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低，员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件；企业为雇员提供完善的福利，以维护雇员稳定，解决雇员的后顾之忧。
效果型企业文化中的薪酬制度。
效果型文化所依托的战略环境较为稳定，企业的风险意识和创新意识比较淡薄。
企业实行大批量生产，但关注产品质量。
为此，它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于发挥员工的积极性和主动性；有利于提高雇员的凝聚力、归属感与忠诚度；认可薪酬水平会随着个人绩效的改变而改变。
为了满足上述条件，企业的薪酬制度应突出如下特性：在薪酬构成方面，采取以岗位为参考，以绩效为主导的绩效报酬制度，其中固定的基本薪酬，主要由员工的岗位特点和工作经验决定，而浮动的激励性薪酬与员工的实际工作绩效相关，浮动薪酬的应用面广；在体现内部公平方面，通过区分岗位技术复杂程度并确定权重使每位员工的劳动成果被尽可能的量化，员工薪酬的多少，职务的升降全凭业绩说话，谁的贡献大谁的收入就高，升职快；提倡收益共享与团队奖励。
参与型企业文化中的薪酬制度。
参与型文化所依托的战略环境较为不稳定，企业具有较强的风险意识和创新意识。
企业形式灵活，以随时满足顾客要求，产品小批量，多品种。
