摩托罗拉团队合作经典内部培训

格式：ppt
大小：2.74 MB
文档页数：92

下载文档原格式

摩托罗拉企业大学培训总结

国 1994 拉丁美洲 1996 新兴产业、技术 1997 中东国家
1998 全球学习中心 1999 墨西哥、巴西 2000 全球信息中心 2001 领导、学习与
全球分布
加拿大
西部中西部东部西南部东南部
墨西哥阿根廷
巴西
俄罗斯
苏格兰英国
法国
Eastern Europe
摩托罗拉的培训与管理
主要内容：
公司与大学的历史
企业培训机制、培训理念及具体运作
师资队伍建设及其管理
对外培训与咨询项目介绍
人才培养系列项目六西格玛黑带培训与咨询项目软件成熟度培训与咨询项目(CMM) 其他
OH - 1
摩托罗拉公司与大学的历史
OH - 2
摩托罗拉在中国的业务分布
(26个分公司，10个合资企业）
对外培训与咨询/部分项目介绍
OH - 19
人才培养系统概览
摩托罗拉公司“4e’s+ 1E”领导力模型
招聘与选择（进）
职业生涯计划与发展（管）
人才管理（管）
奖励（管）
绩效管理（管）
转变支持（出）
个人承诺（个人绩效）
OH - 20
摩托罗拉的领导力标准--4E+1E
眼力（Envision）－当与顾客/消费者、合作伙伴和员工在一起时有预见性魅力（Energize）－对顾客/消费者、合作伙伴和员工有感召力魄力（Edge ）－当与顾客一起合作时锐不可挡能力（Execute ）－信守承诺、付诸行动约束力（Ethics ）－以摩托罗拉商业准则为最高原则
869
633 528
1999
2000
2001
OH - 27

培训的组织与评价摩托罗拉培训介绍PPT课件

无用的。我的首席执行官不要求评估，我为什么要去做呢？评估会引发批评评估很可能成本过高
26
可编辑
培训评估的一般流程
进行需求分析, 设立暂定目标
向有关方面沟通培训项目实施结果
建立基本的数据库 •数据类型 •数据来源
调整培训项目
确定评估层次 •反应层：问卷调查 •学习层：测试 •行为层：绩效考核 •结果层：投资回报率
企业战略
学习型组织
个人管理
高绩效素质模型任职资格
员工职业生涯规划
任职资格评价与管理
员工生涯管理
培训需求
企业文化
业务管理
人员管理
8
可编辑
培训效果评估
培训需求分析培训方案设计
有效的培训管理
培训执行
9
可编辑
培训需求分析的三个层次
1、组织分析：环境变化对培训的需要：
新技术、新政策、全球化。。。
逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。
运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错误（标准）。
在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。
在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线（业绩）。
11
可编辑
培训需求分析的三个层次
3、个人分析：
主要基于绩效分析，确认谁需要培训、谁不需要培训：
要求的绩效水平实际表现的绩效水平
绩效差距
导致绩效差距的原因
知道做什么吗？有能力做吗？愿意做吗？态度、动机、投入方向
12
可编辑
培训需求分析培训方案设计

摩托罗拉中国公司培训办法

For personal use only in study and research; not for commercial use摩托罗拉中国公司培训办法一、培训条例第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。

第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；2、依全年度培训计划实施培训；3、收集及编制培训教材及辅导资料；4、检查各项培训实施情况并分析成效。

第三条培训范围：1、新进人员的培训；2、市场业务人员的培训；3、督导人员的培训；4、经营管理人员的培训。

第四条培训的实施：1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；3、选修大专院校研究所的有关课程；4、参加国内培训单位所举办的培训；5、参加国内参观考察；6、选派国外受训或考察。

第五条培训的考核与奖惩：(一)考核：依实际情形分为：1、测验；1、提出考察报告；2、提出受训报告；3、上课情形或受训后应用成果评定。

(二)奖惩：1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。

第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：(一)讲师酬劳：1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。

(二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。

(三)受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。

第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。

二、培训方法培训的方法很多，主要有以下四大类型：1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。

MOTO公司人力资源管理员工培训教材

部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹
配，职务轮换幅度
后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标
素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态
度及作风
人才流失减少，士气水平、绩效改进
降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满
编制、劳务成本降低及生产率提高
政策基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）
• 概念： – 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等
• 原因： – 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 – 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分
立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。
• 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。
• 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减
趋势。主要战略/计划
所需技能（能力、工作机会的增减趋势）
你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）？
人力资源
平调
休假
解聘
内部供给预测
外部供给
人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业
偏好户籍制度
外部供给预测
比较
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施计划的控制与评估
管理模式和人力资源项目—岗位分析问卷填写说明
摩托罗拉人力资源规划（案例）
• “组织管理与发展审核” （每年一次） – 组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。

摩托罗拉培训体系介绍

February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
19
注意7
做笔记和信息处理

谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！
记原话，不演绎，不归纳不猜不用形容词在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。
10
纪律2
避免主观

每次面谈时，都应排除先入为主的观念。
别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上的无知。这是调查出培训需要的最佳方法。

February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
11
纪律3
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
22
衡量培训政策的指标

培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职业状况”的掌握之上的？培训是否是由一完整的培训期(内部或外部)构成？或者，培训是否包含不同教育特性的活动？培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新的技能？高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内容进行培训？
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
24
Training System (K60), Richard Chang

2021年摩托罗拉中国公司培训制度(4)

摩托罗拉中国公司培训制度(4)
摩托罗拉中国公司培训制度
7.培训的实施与进展;
8.实施后效果与内容的评价、检讨。

(三)制定培训计划的方法。

所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七W”要素：
1.WHY“培训的目标是什么?
2.WHAT：培训的内容是什么?
3.WHO：谁负责培训?
4.WHOM：培训什么样的人?
5.WHEN：培训的时间及所需时间?
6.WHERE：培训的场所设施?
7.HOW：如何进行培训(包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等)。

另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。

(一)职前培训(也称为岗前培训)。

职前培训是培训实施中的一个环节，指的`是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合 ___特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。

而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。

1、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。

职前培训的主要理想目的。

可归纳出下列几点：
(1)提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。

( 2)发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。

其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。

(3)不断改进求新，
模板,内容仅供参考。

摩托罗拉培训-firstday2

1.2288 MHz
User #3 User #2 User #1 freq
0123456789
Pilot Paging
User User
1
2
32 Synch
Code Domain
Walsh Code
40
63
User
3
IS-95
UMTS系统
2G 与3G网络结构
m-cash Picture Mail
低速
SMS
Services E-Mail
Chat Room
Route planning
数
据
3rd Generation Mobile Networks (3G)
第三代移动通信的几个组织
IMT-2000:International Mobile Telecommunications 2000. IMT-2000 is an ITU initiative to provide wireless access to the global telecommunication infrastructure. IMT-2000 encompasses both satellite and terrestrial components and aims to serve fixed and mobile users in public and private networks.
参加 3GPP 2 的成员组织： ARIB (Japan):Association of Radio Industries and Businesses. TIA (USA):Telecommunications Industry ssociation. TTA (Korea):Telecommunications Technology Association, Korea CWTS (China):China Wireless Telecommunication Standard TTC (Japan): Telecommunication Technology Committee, Japan

mototrbo系统培训课件

企业无线通信
为企业提供无线通信解决方案，实现内部信息的高效传递和沟通。
案例分析
针对不同应用场景，提供实际案例分析，展示摩托罗拉系统
在不同领域的成功应用。
与其他系统的比较
与其他通信系统的比较
与其他无线技术的比较
在通信系统领域，与其他主流系统进行比较，分析各自的优势和不足。
在无线技术领域，比较摩托罗拉系统与其他无线技术的优缺点，分析其在不同应用场景下的适用性。
摩托罗拉系统培训总
06
结
培训内容回顾
摩托罗拉系统的发展历程
产品线介绍
从早期的摩托罗拉品牌到现在的Motorola Solutions，公司的历史沿革和重要事件回顾。
详细介绍了Motorola Solutions的各种产品，包括对讲机、手持设备、软件解决方案等，以及它们在各个行业中的应用。
技术原理与特点
合规审查
定期对系统进行合规性审查，确保系统的合规性得到持续维护。
数据保护与隐私政策
数据保护措施
采取必要的技术和管理措施，保护用户数据不被未经授权的访问、使用、泄露或损坏。
隐私政策
制定明确的隐私政策，向用户说明数据的收集、使用和保护方式，确保用户数据的安全和隐私。
数据跨境传输
确保在跨国或跨地区传输数据时，符合相关国家和地区的法律和监管要求。
高级功能与定制化设置
报表生成与导出
介绍如何创建和导出报表，满足不同格式和数据需求。
系统安全与权限管理
教授如何设置用户权限、加密重要数据和保护系统安全。
系统定制与个性化设置
指导学员根据工作需要定制系统界面、布局和功能。
系统更新与维护
介绍如何更新软件、修复漏洞和进行日常维护，确保系统稳定运行。

摩托罗拉员工培训手册

摩托罗拉员工培训手册摩托罗拉- 百年大计, 培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司, 支配世界无线通讯市场已有多年历史。

”摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字, 蕴含着1930 年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史, 从30 年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲, 直到今天的宇航通讯, 摩托罗拉的” 移动之声”创造了10 亿美元的年利润。

1993 年, 近10 万员工的摩托罗拉公司销售额达170 亿美元, 比上一年激增28%,利润更是上升了77%。

12020年4月19日通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。

全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率, 另外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。

在半导体方面,摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。

那么这家为美国人带来”美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略, 在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?推陈出新”竞争优势”在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时, 该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。

1、不断推出让顾客惊讶的新商品。

为此, 公司在科研方面进行持续性投资, 以巩固研究开发最新产品的基础。

2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题, 技术性商品的生命周期较短, 因此在开发速度上不能落后。

3、顾客为导向, 在质量管理上务求完美, 将顾客的不满减少到零为止。

电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业, 摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于: 首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果, 有效降低制造成本,以成本为领导的形势竞逐市场;其次是高度重视研究发展投资,从新技术中率先创造出异化的新产品,领先上市,进而抢占市场,摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元,几乎占其营业额的9%,这么大的研发投资, 在美国企业中也是较为少见的;最后是重视员工的教育训练, 由人的改革做起。

摩托罗拉企业质量管理培训

SOE204
OH - 0 - 28
单元一瞬间感受
SOE204
OH - 0 - 29
SOE204
录相片
一位倒霉的顾客将告诉你
他伤心的经历
OH - 0 - 30
顾客的期望与实际感受的比较
受受
SOE204
OH - 0 - 31
瞬间感受
定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。
质量管理目标的转移
追求企业利益最大化
体现企业的社会责任
SOE204
OH - 0 - 14
单元二全面质量管理TQM
SOE204
OH - 0 - 15
全面质量管理 Total Quality Management
一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
SOE204
OH - 0 - 22
最高管理者的责任
具有责任感和使命感阐明企业存在的价值确立企业的发展目标建立组织内外的沟通渠道在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间
建立密切的联系和起桥梁作用
SOE204
OH - 0 - 23
中层管理人员的责任
推动企业在各方面的改进和发展肩负重任，成为企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任负责跨职能部门的交流确保企业内部的工作质量符合或超过标准
SOE204
OH - 0 - 46
竞争优势
技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，而服务是产生差异性的主要手段顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

加权分数
选题 (12 分 )
l 选题标准及方法明确，项目定义清楚明了 l 顾客和顾客的要求明确 l 将( 内／外部) 顾客的要求与改进项目相联系 l 建立了符合创新标准的具进取性的目标
1 2 3 4 5 0. 4 1 2 3 4 5 0. 8 1 2 3 4 5 0.4 1 2 3 4 5 0. 8
收集信息的方法
n 调查表 n 调查 n 采访 n 顾客座谈会
摩托罗拉团队合作经典内部培训
收集顾客信息的方法
n 一对一面谈 n 顾客座谈会 n 问卷调查
摩托罗拉团队合作经典内部培训
各种顾客信息收集方法对比
方法一对一会见
顾客座谈会
问卷调查
利可以提供定量和定性的数据
小组讨论可以提供意想不到的信息
摩托罗拉团队合作经典内部培训
柏拉图--最常用的条形图
220 200 180
差 160 误 140 数 120 量 100
80 60 40 20 0
图说明
阶段
时间跨度：1986年6月6-10日
姓名：
刘小利
日期：
1986年6月19日
来源：
调查表H
ABCDE
差错类型
摩托罗拉团队合作经典内部培训
柏拉图--关键性的少数与次要的多数
10
关键性的少数
9
图说明
阶段
8
时间跨度：1986年6月6-10日
7
次要的多数
姓名：日期：
刘小利 1986年6月19日
6
来源：
调查表H
5
4
3
2
1
A BCDE
F
G
HI
摩托罗拉团队合作经典内部培训
确立小组的“SMART”目标
可度量性
可追踪性
SMART
摩托罗拉团队合作经典内部培训
持续的改进
摩托罗拉团队合作经典内部培训
单元一小结
n 顾客驱动与团队合作 n TCS小组的定义、目标与特征 n TCS小组的组成、成员与责任 n 参与TCS小组活动的收获
摩托罗拉团队合作经典内部培训
单元二 TCS小组工作流程
摩托罗拉团队合作经典内部培训
TCS小组工作流程
1
2
3
4
5
6
7
8
确
组
选
分确实建展
定
建
择
析定施立示
问
小
项
原方改制成
摩托罗拉团队合作经典内部培训
TCS小组展示会的目的
n 促使各部门提出具体问题 n 为持续改进提供一个良好的环境 n 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 n 运用统一的评判标准 n 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见
摩托罗拉团队合作经典内部培训
摩托罗拉TCS小组展示评分表
小组名称：
效果： ( ) ()
摩托罗拉团队合作经典内部培训
如何确定和定义问题
n 在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？ n 这个问题对目前的工作有何影响？ n 问题严重到什么程度？ n 解决这个问题的可能性有多大？
摩托罗拉团队合作经典内部培训
问题的类别
企业面临的主要业务问题
顾客关心的问题
摩托罗拉团队合作经典内部培训
涉及企业主要业务问题的因素
摩托罗拉团队合作经典内部培训
什么是TCS小组
n 一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的成果
摩托罗拉团队合作经典内部培训
TCS 小组的目的
n 学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意
摩托罗拉团队合作经典内部培训
TCS小组的特征
n 4～10个跨部门的小组成员 n 专注于过程的改进 n 解决顾客的问题 n 为连续改进而努力 n 解决问题的技术性和有效性 n 不断地互相鼓励和促进 n 3～12个月的工作周期
摩托罗拉团队合作经典内部培训
TCS小组活动会议要点
n 组员地位平等 n 民主发言 n 倾听每条意见、建议、观点 n 以解决问题为核心切忌 n 对某人的观点持有偏见 n 讨论与主题无关的事情
摩托罗拉团队合作经典内部培训
组建TCS小组检查表
n 是否确定了本小组人员? n 是否选举了组长? n 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验? n 小组人数是否合适? n 是否有必要的外援人员来协助解决问题? n 小组成员的专业技术组成是否全面? n 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目
摩托罗拉团队合作经典内部培训
小组成员的素质
小组是具有下列素质的人员构成的集体： n 有攻关主题方面的专长 n 被分配给时间 n 被授予相应的权利 n 具有解决本组攻关问题的能力 n 具有实施解决问题行动的能力
摩托罗拉团队合作经典内部培训
选择小组成员的标准
n 专业技能而不是职位 n 谦虚，乐于接受意见 n 平等待人的能力 n 对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底 n 为完成小组的目标愿意付出必要的时间
“头脑风暴法”的原则
不可以批评别人的创意创意的数量是首要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素
摩托罗拉团队合作经典内部培训
用于数据分析的常见工具
n 因果关系图 n 力场分析图 n 雷达图或蛛网图 n 活动网络图 n 工作过程图
摩托罗拉团队合作经典内部培训
确定解决问题方案的途径
n 将多种解决方案做类比，考虑以下几方面因素：灵活性有效性经济性是解决临时问题，还是有长期效果资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识
1 2 3 4 5 1. 2 1 2 3 4 5 0. 6
(22 分 )
l 方案落实计划全面而明确
1 2 3 4 5 0. 6
n 评估手段：趋势图柏拉图
n 制度化：编写或更新工艺文件或/和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度将改进成果或过程写入培训资料成为作业标准
摩托罗拉团队合作经典内部培训
摩托罗拉的TCS小组展示会
n 摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。
标、各成员的角色和他们要共同完成的任务? n 小组是否已确定解决问题的时间?
摩托罗拉团队合作经典内部培训
参加小组你会有怎样的收获?
授权
成长
投入
学识成绩
技能
交往
效率利润
进步
自尊
摩托罗拉团队合作经典内部培训
有关小组成果的报道
n 自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高 30%到50%
摩托罗拉团队合作经典内部培训
摩托罗拉顾客完全满意小组的发展
从1990年的2000个发展到1997年的6000个
6000
小组 5000 数 4000 量 3000
2000
1000
0
摩托罗拉顾客完全满意小组发展
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
摩托罗拉团队合作经典内部培训
n 对数据进行组织和总结 n 便于理解数据 n 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进
行比较：关系价值更替趋势
摩托罗拉团队合作经典内部培训
检查表
例：记录生产轴承的缺陷
日期： 1990 年3月
缺陷尺寸缺陷
6日 444
3月
7日8日4 Nhomakorabea44
形状缺陷
44
44
重量缺陷 4444
4
444
光洁度缺陷
n Westinghouse公司家俱系统小组的生产率在3年内提高了74% n Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90% n Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至
9ppm
摩托罗拉团队合作经典内部培训
有关小组成果的报道（续）
n General Mill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上
确立预期达到的目标通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案检测解决方案，在实施中加以必要修正将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的
摩托罗拉团队合作经典内部培训
持续改进
n 可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程
n 业务指标或业务范围 n 现有业绩水平--业务水平 n 目标业绩水平--顾客的期望 n 实现目标业绩水平将产生的影响
摩托罗拉团队合作经典内部培训
在收集信息前需要考虑的问题
n 你掌握哪些信息? n 你需要哪些信息? n 你是否有同业之最的信息? n 你是否有足够的有关顾客的(内部的或外部的)?
摩托罗拉团队合作经典内部培训
分析技巧 l 适当运用分析技巧
l 分析顾客的问题，并优先考虑使顾客满意
(22 分 )
l 考虑达成质优高效
1 2 3 4 5 1. 2 123452 1 2 3 4 5 0. 8
l 革新性地运用基本工具和／或采用了更先进的 1 2 3 4 5 0. 4 工具
解决问题 l 周密地提出了解决问题的各种方案 l 解决问题的方案与分析相一致
摩托罗拉团队合作经典内部培训
2020/11/20
摩托罗拉团队合作经典内部培训
第六部分课程目标
在课程结束后，学员能够做到： n 认识到团队合作解决问题的重要性 n 描述TCS小组建立与工作的过程 n 学习和掌握团队解决问题的工具 n 了解统计过程控制(SPC)的目的和基本方法