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项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1集团规划设计部3.1.1负责按照设计限额完成项目概念设计、方案设计、景观设计等工作；3.1.2负责组织概念、方案、景观设计等阶段的评审，是否符合设计限额要求；3.1.3负责按照限额设计要求完成扩初、施工图设计。
3.1.4负责项目报批报建费用的控制。
3.2集团财务管理部3.2.1负责项目前期土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
3.3集团成本管理部3.3.1负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算；3.3.2负责审核扩初之后的成本概算修正；3.3.3负责方案设计评审通过后按要求编制组织《初步目标成本控制指导书》；3.3.4负责编制设计概算修正、施工图预算；3.3.5负责施工阶段的工程目标成本和控制；3.3.6负责对设计变更、现场签证的经济性、合理性进行评审；3.3.7负责工程项目动态成本的录入与分析；3.3.8负责工程竣工后办理竣工结算。
3.4集团部门总监/分管副总裁3.4.1按权限审核或审批项目成本概算修正、《目标成本控制指导书》、项目竣工结算、项目重大设计变更和现场签证（造价部分）；3.5集团领导3.5.1负责审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、目标成本、工程竣工结算、项目决算。
四、工作程序4.1项目论证、策划阶段4.1.1项目论证阶段1)集团投资发展部确定地块信息，集团规划设计部对项目提出概念规划草案；2)集团成本管理部组织编制《项目成本估算表》，集团财务管理部提供财务经济指标；（参见《成本信息搜集表－估价表》）3)集团成本管理部组织对《项目成本估算表》的评审，并提交集团财务管理部、成本主管领导审核，集团总裁审批。
4.1.2项目策划阶段1)集团规划设计部进行概念设计；2)集团成本管理部依据概念规划设计，进行工程成本测算，编制《项目成本测算表》。
3)集团财务管理部提供相关经济指标。
目标成本作业指引试题一、选择题（每题3分，共24分）1、成本部以营销选取的竞品项目为研究对象，通过实地踩盘及同行交流对其配置进行研究，包括（）等部位，分析竞品配置的优劣势，结合目标客群的敏感点，为我司项目提供产品配置建议，形成适配报告。
A．外墙B．门窗C．内装饰D．消防2、方案版目标成本各部门输入条件如下：（）A．投资部、营销部：产品定位及配置要求（与技术一同确认）B．工程部：项目现场场地标高、三通一平、临时设施、勘察报告等现状资料；C．财务部、营销部：成本测算完成后，由营销部填写销售指标，财务部填写财务指标。
D．技术部：提供经定位评审会确定的技术方案指标（一个）、技术方案图纸（总平图、地库图、标准层平面图、效果图等）、产品配置（外立面、门窗、电梯、芯住宅标准等）、设计费标准；3、以下属于目标成本（方案版）编制步骤及关注要点的是：（）A．成本适配B．确定建造标准、芯住宅产品配置清单C．确定样板展示区D．报批报建及垄断行业费用的梳理4. 土建施工成本、钢筋、混凝土指标参考公司同类项目指标；预估变更在土建工程中一并考虑，安装及其他建安工程均不设置预估变更；住宅业态：预估变更金额=土建成本（含土建施工成本、钢筋、混凝土）*（）A 2%B 3%C 4%D 5%5. 项目开发策划评审会通过以后，成本PM在开发策划评审会后且规划设计方案公示结束后（）个工作日内根据公示反馈意见（若有）完成目标成本（方案版）调整并报成本管理中心审核定稿。
以定稿的目标成本进行明源系统流转并作为考核版目标成本A 2B 3C 4D 56. 当发起的合同、付款、变更签证等事项金额达到对应控制级别设定金额的（）时，系统自动发出预警，此时事项审批、合同签订、付款等流程可继续执行；当发起的合同、付款、变更签证等事项金额超过对应控制级别设定金额的100%时，原事项审批、合同签订、付款等流程暂停无法发起。
A 80%B 85%C 90%D 95%7. 合约规划：是指在目标成本确定后，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招标采购到工程结算整个过程的合同签订及变更等动态成本控制的一种管控手段。
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
K/3作业成本项目实施指导手册金蝶软件（中国）有限公司二〇一三年三月目录一、作业成本项目的特点 (3)二、作业成本项目的实施策略 (4)三、基于Kingdee Way方法论的实施步骤 (4)3.1、项目准备阶段 (4)3.1.1、阶段定义及要点： (4)3.1.2、作业成本涉及的内容： (5)3.1.3、风险 (6)3.2、蓝图设计阶段 (6)3.2.1、阶段定义及要点 (6)3.2.2. 作业成本涉及的内容 (7)3.2.3、风险 (7)3.3、系统实现 (8)3.3.1、阶段定义及要点 (8)3.3.2、作业成本涉及的内容 (9)3.3.3、风险 (9)3.4、验收交付阶段 (10)3.4.1、阶段定义及要点 (10)3.4.2、作业成本涉及的内容 (10)3.4.3、风险 (10)四、作业成本项目实施要点 (11)1、作业成本应用模式与模块配置 (11)2、作业成本系统涉及到的基础资料 (11)3、作业成本分配标准设置与费用分配过程 (16)4、作业成本计算过程 (29)5、作业成本结果展现 (31)6、与财务集成实现一体化 (32)五、作业成本项目效益分析 (33)一、作业成本项目的特点虽然作业成本管理系统只是K/3ERP系统的一个模块，但实施这一个模块与一般模块有很大的区别，主要体现在是一方面作业成本管理本身是管理界比较新的理论实践，尤其在国内应用案例相对较少；另一方面作业成本的核算是以作业为中心，使得作业成本管理和生产经营的各个环节都有密切的联系，反映到支持作业成本的应用系统中，就是和其他生产制造模块集成要紧密，才能支撑作业成本法管理所需要的大量的作业信息和数据，所以实施过程中，要结合软件系统和项目的特点采取相应的策略。
作业成本项目的实施呈现出以下特点：１、实施范围大，涉及部门多作业成本实施工作中，涉及到企业生产及相关的各个部门，每一个部门都会涉及作业过程或数据提供，对软件系统也涉及销售管理、采购管理、生产数据管理、生产任务管理、车间作业、仓存管理、核算管理、质量管理等多个模块，任何模块的实施都可能会关联到作业成本体系的建立；实施的难点在于要通过调研确定好实施的目标，总体实施规划要考虑以作业成本为驱动，尤其是生产制造系统的应用模式要满足作业成本的基本模式，落实各部门为作业成本服务的数据准确及时的提供，实施要先理出作业成本实现的基础环境并在后续加以保障。
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
项目启动会作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1.指引概况2.1.项目启会规则2.1.1.会议原则与目的●明确项目成功具体指标，达成共识、做出承诺；●如有条件，需对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点；●识别项目风险点，提出预案；●针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识；2.1.2.项目启动会分两次，第一次在取得土地准备开发时召开，称为预备会；第二次在产品定位和概念方案确定后召开，主要是对项目进行全盘规划。
2.1.3.运营管理中心负责会议筹备和组织，总裁负责会议主持，会议时间一般为4小时。
2.1.4.参会人员：●集团公司：运营管理中心、投资拓展中心（仅参加预备会）、设计研发中心、成本招采中心、营销管理中心、工程技术中心、财务管理中心、人力资源及行政中心（仅参加预备会）、顾问、总裁；●城市公司：设计部、项目部、成本部、营销部、综合部、总经理。
2.2.项目启动预备会（第一次启动会）2.2.1.拿地后或确定启动地块开发后10个工作日内，运营管理中心负责组织召开项目启动预备会，第一次会议侧重于明确项目开发思路，开发目标，关键开发节点以及土地交底。
2.2.2.会前准备，以下各个部门负责准备相关材料：●地块条件交底：投资拓展中心；●市场情况报告：营销管理中心（此项工作建议提前5个工作日开展）；●项目启动预备会确定的节点：运营管理中心；●项目前期工作计划：运营管理中心；●项目设计基础资料移交表：投资拓展中心。
2.2.3.会议议程●投资拓展中心进行地块情况介绍，营销管理中心/城市公司营销部进行区域市场情况介绍；●总裁提出项目总体开发策略和目标，并组织讨论；●运营管理中心介绍里程碑节点，并组织讨论；●运营管理中心介绍项目前期工作安排，并组织讨论；●投资拓展中心进行地块资料移交。
2.2.4.会后工作●运营管理中心会后1天内形成会议纪要发送各中心及城市公司；●运营管理中心在会后2天内，组织相关部门按照会议意见修改，汇总形成项目启动预备会成果文件，报总裁审批通过后发放至各中心和城市公司。
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、按制度办理现场签证，现场签证造价不得超过合同造价的1%，为万元。
2、根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
3、提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过元/m2。
4、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《设计阶段成本管理工作指引》、《设计变更、现场签证管理办法》二、工作时间目标：要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：项目经理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
2.牵头控制成本：项目经理部负责组织设计管理部、工程管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
1、对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
2、合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
3、临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
五、资金计划：你部应根据成本目标，合理安排本部门的资金(付款)计划，为公司的现金流管理提供支持。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
