管理者如何收服人心
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管理者如何收服人心
我的友人N先生，给我讲了一个故事。
一次，N先生被邀去某个企业做讲座，开讲前，公司的营业部长对全体员工讲话。
营业部长着重报告了公司当前的业绩现状，并在此基础上向员工们传达了当年的任务指标。
讲话结束后，全体员工齐刷刷地站立高呼：“我们保证完成指标！”
讲话结束后是短暂的休息。
N先生来到吸烟室，三位年轻的职员正在里面吸烟聊天。
职员A说，“谁能完成像天文数字一样的任务啊？”职员B接着道，“这种话都说得出口，部长也太能吹了。
”职员C表示，“算了，算了，只不过是场面话。
”随后，三人彼此对视，发出一阵爆笑。
尽管很多企业都向员工传达过公司的发展蓝图和方针，但职员们有没有真正领悟其内在含义就不得而知了。
职员们虽然“认可”了领导传达的信息，但如果这种“认可”不能在实际行动中体现，那等于没有领悟个中真谛。
或许部长的“说明”是完美无缺的，却未必够“说服力”。
渗透理念
要使大家都觉得是“自己的事”，必须引起员工们的“共感”。
换句话说，“企业理念”和领导者的指令能不能真正渗透下去，取决于它能不能在成员之间产生“共感”。
和民股份有限公司的董事长兼CEO渡边美树的做法，是非常完美地诠释公司理念。
他说：“如果公司理念得不到渗透的话，公司业绩就无法上升。
”另外，在传达理念时，讲述自己的个人经历是很重要的。
在很多地方，渡边氏针对企业理念和自己的信念做了如下的演讲。
“想收集地球上最多的感谢”，“不对自己的灵魂撒谎”，“比起利益，更愿意产生完美的想法”，“不是为了工作而工作，而是自己愿意这样做”，“提高自己的存在感和价值”―以这样简洁的形式表述“什么对公司才是最重要的”，是有其优势的。
因为“只有理念容易理解，才能更快渗透”。
这样的要点是从长年的工作经验中所得来的，它凝结了渡边氏的商业智慧。
只有用“自己的经验”来阐述公司的理念和一贯性，才能让成员们产生诸如“原来如此，这个理念果真这么重要”、“不妨试试看”这样的同感和动力。
实际上，史蒂夫?乔布斯也一样，当他说到“串起你生命中的点点滴滴”时，人们就知道谈话已经开始了。
再如奥巴马，他将“变革”这一关键词贯穿整个演讲。
这样的小标题或者关键词定格了你自己和故事的轴心。
如果你想向成员传达“经常站在客户的角度思考问题”这一观念，可以先问问自己为什么想强调这一观点。
这时可以说说自己的真实体验。
尽管奥巴马借用他人的经验也很有效，但在面对面交流的组织内部传达理念或者培训的时候，
领导者采用自己的个人经历会更有说服力。
言行一致
被称为“经营之父”的彼得?德鲁克认为，优秀的领导者要“获得大家的信任”。
没有人会跟随不值得信任的领导。
有意思的是，被信赖并不一定等同于被大家所喜欢。
领导者人品虽好，但不被信赖的例子也不在少数。
另外，智囊团代表、多摩大学（日本私立大学）研究生院教授田坂广志（他曾就经营的本质出版了多本著作，并就这一主题做了多次演讲）也曾在演讲时说过：“领导者讲的东西，必须是自己内心所坚信的。
”这指的是表情坚定、不说谎、做人正直。
换句话说就是，言行必须一致。
当言行的轴心丝毫不含糊时，就能获得对方的信任。
平时，下属总注视着领导者的一举一动。
满足的行动越多，下属就会越来越信赖领导者，同时自然而然地产生“按他的话试试”的想法。
另外，成员们也可以从领导者讲话时的表情、态度、语气等方面来判断他的认真度。
我的一位朋友为了能够尽早获得小组成员们的信任，认真地执行着“一旦和成员们约定好，就必须说到做到，无论约定是多么微不足道”。
比如他和下属约定“每天早上第一个回到办公室，和每位下属打招呼”。
约定宣布以后，他果真遵守了。
于是，他很快获得了下属的信任。
因为他的行动符合了他们的约定。
（摘编自《IT时代周刊》）。
