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⼗个经典质量管理案例分享质量管理之于企业的价值是什么？⼗个典型案例或许已告诉你答案。
看完之后，让我们记住：基于事实决策、以顾客为中⼼、持续改进、领导作⽤......基于事实决策案例⼀：阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成⽴于1949年，其运动设备（产品）⽬前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成⽴的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。
然⽽，在耐克崛起之前，全球运动产品⼏乎是阿迪达斯⼀家的天下。
1954年世界盃⾜球赛，阿迪达斯因其⽣产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提⾼运动速度，增加稳定性⽽⼀战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。
⾯对骄⼈的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样⼀个严重的事实，决策者们认为⾃⼰拥有85%的市场占有率，即便对⼿抢⾛⼀部分市场，仍有⼤半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对⼿对⾃⼰的威胁，造成今天眼巴巴地看著对⼿以18个百分点领先⾃⼰，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
案例⼆：摩托罗拉市场的萎缩全球著名⼿机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第⼀季度营业亏损达4亿多美元，⽽去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是⾃找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的⼿机来替换现有的产品，来⾃芬兰的诺基亚捷⾜先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了⼴⼤的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款⼿机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换⼿机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成⼤规模的亏损。
案例三：国企的悲哀内陆某国营企业曾经与外商草签了⼀份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元⼈民币的⽣产设备，以提⾼企业的⽣产能⼒，合同为期三年，三年后该企业将⽆偿拥有这些设备的所有权。
质量管理中人、机、料、法、环的作用前言人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。
一篇关于人、机、料、法、环的解析文章，请收好！这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。
没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。
一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。
人的分析：1.技能问题？2.制度是否影响人的工作？3.是选人的问题吗？4.是培训不够吗？5.是技能不对口吗？6.是人员对公司心猿意马吗？7.有责任人吗？8.人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？机的分析：就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。
1.选型对吗？2.保养问题吗？3.给机器的配套对应吗？4.作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。
使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。
点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。
保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。
料的分析：1.是真货吗？2.型号对吗？3.有保质期吗？4.入厂检验了吗？5.用的符合规范吗？6.料适应环境吗，料与机器配合的了吗，料和其它料会不互相影响？法的分析：1.是按法做的吗？2.看的明白吗？3.写的明白吗？4.法适合吗？5.有法吗？6.方法是给对应的人吗？方法在这个环境下行吗？环的分析：1.在时间轴上环境变了吗？2.光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗？3.环境是安全的吗？4.环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容吗？•工作场所环境。
【全面质量管理】全面质量管理在实际中的应用关键词：质量管理导语：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。
全面质量管理是经过实践认可的先进方法，尤其体现在实际的应用中。
全面质量管理是在社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
其在实际中的应用主要有以下几点：图示：全面质量管理在实际中的应用随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品的标准逐步从“价廉”向“物美”转变。
在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。
产品质量管理应时对生产过程的全面跟踪管理。
正如“产品质量不是检验出来的，而是生产出来的”所说，只有做好商品生产的各个环节的质量管理，才能保证产品质量的检验合格。
因此对一个企业而言实施全面质量管理是十分必要的。
但是怎样才能实现质量管理的全程化，并且为企业带来较好的效益呢？一、认真的贯彻ISO9000系列标准全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心，以本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。
它的目标是通过顾客满意和该组织全体成员和社会受益，以达到长远成功。
开展全面质量管理必须要建立一个质量体系。
一般的说，一个组织能够为社会提供产品或者服务，该组织应具备一个质量体系，但这个质量体系通常都是不完善的，存在这样或那样的问题。
要健全这个体系，我们可以充分的利用ISO9000系列标准，从而为企业有效地进行全面质量管理提供保证。
ISO9000系列标准是人们长期以来在管理活动中的经验总结，为企业的生产提供了依据。
企业在生产中有两种质量不易被协调。
一种是目标质量，即在未考虑生产操作条件的情况下确定的质量；一种是标准质量，即按照设计的要求，充分考虑生产技术条件，并以现有技术在生产制造过程中应该达到的质量。
全面质量管理（四）—什么是全面质量管理质量大师朱兰（Joseph Juran）曾在他的巨著《朱兰质量手册》第五版（1999年出版）中这样写道：“我们使用全面质量管理这一普遍的提法来指称当今全世界为管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
”费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）对全面质量管理的定义是：“通过有效的系统整合组织内各单位的质量管理、质量维护和质量改进工作，从而实现最经济的生产和服务，取得全面的顾客满意。
”[i]。
中国质协组织专家在总结我国企业实施全面质量管理经验的基础上研究提出了中国式全面质量管理的定义：“企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动”。
并将全面质量管理的基本要求概括为“三全（全员、全过程、全组织）一多样（多种多样的工具方法）”：即全面质量管理是一个需要组织全员参加、覆盖全过程活动、在全组织各有关职能和层次展开实施的管理，其实施过程中可以灵活应用各种有效的工具方法[43]。
国家标准GB/T6583-94-ISO8402-94（质量管理与质量保证术语）中对全面质量管理下的定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
具体地说，全面质量管理就是组织以质量为中心，全体员工积极参与，把技术，管理，和思想教育结合起来，建立起产品的设计、研发，生产、服务等产品质量形成全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使企业及其全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功和发展。
总之，全面质量管理是是科学技术，社会经济和生产发展到一定阶段的必然产物，是人们在对市场经济环境下质量产生、形成和实现过程全面认识的基础上，在实践中对有效管理质量的经验和方法的总结。
综合质量大师们的观点和各种成功的质量管理实践方法和要素，本文将从管理目标、管理理念、管理方法几个方面去学习、了解全面质量管理。
第五章质量管理导读：如果再有一个与帆浦一模一样的巴西项目，我们的质量管理工作能做好吗？假设这个项目换到与巴西类似的国家执行，又该有什么对策？如果再有一个国际项目，笔者认为有两个问题需要解决，第一是清晰告知各方，我们准备如何进行质量管理；第二是否决业主指手画脚的权力。
而想做好这一切，就需要我们敢于“亮剑”。
在帆浦，在质量管理方面，我与业主，强一，巴西分包商都有深入交流。
在这里，愿将自己的一点心得贡献出来，以飨读者。
一、巴西项目质量管理的难点巴西项目的质量管理对我们提出了严峻挑战：首先是因为项目在巴西执行，业主、分包商是巴西人，使用国际标准；其次是没有中国式的业主、监理帮助，失去来自第三方合作型的监督、纠偏，强新院领导、职工的自律能力受到极大考验。
第一部分不用解释，而第二部分造成的困惑，一点儿也不比第一部分小，甚至远超过第一部分。
因为强新院突然发现，没有了中国式业主、监理，质量管理失去了“靠山”，任何问题都需要自己站在第一线去推动。
而这时候才发现，自己还没有为此做好准备；TRACTBEL当然在管质量，但不是帮助推进工作，而是“落井下石”，成了“罪恶的黑手”。
其实，在来巴西之前，我们已经做了思想准备，但是真正到了执行阶段，才发现对业主管理质量的要求和决心依然严重认识不足。
帆浦项目锅炉钢结构，一开始选定的制造厂家是天冶，业主委托美国BV公司的工程师去工厂监造。
按照要求，钢结构喷砂的环境温度是大于5℃，低于35℃，还有湿度要求。
喷砂场旁边就有各种测量表计，时时显示温度、湿度。
恰巧那年上海冬天雨雪多，天气阴晴变化不定。
这边刚做好准备，或者已经在工作中，BV的人来制止了：“停、停、停，温度变成4℃了”；“停、停、停，湿度超标了”；“停、停、停，空压机压力发生变化了”；“停、停、停，我要下班了。
”好不容易各种条件都符合，终于喷砂完成，随后是粗糙度、清洁度、光泽度等一系列验收，等到验收完毕，一看时间，哟，超过四个小时了，下一道工序还没开始，金属有锈蚀危险。
4个经典案例告诉你，工程项目结算的“坑”工程项目建设结算时会遇到诸多问题这里通过4个案例将涉及的问题或违规行为分享给大家供大家借鉴案例一招标程序不合规，施工合同过程审核不到位，引起的竣工结算问题1、案例背景某国有投资项目，在未获得立项批复和招标图纸的情况下，采用邀请招标的方式，要求投标人对该工程的工期、质量、让利幅度进行报价，最终确认中标人。
然而，该项目在没有签订正式《工程施工承包合同》的情况下就开工建设，况且过程中的进度款支付也未经审计部门审核、累计付款比例已经超出初次批复的投资概算。
目前工程已基本竣工、进入工程竣工结算阶段。
由于上述原因，施工单位在施工过程中，对初步拟定的合同预算、窝工停工损失、零星用工等提出了大量不合理要求，导致工程不能正常进行竣工结算。
2、案例分析该工程招标程序不符合《招标投标法》的规定。
具体如下：（1）《招标投标法》第九条招标项目按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，应当先履行审批手续，取得批准。
（2）采用邀请招标方式程序不正确。
《招标投标法》第十一条国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。
（3）招标文件的内容不合规。
《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500-2013）4.1.2 招标工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性由招标人负责。
《工程建设项目施工招标投标办法》规定项目进行招标的前提条件之一是具备招标所需的设计图纸及技术资料。
本项目没有招标图纸，未编制工程量清单，其做法违规。
在过程跟踪过程中，咨询人员一定要注意提醒建设单位编制工程量清单。
在有满足招标所需的设计图纸及技术资料情况下及时编制工程量清单；在没有图纸的情况下（如EPC项目招标时无图纸，图纸要求由中标人绘制），可参考类似项目编制模拟工程量清单。
（4）招标人是否具备自行招标资格有待查证。
采购质量管理案例一、案例背景：公司X是一家制造业公司，主要生产家电产品。
由于产品品质对于公司声誉和销售至关重要，因此公司十分重视采购质量管理工作。
最近，公司发现一批原材料质量有问题，导致线上产品的质量出现了一定程度的问题。
二、问题分析：1.原材料质量问题：–经过初步调查发现，原材料质量问题主要集中在供应商A提供的部分原材料上，存在着质量不稳定的情况。
2.采购策略问题：–公司在选择供应商的过程中可能存在着一些问题，导致质量审核不严格。
3.监控体系问题：–公司的采购质量管理监控体系可能需要优化，以确保及时发现和解决供应商质量问题。
三、解决方案：1.原材料供应商管理：–加强与供应商A的沟通与合作，共同制定改进措施，增强其质量保障能力。
–拓展供应商策略，寻找更加稳定的原材料供应商。
2.采购策略调整：–完善公司的供应商审核流程，加强对供应商的资质和质量审核，确保供应商的质量可靠性。
3.监控体系优化：–建立更加完善的供应商质量监控体系，定期对供应商进行质量评估，快速发现和解决潜在问题。
四、实施效果：1.优化原材料供应商合作关系后，产品质量得到明显改善，客户投诉率降低。
2.采购策略调整后，公司的原材料采购质量得到有效控制，产品质量稳定性提升。
3.监控体系优化后，公司能够更加及时地发现和解决原材料质量问题，降低了生产风险。
五、结论：采购质量管理是公司生产过程中至关重要的一环，通过本案例的分析与解决方案的提出，公司X在采购质量管理中取得了一定的成效，但仍需要不断优化和完善，以确保产品质量的持续稳定提升。
PDCA戴明循环：交待给你的事儿做成闭环有那么难吗？假设你是一家车辆厂的老板，近期新开发的一款新车刚上市，你收到的不是期待的销量大涨的好消息，相反却是大量的质量问题的投诉。
你非常重视，立即召开紧急会议，分析问题原因，研究危机处理对策。
会议形成了各部门的行动计划。
你非常满意，说：各部门马上行动，散会。
两周过去了，没听到任何反馈，你找研发总裁问，上次开会，让你一周内找到问题的根本原因，怎么没有反馈，情况怎么样？他说，难啊，还没查到原因。
你马上血上头：有困难，你到是说啊，我们可以调集其他资源来帮你啊。
为什么会这样？是因为研发总裁笨吗？是因为他领导力差吗？都不是，这是因为你的公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。
01 什么是PDCA循环PDCA循环，又称戴明循环。
PDCA四个字母分别代表PLAN(计划)，DO (实施)，CHECK(验证)，ADJUST （调整）。
戴明是一位美国的质量管理大师，成名于日本，在他的帮助下，丰田公司获得了巨大成功，在福特汽车受到日本汽车冲击而内出血之时，戴明又将其长期坚持的质量管理体系引入美国产业，让他在美国本土也一举成名。
他最影响世界质量管理认知的一句话是：高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。
他的这个理念，已经跳跃出质量管理的领域，广泛影响着企业管理，组织成长，个人发展和生活管理的方方面面。
戴明的PDCA 与其说是一种管理手段，不如说是一件“催人奋进”的法宝。
PDCA背后的理念是闭环。
所有管理问题，都需要闭环。
有了PD，没有CA，半个戴明循环，没有关闭，就会一路泄露，损失巨大。
这是多少公司的通病，这就是打水的竹篮。
回到我们最开始的案例。
你的问题就是走了半个戴明环，只有计划和行动，没有检查反馈，更没有调整。
如果用PDCA循环，你应该这么做。
02 四步运行PDCA循环第一步：Plan(计划)你的紧急会议，就是一次计划会议。
计划先要用到我们之前讲过的WBS_分解工作内容。
1.在第一时间把事情做对有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。
这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。
请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2没世看硬果就不要装样干不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。
这不是一朝一夕可以完成的。
3」不期为直了攫具和夹具就不今出现错误如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。
要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。
让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。
因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。
把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作，并做好记录。
之你怎幺知知7_____________________________________________________________ 在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。
不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。
必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。
质量安全管理培训内容1. 质量安全意识的重要性！就像盖房子要先打牢地基一样，没有质量安全意识，一切都白搭呀！想想看，要是大家对质量安全都不在乎，那会出多大的乱子啊！比如在食品生产线上，一个人不注意卫生，结果让大家吃坏肚子，这可怎么行！2. 质量安全标准必须严格遵守呀！这可不是开玩笑的，它就像是十字路口的红绿灯，告诉你什么时候该走什么时候该停。
比如说生产玩具，如果不按标准来，可能就会有小零件脱落，造成孩子误吞的危险，那后果多可怕呀！3. 原材料的质量把控至关重要啊！这就相当于做饭，食材不好，怎么能做出美味的菜肴呢？咱们来举个例子，建筑施工要是用了劣质的钢材，那房子还能坚固吗？4. 生产过程中的质量监督要一刻不放松！好比开车时要时刻盯着路面，稍有疏忽可能就出事故啦。
就像制造电器，每个环节都得有人盯着质量，不然不合格的产品流出，消费者该多失望呀！5. 员工的培训可不能马虎！这就像给战士武装一样，只有装备精良才能打胜仗呀！比如说操作机器，经过专业培训的员工和没培训的差别多大呀，能保证质量和安全呢！6. 质量安全的反馈机制要灵敏高效！这就如同人的神经系统，有了问题能迅速反应。
比如客户反馈产品有问题，如果不能快速响应和处理，那不是砸了自己的牌子嘛！7. 质量安全的持续改进不能停呀！就像跑步一样，要一直往前跑，不能停下脚步。
想想咱们的生产工艺，如果一直不改进，怎么能跟上时代的步伐，满足大家的需求呢！8. 团队合作在质量安全管理中超级重要！不是有句话叫众人拾柴火焰高嘛，大家齐心协力，才能把质量安全管好。
比如研发新产品，各个部门配合默契，才能做出高质量的产品呀！9. leadership 在质量安全管理中的作用不可忽视啊！领导就像船长，引导着大家往正确的方向前进。
要是领导都不重视质量安全，下面的人能重视吗？所以呀，领导们一定要以身作则，带领大家一起把质量安全管理做好！总之，质量安全管理是重中之重，关乎每个人的切身利益，咱们都得认真对待，不能有丝毫松懈！。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。
一个过程，即企业管理是一个过程。
企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。
企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。
1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。
2)执行阶段：执行计划，落实措施。
3)检查阶段：检查计划的实施情况。
4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。
最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。
这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。
1.在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。
质量是指“最适合于一定顾客的要求”。
这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。
2.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。
3.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。
在这两类因素中，人的因素重要得多。
4.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。
4个案例告诉你：质量管理本质之道2014-12-29品质人生质量开讲对企业来说，诱惑多多，困惑多多。
是快马加鞭，追上管理的时尚，还是回归管理的本质，因需而变大大的问号，常常盘旋在企业领导人的脑海。
从搏击国际商海的中国制造商身上，答案浮出水面。
在他们眼里，重要的并非追逐时髦的管理。
相反，他们看重本质的管理。
质量管理的本质是什么思普泰克公司总经理施保庆说：“质量管理的本质，是满足客户需求；更高级一点，是超越客户需求。
”“我认为质量管理的本质是标准化，就是帮助企业实现规范化和标准化。
”朗泰通公司总经理邓志荣如是说道。
霈宸电器总经理高益崧说：“质量管理的本质是制造出最经济最适用的产品，同时给客人提供最高性价比的产品。
”“从本质上看，我认为质量管理是一种适应，就是在成本和客户需求之间寻求一种平衡。
”光德精密公司市场部部长宛志永说，“它也是多个部门之间进行沟通和协调的一种企业职能。
”他们道出的不是面对媒体时的“外交辞令”，而是质量管理的本质真相。
就在日前，世界经理人举行“质量管理的本质是什么”网上调查。
短短一个月，企业界用户们踊跃投出了848票。
在总共十个选项中，获得选票最多的四个分别是：满足客户与市场需求，人人参与质量管理，提升产品价值，实现产品生产标准化（参见下图）。
质量管理的本质是什么满足客户需求在创业之后，中国不少出口导向型制造商都经历了短暂的“野蛮生长”。
渐渐地，海外客户提出了日益明确的产品质量要求，“野蛮生长”遭遇瓶颈。
为了满足客户需求，中国制造商开始导入正规的质量管理体系。
朗泰通（全称“深圳市朗泰通电子有限公司”），这家创立于1999年的数码产品电池制造商，直至五年之后的2004年，应客户的要求开始实施ISO9000质量管理体系。
如今，它每年的销售收入大约亿元，其中出口额占50~60%。
与朗泰通不同，在2008年西方经济危机爆发、人们生活窘境初露端倪之时诞生的霈宸电器（全称“宁波霈宸电器有限公司”），为了尽速打入国际市场，“改善民生”，在公司成立的第二年就导入了ISO9000质量管理体系。
这家主要生产和销售榨汁机的小家电企业，现在的年销售收入达到了7,000万元左右，出口额占比高达90%。
“为了满足国际客户对质量的要求，以及公司能够持续地经营下去，我们在2009年就开始实施ISO9000质量管理体系了。
”该公司总经理高益崧说。
致力于精密机械加工零部件开发和制造的光德精密公司（全称“河北光德精密机械股份有限公司”）成立于2005年。
它在涉足国际贸易业务时发现，要打入欧美市场，如果公司没有通过ISO9000认证，无法和欧美客户合作。
于是它很快导入了ISO9000质量管理体系，并获得相应的认证。
如今，它实现年销售收入约5,000万元，出口额占70%。
企业通过实施正规的质量管理体系，直接回应客户的质量要求。
与此同时，借助这个机会梳理了包括业务流程和组织架构在内的管理体系，间接对质量管理提供保障。
施保庆创立思普泰克（全称“深圳市思普泰克科技有限公司”）已经有十年。
这位工程师出身的总经理，对研发，对技术，对质量情有独钟。
他在创业之前就通过学习，获得了中国质量管理中心注册审核员的资格。
虽然他把自己的专业知识应用于公司的质量管理，但是由于缺少系统化的正规体系，公司发展出现反反复复的状态。
在2008年实施ISO9000之后，该公司呈现稳定发展的态势。
其生产的可视门铃全部出口，年销售收入约2,200万元。
“ISO9000管理系统真正帮我们解决的问题，是把所有的流程、程序化的东西都定下来，把桌面化、文件化定下来。
具体的工作按照规定的程序去走，就不会出乱。
”施保庆说。
光德精密公司利用导入ISO9000质量管理体系的时机，梳理各种业务过程。
“ISO9000质量管理体系的精华是以客户为导向。
”市场部部长宛志永说。
该公司以客户为导向，把公司要做的事情，总共梳理成28个过程。
它们为执行公司新调整形成的汽配、仪器仪表、医疗器械等三个战略业务方向打下坚实基础。
不论是ISO9000，还是全面质量管理，也不论是精益质量管理，还是六西格玛管理，其出发点和落脚点都是满足客户需求。
偏离了客户需求的质量管理，犹如无源之水，无本之木，可叹；犹如缘木求鱼，可笑。
“精益质量管理和六西格玛管理的关键要素，我认为都是以客户为中心的品质观。
”朗泰通总经理邓志荣说，“要让客人满意，以客户满意为导向。
公司外部驱动和内部驱动同时发力，让客户真正感受到我们对品质的改善和流程的改善，从而增加附加值。
”要满足客户需求，企业在质量管理上就要人人参与，要推行标准化，要着眼于提升产品价值。
人人参与谈及人人参与，人们很自然会想到全面质量管理。
实际上，人人参与也是其他多种质量管理方法的本质特征。
2000年修订的ISO9000版本中，提出了八项原则，全员参与就是其中一项。
而“协力合作无|界限”则是六西格玛管理的六大原则之一。
六西格玛管理强调无|界限的合作，就是让每个员工了解自己应该如何配合公司大方向，参与质量管理。
在思普泰克公司，全员参与主要体现在全面质量管理中。
该公司成立不同的TQC小组，把所有的人拉入到不同的TQC 小组。
在发现问题和解决问题的时候，把所有的过程都纳入考虑的范围之内。
施保庆以不久前发生的一次客户投诉为例。
从2012年开始，思普泰克公司在一些可视门铃产品中增加一个存储的功能。
有个中东的客户最近就反映这样的问题：有些可视门铃机子在存储快满的时候，图像出现丢帧的现象，图像显示不连贯。
这是个新问题，思普泰克这两年没有发现过这样的问题。
接到这个投诉后，该公司工程部立即按照客户描述的那样去反复模拟和实验，可就是没有出现客户遇到的那个问题。
在这种情况下，该公司成立TQC小组来讨论和解决问题。
在讨论中，施保庆让大家先不要考虑任何其他的东西，而是把造成这种情况的所有的可能因素列出来。
“可能是软件的问题，也可能是硬件的问题；可能是静电造成的，也可能是对方电网的电压或高或低不稳定造成的。
”施保庆说，“这就是TQC小组里常常采用的头脑风暴法。
我们就这些可能的因素，一个一个地去模拟，最后找出了问题的关键，就是电压的不稳定。
”找到了问题的根源，该公司就在所有增加存储功能的可视门铃中，添加一个电压保护功能，解决了这个问题。
这个客户于是又给思普泰克下了新的订单。
“当我们发现这个问题，TQC小组在讨论的时候，应用因果图或者鱼刺图这样一个手法，其实已经把所有的相关过程都纳进来考虑。
”施保庆说，“市场部门与客户进行沟通这个投诉问题；采购部门和供应商联系；检验部门去翻阅过去的检验记录，看看这两年多来有没有发生过这种现象；工程部门去模拟和实验。
这就是全员参与，所有相关部门和人员都参与进来，而不只是工程部的事。
”提升产品价值在世界经理人“质量管理的本质是什么”的网上调查中，“提升产品价值”获得%的选票，名列第三。
这一结果对于中国出口型制造商来说意义重大：通过质量管理实现从基本价值向高端附加价值的飞跃。
霈宸电器公司实施ISO9000质量管理体系以前，客户来验货，该公司相关人员没有体系可走。
如果没人督促，工人会以次充好，有瑕疵的产品也全部放进去，这样连产品的基本价值也被破坏。
高益崧举例说：“比如有一个零配件，在公司没有实施ISO9000的情况下，品管在检验时，数量大的、瑕疵多的产品也放进来，到了生产线上，一线工人也不说，等后来成品都已经出来了，客户要验货了，才发现这个问题。
实施ISO9000以后，就没有这样的问题了。
”精益质量管理中的看板是保障产品价值的好方法。
在霈宸电器，生产线上的看板，效果很明显。
“比如说，我今天的看板显示产品的生产率是不是提高了在我的要求范围之内，有什么产品发生异常异常到底是装配工人的关系，还是来料的关系这个都能及时看到。
”高益崧说。
推出自有品牌，往往是打造附加价值的有效方式。
朗泰通就在ISO9000质量管理体系打下的良好基础之上，成立了FB （沣标）品牌事业部，针对国内市场推出自主品牌“FB沣标”。
自主品牌为该公司贡献了40%左右的年销售收入。
实现标准化无论是ISO9000:2000八项原则中的“过程方法”，还是精益质量管理五大|法宝之一的“工序标准化”，抑或是六西格玛管理六大原则之一的“以流程为重”，它们都表明质量管理中实现标准化的重要性。
“质量管理上，国际标准法也好，国内标准法也好，它都是一种标准。
标准的意思是比较规范，大家都认同。
某种意义上说，这个标准法不是你一家用，大家都用。
”朗泰通总经理邓志荣指出，“也就是说，质量管理的本质是帮助企业实现规范化和标准化。
”在光德精密公司，以客户为导向梳理形成的那28个过程，就是浓墨重彩的标准化。
“每个过程就是一个标准的程序，过程和过程之间会有关联，这样能够有效地把关联部门结合在一起。
”该公司品保部主管孙刚说，“大家都是一个过程的输入或者输出，有机地联合在一起，提高沟通的效率和做事的效率。
”在这些过程中，该公司常常谈论三个极其重要的过程：代码为的批量生产，代码为C1的市场开拓，以及代码为C3的设计开发。
由于光德精密是制造型企业，产品从接单一直到出货的批量生产过程比较关键。
“通过这个过程，让产品质量稳定、平衡，让客户满意。
”宛志永说。
在实施ISO9000质量管理体系之前，光德精密公司的设计开发都是靠工程师的个人经验，每个工程师的开发过程是不一样的，开发时凭着自己的经验去做，没有一个系统的标准化流程作为指导。
“实施ISO9000之后，梳理并执行新的设计开发过程，样品一次合格率都在90%以上，大大高于单个工程师所设计样品60%或30%的合格率。
”该公司总工程师李强说。
