卡夫案例分析(课堂PPT)
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卡夫收购吉百利案例分析
09金融班王树程20091222030卡夫收购吉百利案例分析2004年年末，卡夫公司以14.8亿美元现金将自家糖果业务出售给玛氏-箭牌，如今糖果市场的快速发展，每年以5%左右的速度增长，而且利润可观，其中巧克力的利润更是达到200%。
巨大的利润诱惑着卡夫想再次进入糖果市场。
吉百利公司是全球第二大糖果公司，也是惟一一家同时拥有巧克力、糖果及口香糖产品的公司，如果两家公司合并，其规模将超过眼下排名全球第一的玛氏-箭牌公司。
2009年9月，卡夫正式向吉百利发出现金加股票的收购要约，开价为102亿英镑，约合每股7.45英镑。
该要约的具体操作为，3英镑现金加0.2589股卡夫新股换购吉百利一股股票。
当时，吉百利似乎“想都没有想”就断然回绝。
不甘心失败的卡夫于11月9日对吉百利发起了恶意收购，这一次的收购要约与上一次没有什么变化，但由于卡夫的股价有所下跌，因此收购总价反而降至98亿英镑，吉百利又一次拒绝这样的收购要约。
按捺不住的卡夫不得不在2010年1月5日修改了收购条件，卡夫将其美国和加拿大的匹萨饼业务出售给雀巢,成功套现了37亿美元,打算提高对吉百利收购报价中的现金部分。
即把对吉百利每股收购价中的现金部分从原来的3英镑提高0.6英镑至3.6英镑，但维持总收购价不变。
然而，此举遭到卡夫最大股东沃伦·巴菲特（9.4%）出乎意外的反对，巴菲特公开表示反对卡夫通过增发大量股票来筹措并购资金。
并发出警告说，卡夫的股东们将不会批准该提议。
尽管如此，吉百利还是坚决认为，这种修改等于没有修改，因为这意味着股票部分会相应减少。
由于金融危机的爆发，如果双方收购与被收购的“拉锯战”再持续下去，吉百利可能会渐渐处于不利地位，而失去被收购的最佳时机。
2010年1月7日，吉百利这只蓝筹股在伦敦股市差点以低于卡夫的收购价收盘。
当天，吉百利的股价曾跌至每股7.66英镑，低于卡夫对吉百利的现金加股票约为每股7.71英镑的收购价。
《卡夫案例分析》课件
3 消费者需求变化
随着消费者消费习惯和趋势的变化，卡夫公司需要及时调整业务定位，以适应市场需求 变化。
卡夫的应对策略
产品创新
卡夫公司加大研发投入，鼓 励员工提出设计和创新，提 升产品质量和创意性，以满 足消费者需求。
市场份额拓展
卡夫公司不断加强对全球市 场的投资和扩张，开拓新通 路和渠道，提升市场份额， 扩大品牌影响力。
提高品牌知名度
卡夫公司注重品牌建设和传 播，积极开展营销和宣传活 动，提高品牌知晓度和认可 度，吸引更多消费者关注。
卡夫公司战略调整的成果
1
竞争力提高
卡夫公司通过优化产品和服务质量，识别和满足消费者需求，在竞争中获得了更多的市场份 额。
2
品牌价值增强
卡夫公司重视品牌建设和管理，通过不断创新和营销，增强了品牌的价值和知名度。
总结报告内容
卡夫公司历史和背景
卡夫公司面临的挑战
卡夫的应对策略
卡夫公司战略调整的成果
卡夫成功的经验
展望卡夫未来的发展
本次课件总结了卡夫公司的历史，介绍了它面临的挑战和策略，同时分析了卡夫公司战略调整的成果，总结了 成功的经验和分享了未来的展望。
最后，期望卡夫公司可以在竞争中不断创新和发展，为消费者提供更好的服务和体验。
3
市场份额扩大
卡夫公司扩大了市场覆盖范围，提高了市场份额，拓展了市场空间，增强了公司的全球影响 力。
总结卡夫公司成功的经验
研发投入
• 加大研发投入，不断提 高产品质量和竞争力。
品牌管理
• 重视品牌建设和管理， 提高品牌价值和知名度。
本土化策略
• 收集本地市场需求，完 善产品线与销售网络， 提高本地服务质量。
展望卡夫公司未来的发展
随着消费者消费习惯和趋势的变化，卡夫公司需要及时调整业务定位，以适应市场需求 变化。
卡夫的应对策略
产品创新
卡夫公司加大研发投入，鼓 励员工提出设计和创新，提 升产品质量和创意性，以满 足消费者需求。
市场份额拓展
卡夫公司不断加强对全球市 场的投资和扩张，开拓新通 路和渠道，提升市场份额， 扩大品牌影响力。
提高品牌知名度
卡夫公司注重品牌建设和传 播，积极开展营销和宣传活 动，提高品牌知晓度和认可 度，吸引更多消费者关注。
卡夫公司战略调整的成果
1
竞争力提高
卡夫公司通过优化产品和服务质量，识别和满足消费者需求，在竞争中获得了更多的市场份 额。
2
品牌价值增强
卡夫公司重视品牌建设和管理，通过不断创新和营销，增强了品牌的价值和知名度。
总结报告内容
卡夫公司历史和背景
卡夫公司面临的挑战
卡夫的应对策略
卡夫公司战略调整的成果
卡夫成功的经验
展望卡夫未来的发展
本次课件总结了卡夫公司的历史，介绍了它面临的挑战和策略，同时分析了卡夫公司战略调整的成果，总结了 成功的经验和分享了未来的展望。
最后，期望卡夫公司可以在竞争中不断创新和发展，为消费者提供更好的服务和体验。
3
市场份额扩大
卡夫公司扩大了市场覆盖范围，提高了市场份额，拓展了市场空间，增强了公司的全球影响 力。
总结卡夫公司成功的经验
研发投入
• 加大研发投入，不断提 高产品质量和竞争力。
品牌管理
• 重视品牌建设和管理， 提高品牌价值和知名度。
本土化策略
• 收集本地市场需求，完 善产品线与销售网络， 提高本地服务质量。
展望卡夫公司未来的发展
某食品公司营销战略分析(ppt50张)
咖啡
• • 麦斯威尔 。“滴滴香浓，意犹未尽”是美国前总统罗斯福在第一次品尝麦斯威尔咖 啡后给予的评价，自此以后，“滴滴香浓，意犹未尽”成为了麦斯威尔咖 啡的著名标语，也是对品牌百年品质的最好传承。 麦氏典藏 麦氏典藏咖啡是日本和韩国速溶咖啡的第一品牌，2008年引进中国市场。 麦氏典藏以速溶咖啡的形式，提供咖啡馆般的馥郁醇香，为中国的消费者 带来了“馆式咖啡的体验”。
奥利奥的成绩
“奥利奥”在全球12个国家生产，销往74个国家。 20世纪末，在被问及下个世纪你还希望继续见到的东西是什么， 86%的美国人选择了奥利奥，名列第二，仅次于报纸。 早在2000年，全世界卖出的“奥利奥”已经达到3620亿块，依次 排列的话，足够地球到月亮6个来回！
奥利奥家族
• • 奥利奥缤纷双果
LOGO
• •
全新奥利奥“缤纷双果味”夹心饼干，轻轻扭开，两种水果味夹心即刻缤 纷呈现！咬一口，水果味夹心的清爽香甜，配合奥利奥经典浓郁的巧克力味饼 干，回味无穷，给您带来独一无二的缤纷美妙新体验！多种缤纷口味：树莓味+ 蓝莓味，甜橙味+芒果味。 奥利奥冰淇淋 清凉柔滑新体验！全新奥利奥“冰淇淋风味”夹心饼干。柔滑的夹心，夹 在奥利奥经典的浓郁巧克力味饼干里，每一口，都带给你独特的冰淇淋般的清 凉柔滑口感。多种口味供您选择：香草味，抹茶味。 迷你奥利奥 越迷你，越有趣。迷你奥利奥，一口一个，小巧可爱，一袋好多片让朋友间尽 情分享。还特别提供杯装更方便分享。
卡夫在大中华区的历史
1、1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。 2、1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡； 纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。 3、1988 -- 纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。 4、1989 -- 联合饼干在南方成立合资公司。 5、1994 -- 卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。 6、1995 -- 纳贝斯克通过收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司； 卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出。 7、1996 -- 纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣 多多饼干。 8、2000 -- 纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫 收购了纳贝斯克。 9、2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。 10、2005 -- 卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。 11、2006 -- 卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。
卡夫食品KraftFoods的产品组合报告课件
20%。”
在中国区域，目前卡夫饼干在北京、苏州都设有饼干
工厂，并且在全国近50个城市设有销售机构，达能饼干此
前在上海、苏州和江门也设有饼干工厂，在全国也有50多
家销售办事处。
卡夫食品(KraftFoods)的产品组合报告
9
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产 品 组 合 策 略 ， 在
卡 夫 食 品 公 司 采 用
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产制造环境中，用高档产品与低档产品的优势 互补，来拓宽产品销路，满足各方需求。
3. 优势的产品组合。如上所述，几大核心 产品所创造的收入已经达到数10亿美元之
策 略 总
多，上百年历史的产品也多达40多种。卡
结
夫食品凭借着上乘的产品组合，并坚持不
断创新产品，使得卡夫食品老少咸宜。
卡夫食品(KraftFoods)的产品组合报告
1
卡夫食品公司简介
全球零食领域的强大集团卡夫食品（纽约证交所代码：KFT）总部位 于美国诺斯菲尔德，拥有深受消费者拥戴的产品组合。卡夫食品向全球约 170个国家的消费者提供美味的饼干、糖果、饮料、乳酪、零食和方便食 品。2010年公司年收入达492亿美元，其中超过一半的收入来自北美以外 地区。卡夫食品拥有11个年销售额超过10亿美元的标志性品牌，包括：吉 百利、雅可布、卡夫、LU饼干、麦斯威尔咖啡、MILKA巧克力、纳贝斯克、 奥利奥、OSCAR MAYER肉类食品、PHILADELPHIA奶油芝士和TRIDENT口香 糖。
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利今年一月，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。
这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。
联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。
而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局,。
2009年9月，卡夫宣布欲斥资167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。
在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。
今年一月，长达4个月的并购拉锯战画上句号。
其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。
在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。
（一）卡夫，吉百利的兼并动机卡夫收购吉百利，首先可以获得规模经济。
第二大食品公司卡夫和英国糖果业巨头吉百利走到了一起，这样就扩大了生产和销售的规模，从而降低了平均生产成本和销售成本，年度成本至少能够节省6.25亿美元；并能通过整合分销体系和新产品开发来提高营收。
此外，可以获得财务上的规模经济效益，规模大、实力强的企业更容易向银行融资、贷款的利率也往往更低。
而且双方合并后在税收、成本方面能节省6亿多美元。
从营销渠道来看，也能够达到协同效应，所以对双方来讲，这是双赢的。
其次，可以提高市场竞争力和市场支配力量。
卡夫和吉百利的强强联合，使卡夫成为新的糖果帝国。
卡夫与玛氏、雀巢等食品巨头的激烈竞争，如同逆水行舟，不进则退。
卡夫内忧外患，留给卡夫的突破路径只有一条：寻找新产品，新市场。
收购吉百利，对于卡夫而言，这是一条投入最少、收益最大、见效最快的扩张途经，也可以说是最好的一条途径。
卡夫不用花费精力去塑造知名品牌、编织销售网络，收购吉百利轻而易举地就能成为全球糖果的老大。
目前卡夫是排名第二的食品集团，而吉百利在糖果行业排名也是第二。
卡夫案例分析
1.通过电视、报纸、杂志、网络等媒体的宣传，提高产 品的知名度。
2.对消费者和中间商的营业推广。
3.产品上市新闻发布会(以"把快乐传遍全世界"为主题 进行，向公众宣布新口味产品的诞生)。 4.饼干试吃试用(向目标市场的消费者发放10000包奥利 奥，并记录下使用者的数据，宣传 “把快乐传遍全 世界”为主题）。 5.联合小学、幼儿园举办“把欢乐传遍全世界”主题画 展，并采取奖励措施。宣传“把快乐传遍全世界”这 一主题。
MARKETING MANAGEMENT
小组成员： 王璐 魏静 周彩丽 陈宁宁 苏凌霄 张曼华 洪丽玲 康佳宁 温鑫 闫付生
Try to guess
1：它是全球第二大的食品公司，是菲利普·莫里 斯公司旗下的子公司之一
2：它在全球70个国家开展业务，其产品全球150个 国家有售，72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。 3：它的CEO艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士在2011年福布斯全球100位权 力女性排行榜中名列全球第1.
甜味夹心 黑白配夹心饼 有趣的吃法 干 咸单片 苏打 金黄松脆，层 快乐入口即得 层美味 口味清淡，香 鲜香松脆，散 脆可口 发麦香
甜味夹心 搞怪鬼脸图形 激发孩童释放 淘气天性 甜单片 浓郁奶香，香 享受营养健康 脆口感 的生活
卡夫的生命周期——成熟期
2004年，这家全球第二大食品公司利润已连 续4个季度下滑。2004年1月27日卡夫宣布2003 年第4季度盈利下降7%，同时表示2004年盈利 可能会低于预期。由于农产品价格上升，加上 重组造成费用增加，今年第1季度卡夫盈利下 降幅度达到30%。
2010年卡夫以117亿英镑的价格收购吉百利。 卡夫收购吉百利之后成为了全球糖果业的老 大。但是这场收购对有吉百利来说并不划算。 虽然收购吉百利有一定的好处：
[案例一卡夫移动营销的精确打击]卡夫案例
[案例一卡夫移动营销的精确打击]卡夫案例“在本案例中，媒体的整合应用是十分有效的，其中使用手机推动消费者试用对品牌有了极大的推动作用，这是非常成功的。
使用短信作为活动的号召是鼓励消费者参与的很有用的方法。
”概况：为了推广其最新的速溶咖啡――Jacob3in1和Jacob2inl，卡夫聘请YOC开展了一个创造性的手机推广活动。
该活动是与传统媒体一起整合进行的，旨在通过手机为消费者提供一种拿到试用品的便捷方式，同时通过准确的定位和自我选择，尽量减少过去发放试用品时的浪费和相关费用。
卡夫这款产品的目标群体为年轻的咖啡爱好者。
目标：卡夫本活动的主要目标是将试用品发放给目标群体中那些具有创新性的人和意见领袖，让他们成为最早的使用者。
另一个目标是在降低产品销售成本的同时，确保活动能够最大化地覆盖目标群体并使产品试用得到尽可能广的传播。
这一活动的成功是显而易见的，卡夫还希望从中收集数据，建立一个客户数据库，达到客户关系管理的目的。
战略和解决方案：YOC策划了一个集合手机、传统电视和平面媒体的整合传播方案，在平面媒体和电视广告中会出现一些活动的号码和关键字，邀请消费者通过短信将特定的关键字发送到本活动的号码，只需发送一个字的文字信息就可以得到速溶咖啡的试用品。
参与者会被一个WAP链接引导到手机试用品的入口，在这里参与者可以填写自己的个人信息，以方便收到试用品。
除了传统的媒体宣传渠道，本活动的横幅广告也同样出现在沃达丰的门户、诺基亚、通用考试和YOC。
mobi等网站。
该活动把主动权直接交给消费者，邀请他们在看到平面广告和电视广告之后发送短信索要试用品。
该活动由传统媒体推动，给消费者提供了一个直接与品牌互动的机会，只有对这个产品感兴趣的消费者，才会通过他们的手机索要试用品。
YOC还选择了一个经过筛选的群体作为目标群体，会直接发文字信息邀请他们参与活动以得到试用品。
当然，这个群体都是YOC的会员，他们都同意接收一些特定的信息。
卡夫食品质量管理系统幻灯片PPT
3:主管部门采取某些行为
4:产品被召回
Incorporated by :
China Merchants
In Global Alliance with
Copyright of ST-Anda @ 2004
ST-ANDA LOGISTICS
第一讲 管理职责
5:卡夫食品的联络人名单及 应是有效的和及时
更新的
6:当卡夫食品储存中的产品中某一品种被管理机
构取样，有关这个品种的所有产品〔SKU/生产期
间〕应被控制〔隔离〕，同时需保存相关记录。
在该批产品被释放之前，或运输到卡夫指定的地
点，或进展销售前，应联系卡夫食品签约代表， Incorporated by :
China
Merchants
In Global Alliance with
ST-ANDA LOGISTICS
第二讲 资源管理
一:仓储管理标准 (GWP)
应建立一套良好的仓储、处理、贮藏及运输标准。操作方
应确保所有的员工、来访者及签约方遵守这些标准
案例 1:纸箱或其他外包装箱外面的污垢或灰尘，在被送
进仓库或客户处之前，应被清洁干净
2:破损或者渗漏的产品应被及时清理
3:应对叉车进展良好的维修保养和清洁
Incorporated by :
In Global Alliance with
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ST-ANDA LOGISTICS
前 言 质量管理系统
三:程序及文件的要求 1:准确的、经审核的、有日期的、被高层管理者认可的及受控的 2:每年需检讨一次 3:文件应该是不断更新,被替代的文件应归档 4:有关卡夫食品产品及原料的文件及数据应被保存至少两年，或 根据合同中的规定保存更长时间。并且要符合各个国家对于文件 和数据保存的法律规定
卡夫食品顾客投诉处理程序介绍PPT课件( 22页)
TANG
果珍消费者投诉的类型：
—消费者发现果珍袋中有害虫：
针对这类投诉，我们不认可是公司的责任造成,但应向消费者委 婉解释。 从设备工艺方面分析，异物不可能进入。果珍中由于有多道筛网， 并且螺旋缝隙非常细小，所以不可能有完整的苍蝇或蟑螂等害虫 存在。 有可能是消费者在存放过程中没有将袋口封严，使虫子混入； 生产日期 果珍的水分很低，活的虫子根本不可能存活； 公司目前采取的措施:在标签上增加储存方法的提示。
TANG
—冲调后发现有沉淀，絮状物：
冲调使用的水温度太高如刚开的水，会使果珍中一些 胶类物质变性，造成出现沉淀或絮状物。
—菠萝口味在冲调过程中发现有紫色的小点：
这种问题属于正常，是由于菠萝口味饮料颜色较浅， 个别色素颗粒溶解容易被发现。
—口味淡：消费者冲调浓度不合适。 —500g加量不加价提示的理解问题。
NDC
生产工艺及环境特点. ：
植脂末的生产是在一个全封闭的环境中进行，产品包 装也是在全封闭的加工系统中完成，产品没有直接暴 露在空气中。 植脂末的生产同速溶咖啡的生产一样装置多道筛网， 防止异物进入料粉中。 植脂末的定量灌装是在密闭的环境中进行，并经过金 属探测器检查，有效杜绝了异物的混入。
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投诉处理操作具体建议点
若在处理过程中发生争议,业务代表应立即通 知当地主管尽快与质管部消费者投诉负责人/ 经理取得联系。质管部经理根据情况给出建 议。若属于敏感问题，为便于尽快妥善处理 完毕,质管部经理处理的最大权限为200元。 对于超出该权限上报公司管理层决定。
《卡夫的品牌战略》PPT课件
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（一）3年内卡夫计划在全球裁员6000人，约相当于员工总数的6%，并 关闭20家厂。该公司在全球约有200家工厂，其中一半在美国。卡夫预 期，到2006年可节省成本4亿美元。德罗梅迪说，裁员和关闭工厂是扭 转卡夫业绩的关键举措。
（二）德罗梅迪的另一个侧重点是营销， 目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡 夫将把降低成本节省下来的资金投入创新 和营销。今年，其营销费用预计会达到6 亿美元(主要投于媒体广告)。德罗梅迪希 望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股 利润年增长能达到6%至9%。
一、卡夫竞争失利的市场方面的原因。 （一）从2003年初开始，卡夫为了弥补原材
料成本的上升提高了部分产品的价格。这是一 种短视行为由于价格竞争激烈，提价造成了销 量下降。该公司未能认识到消费者和零售商的 “根本性转变”，即消费者和零售商比以前更 加注重商品的价格和价值。
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（二）卡夫没有及时把握住食品消费的潮流 ，这是 一种更大的失误。在肥胖问题严重的美国，消费者 的食品消费观念已发生变化，一场以低热量、健康 为诉求的饮食革命风靡全国。统计数据显示，关心 食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的 主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求 的新食品。据了解，截止去年年底，通用磨坊和凯 洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面 对着市场的风起云涌，拥有卡夫、麦斯威尔等知名 品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年 开始，它才进入所谓的健康食品领域，降低了在北 美市场出售的200种产品的脂肪含量，并停止在学 校进行点心的营销，想以此树立起健康食品公司的 形象。2003年全年，卡夫没有推出任何一种低热量 新食品。
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由于未能把握市场趋势，卡夫的北美业务遇到了困难，霍尔登也因
（一）3年内卡夫计划在全球裁员6000人，约相当于员工总数的6%，并 关闭20家厂。该公司在全球约有200家工厂，其中一半在美国。卡夫预 期，到2006年可节省成本4亿美元。德罗梅迪说，裁员和关闭工厂是扭 转卡夫业绩的关键举措。
（二）德罗梅迪的另一个侧重点是营销， 目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡 夫将把降低成本节省下来的资金投入创新 和营销。今年，其营销费用预计会达到6 亿美元(主要投于媒体广告)。德罗梅迪希 望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股 利润年增长能达到6%至9%。
一、卡夫竞争失利的市场方面的原因。 （一）从2003年初开始，卡夫为了弥补原材
料成本的上升提高了部分产品的价格。这是一 种短视行为由于价格竞争激烈，提价造成了销 量下降。该公司未能认识到消费者和零售商的 “根本性转变”，即消费者和零售商比以前更 加注重商品的价格和价值。
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（二）卡夫没有及时把握住食品消费的潮流 ，这是 一种更大的失误。在肥胖问题严重的美国，消费者 的食品消费观念已发生变化，一场以低热量、健康 为诉求的饮食革命风靡全国。统计数据显示，关心 食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的 主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求 的新食品。据了解，截止去年年底，通用磨坊和凯 洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面 对着市场的风起云涌，拥有卡夫、麦斯威尔等知名 品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年 开始，它才进入所谓的健康食品领域，降低了在北 美市场出售的200种产品的脂肪含量，并停止在学 校进行点心的营销，想以此树立起健康食品公司的 形象。2003年全年，卡夫没有推出任何一种低热量 新食品。
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由于未能把握市场趋势，卡夫的北美业务遇到了困难，霍尔登也因
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夫 收
期
购
）
吉
百
利
33
卡夫的企业文化
卡夫的愿景：
让全球饮食及生活更加精彩
卡夫的价值观:
创新 – 以独特创意满足消费者需求 质量 – 履行承诺，提供质量最优的产品 安全 – 确保以高标准生产所有产品 尊重 – 关心员工、关注社区和环境 诚信 – 做正确的事 开放 – 听取荐言，鼓励沟通
4
卡夫的产品层次分析
。
人员差异化:卡夫与顾客之间建立起了一种前所未 有的情感联系，从而创造了新价值。 渠道差异化:卡夫在超过70个国家开展业务；针对
不同地区，采用不同的营销策略。
7
消费人群
产品分类：健康型（太平、优冠、果珍等） 享受型（奥利奥、王子、趣多多等）
消费人群：儿童型（奥利奥、王子、优冠等） 成人型（太平、麦斯威尔等）
Marketing Management
小组成员： 王璐 魏静 周彩丽 陈宁宁 苏凌 霄 张曼华 洪丽玲 康佳宁 温鑫
闫付生
Try to guess
1：它是全球第二大的食品公司，是菲利普·莫里 斯公司旗下的子公司之一
2：它在全球70个国家开展业务，其产品全球150个 国家有售，72个国家拥有159家工厂和9万多名员工 。 3：它的CEO艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士在2011年福布斯全球100位权 力女性排行榜中名列全球第1.
么卡夫怎样重新领跑呢？
14
卡夫的方法
（一）营销目标：利润最大化的同时保持市场份额 （二）战略产品：品牌和产品样式多样化，德罗梅迪的另一个侧重点是营销，
目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡夫将把降低成本节省下来的资金 投入创新和营销。今年，其营销费用预计会达到6亿美元(主要投于媒体广 告)。德罗梅迪希望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股利润年增长能 达到6%至9%。
收购的竞争对手旗下产品的开发与创新 （发展前景）
奥利奥系列产品 （产品的延伸）
趣味性，放松心情 （对产品的期望）
麦斯威尔，奥利奥，果珍 （形式产品）
咖啡、糖果 、乳制品及 饮料（核心 产品）
差异化
产品差异化:独特的销售主张，满足消费者多样化 的情感需求。 服务差异化:提供质量最优的产品 ， 确保以高标 准生产所有产品。 形象差异化:品牌多样化，产品形象为顾客所熟知
口味清淡，香 鲜香松脆，散
脆可口
发麦香
甜味夹心 搞怪鬼脸图形 激发孩童释放 淘气天性
甜单片 浓郁奶香，香 享受营养健康
脆口感
的生活
来片乐之，随 时乐之
美味营养，相 伴每一天
有各种有趣鬼 脸的饼干
奶香饼干，口 感香脆
11
卡夫的生命周期——成熟期
2004年，这家全球第二大食品公司利润已连 续4个季度下滑。2004年1月27日卡夫宣布2003 年第4季度盈利下降7%，同时表示2004年盈利 可能会低于预期。由于农产品价格上升，加上 重组造成费用增加，今年第1季度卡夫盈利下 降幅度达到30%。
菓珍
乐之
藏
佳钙
卡夫饼干部分产品定位如下表：
品牌 趣多多 奥利奥
乐之 太平苏打 鬼脸嘟嘟 富丽
品类 产品特征 情感利益 销售主张
曲奇
融合曲奇和香 随时享受美妙
浓巧克力
一刻
甜味夹心 黑白配夹心饼 有趣的吃法 干
美妙滋味，就பைடு நூலகம்在豆里面
扭一扭，舔一 舔，泡一泡
咸单片 金黄松脆，层 快乐入口即得 层美味
苏打
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产品策略
——多品牌战略
序号 品类 品牌名称
1
趣多多
2
奥利奥夹心
3
新奥利奥
4
饼 奥利奥威化
5
干 乐之夹心
6
乐之薄片
7
鬼脸嘟嘟夹
心
8
太平苏打
9
太平咸酥薄
片
10
太平奶酥夹
心
11
太平消化饼
12
富丽
13 果汁冲调 TANG果珍 饮料固体
14 咖啡
麦斯威尔
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渠道策略：
卡夫在不断发展的市场时适时改进分销模式，加速渠道优 化整合，不断深耕细作，提高市场占有率，在中国中心城 市已建立较完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系。截 止2011年底，已覆盖192个城市33214家零售网点。
（三）分销：建立了更加密集性分销，公司进一步加大了对零售商的支持力 度。其措施包括为零售商直接送货上门，开发针对新零售渠道商的特定产 品，并为其促销。另一方面，卡夫还改变了对销售队伍的奖励措施，由过 去那种侧重销量的激励办法改为侧重营业收入，以改善公司的盈利状况。
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我的观点
1：还应该逐步淘汰衰弱的产品，开发新产品 2：可以采取降价策略 3：进行促销，鼓励品牌转换
4：三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及 饮料。旗下品牌有：麦斯威尔、太平梳打、奥 利奥、达能、果真、鬼脸嘟嘟、趣多多、乐之 、菓珍、瑞士三角牌巧克力、Planter等等
【目 录】
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企
产
产
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业
品
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品
文
层
的
组
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次
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合
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卡 夫
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生 命 周
略 （
期
卡
（ 成 熟
对于不同类别城市的分销点数量和单品铺货数量制定了明 确的量化指标。配合分销网络拓展，营销部门还策划执行 量身定做的市场活动。
卡夫公司87%的销售金额由经销商提供，如大卖场等；经销 商仍然扮演着很重要的角色。
针对中国市场的这一特点，卡夫组建了专门的销售团队， 开展针对性的营销服务，从而，提高了对本土渠道的适应 性，也最大化利用了市场资源，并为持续的业绩增长奠定 了良好的基础。
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产生的原因
一：成本：从2003年初开始，卡夫为了弥补原材料成本的上 升提高了部分产品的价格。这是一种短视行为由于价格竞争 激烈，提价造成了销量下降。该公司未能认识到消费者和零 售商的“根本性转变”，即消费者和零售商比以前更加注重 商品的价格和价值。
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如何摆脱跟随者的角色，重新领 跑，这是卡夫不得不直面的！那
卡夫 食品
白天 食用
下午、 晚上食用
营养补充 52%
充饥 27%
提神 21%
快速充饥 健康开胃 垫饥咸味 垫饥甜味
33%
27%
15%
25%
2011年卡夫食品在大中华地区的 产品组合概况
产品线宽度
产
品
线
饼干 糖果 咖啡 固体速溶饮
长 度
料
奥利奥
王子 趣多多 怡口莲 麦斯威
太平梳打 优冠 闲趣
荷氏
尔 麦氏典
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促销策略：
1.通过电视、报纸、杂志、网络等媒体的宣传，提高产 品的知名度。
2.对消费者和中间商的营业推广。
3.产品上市新闻发布会(以"把快乐传遍全世界"为主题 进行，向公众宣布新口味产品的诞生)。
4.饼干试吃试用(向目标市场的消费者发放10000包奥利 奥，并记录下使用者的数据，宣传 “把快乐传遍全 世界”为主题）。