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供应链管理在制造业中的实践案例随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链管理在制造业中变得越来越重要。
在这篇文章中，我们将通过介绍两个实际案例，展示供应链管理如何帮助制造业企业提高效率、降低成本以及增强竞争力。
案例一：汽车制造业汽车制造业是一个典型的依赖于供应链的行业。
一家汽车制造商需要从全球范围内采购各种零部件，然后将其组装成一辆完整的汽车。
供应链管理的成功与否直接影响到汽车制造商的生产效率和产品质量。
首先，供应链管理可以帮助汽车制造商优化供应商选择和采购过程。
通过建立长期的合作伙伴关系，与供应商共同制定质量标准和交货期要求，汽车制造商可以确保及时获得高质量的零部件，减少生产线停工的风险。
其次，供应链管理可以通过优化物流和仓储管理，降低运输成本和库存成本。
例如，汽车制造商可以采用“Just-in-Time”（即时生产）的原则，根据市场需求及时调整生产计划，减少存货积压和仓储空间的占用。
此外，供应链管理还可以帮助汽车制造商实施反向物流，即回收利用废旧零部件和废弃物。
通过将环境可持续的理念融入供应链管理中，汽车制造商可以打造绿色供应链，降低对环境的影响，并通过再利用废物降低成本。
案例二：电子制造业电子制造业是另一个典型的依赖于供应链的行业。
一家电子制造商需要采购各种电子元器件，并将其组装成电子产品。
供应链管理的成功与否直接关系到电子制造商的生产周期、产品质量和市场响应能力。
首先，供应链管理可以帮助电子制造商实现快速响应市场需求的能力。
通过与供应商建立紧密的合作关系，并利用信息技术来进行需求预测和订单管理，电子制造商可以在市场变化迅速的环境中及时调整生产计划，确保供应和需求的匹配。
其次，供应链管理可以帮助电子制造商降低产品开发时间和成本。
通过与设计和制造合作伙伴紧密合作，建立设计共享平台和协同开发流程，电子制造商可以加快产品设计和制造的速度，并降低开发成本。
此外，供应链管理还可以帮助电子制造商优化产品质量管理。
一汽供应链报告内容包括1. 引言本报告旨在分析和总结一汽供应链的运作情况，并提出改进的建议。
供应链作为企业核心业务之一，在保证产品质量和降低成本方面发挥着重要的作用。
因此，优化供应链管理对于企业的发展至关重要。
2. 供应链管理现状（在这一部分，可以对一汽供应链的组织结构、流程、信息系统以及与供应商、生产线之间的关系进行描述和分析。
可以结合图表、数据等具体展示一汽供应链的运作情况。
）一汽供应链的组织结构较为完善，通过分工合作实现各个环节的高效运作。
从供应商处获取原材料，经过运输与仓储后，及时送达生产线，最后通过分销渠道将成品商品送到客户手中。
在供应链流程上，一汽实施了先进的物流管理系统，通过信息技术实现了供需的自动匹配和下单配送的优化。
同时，通过合理的库存管理，降低了库存成本同时保证了生产线正常运转。
此外，一汽与供应商之间建立了长期稳定的合作关系，有助于提前规划和协调生产计划。
然而，在当前供应链管理中，还存在一些问题和挑战。
首先，供应链每个环节的信息共享相对较少，导致了信息传递不及时和不准确，影响了整个供应链的运作效率。
其次，一汽还可以进一步优化供应商的选择和管理，以提高供应链的稳定性和质量控制能力。
3. 供应链管理的挑战和解决方案（在这一部分，可以对一汽供应链管理中存在的挑战进行分析，并提出具体的解决方案。
可以结合市场趋势、竞争状况等进行讨论。
）供应链管理面临着多方面的挑战。
首先，市场竞争激烈，产品生命周期缩短，对供应链的灵活性和敏捷性提出了更高的要求。
对此，一汽可以优化供应链结构，采用柔性制造和定制化生产，以便更好地适应市场需求。
其次，全球供应链面临着供应商分散、跨国物流等复杂情况。
在这种情况下，一汽可以通过加强对供应商的管理，建立绩效评估体系，培养战略合作伙伴，提高供应链的稳定性和可控性。
另外，可持续发展已经成为全球供应链管理的重要目标之一。
一汽可以加强与供应商的合作，推动绿色供应链的建设，通过减少能源消耗和环境污染来降低企业社会责任。
(完整版)供应链管理报告范例供应链管理报告范例1. 背景介绍供应链管理是指企业通过在供应商、生产商、分销商和零售商之间协调和管理物流、信息和金融流程，以满足客户需求的管理活动。
本报告旨在介绍供应链管理的重要性以及一些常见的供应链管理策略。
2. 供应链管理的重要性供应链管理是现代企业成功和竞争力的关键因素之一。
一个高效的供应链可以带来许多好处，包括以下几个方面：- 降低成本：通过优化供应链流程，企业可以减少运输、仓储和库存等成本。
- 提高效率：合理安排生产计划、优化供应商选择和供应链协调，可以提高生产效率。
- 提高客户满意度：通过及时、准确地响应客户需求，提供优质产品和服务，可以增强客户满意度。
- 增强竞争力：通过供应链的整合和协调，企业可以更好地应对市场变化，增强自身竞争力。
3. 供应链管理策略为了实现一个高效的供应链管理，企业可以采用以下一些常见的供应链管理策略：- 合理的库存管理：通过精确的需求预测、准确的库存规划以及定期的库存盘点，可以保持适当的库存水平，避免库存过多或过少。
- 进一步供应商合作：积极与供应商合作，建立长期稳定的合作关系，共同追求效率和降低成本。
- 灵活的生产计划：根据市场需求的变化，合理安排生产计划，降低生产调整成本。
- 信息技术的支持：利用信息技术来提高供应链的可见性和协调性，例如使用物流管理系统和供应链管理软件。
- 持续的改进：持续评估供应链的表现，并采取改进措施，以逐步提高供应链管理的效果。
4. 结论供应链管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
通过合理的供应链管理策略，企业可以降低成本、提高效率、提高客户满意度并增强竞争力。
希望本报告对您了解供应链管理有所帮助。
以上是对供应链管理报告的简要介绍，详情请参阅完整版报告。
---注意: 以上供应链管理报告范例仅供参考，请注意根据实际情况和需要进行适当的修改和调整。
以上供应链管理报告范例仅供参考，请注意根据实际情况和需要进行适当的修改和调整。
供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
第1篇一、报告概述本报告旨在对本月供应链运作情况进行全面总结，分析存在的问题，并提出改进措施，以优化供应链管理，提升企业竞争力。
报告内容涵盖供应链计划、采购、生产、物流、库存及售后服务等方面。
二、供应链计划1. 计划执行情况- 本月生产计划完成率为98%，较上月提升2个百分点。
- 物流配送计划完成率为96%，较上月提升1个百分点。
2. 问题分析- 部分原材料采购延迟，影响生产进度。
- 部分产品需求预测偏差，导致库存积压。
3. 改进措施- 加强与供应商沟通，确保原材料及时供应。
- 优化需求预测模型，提高预测准确性。
三、采购1. 采购执行情况- 本月采购订单完成率为100%。
- 平均采购成本较上月下降3%。
2. 问题分析- 部分供应商供应不稳定，影响生产。
- 采购流程不够优化，存在一定程度的浪费。
3. 改进措施- 评估供应商表现，淘汰不合格供应商。
- 优化采购流程，减少不必要的环节。
四、生产1. 生产执行情况- 本月生产总量较上月增长5%。
- 产品良品率提升至98%。
2. 问题分析- 部分生产线设备老化，影响生产效率。
- 员工技能培训不足，导致生产质量问题。
3. 改进措施- 更新生产线设备，提高生产效率。
- 加强员工技能培训，提高产品质量。
五、物流1. 物流执行情况- 本月物流配送时效性较上月提升5%。
- 物流成本较上月下降2%。
2. 问题分析- 部分物流路线规划不合理，导致运输成本上升。
- 物流信息化程度不足，影响配送效率。
3. 改进措施- 优化物流路线，降低运输成本。
- 提升物流信息化水平，提高配送效率。
六、库存1. 库存执行情况- 本月库存周转率提升至30次，较上月提升5次。
- 库存积压率下降至5%，较上月下降1个百分点。
2. 问题分析- 部分产品库存过高，占用大量资金。
- 库存管理信息化程度不足，存在一定程度的浪费。
3. 改进措施- 优化库存管理策略，降低库存积压。
- 提升库存管理信息化水平，提高库存周转率。
制造业供应链管理案例分析1. 引言制造业供应链管理是现代企业管理的重要组成部分，对于企业的运营效率和成本控制具有重要意义。
本文将以一个实际案例为例，对制造业供应链管理进行分析。
2. 案例背景介绍本案例涉及一家大型制造企业，主要生产电子产品。
该企业的供应链管理面临着一系列挑战，如需求预测不准确、物料采购不及时、生产计划不合理等。
3. 问题分析3.1 需求预测不准确该企业存在着对市场需求的预测不准确的问题。
由于产品的销售量波动较大，导致企业常常面临库存过剩或供应不足的问题。
3.2 物料采购不及时由于对市场需求的不准确预测，该企业在物料采购方面也存在问题。
如果需求预测偏低，可能会导致物料采购不及时，无法满足生产需求；如果需求预测偏高，可能会造成过多的库存，增加企业的存储成本。
3.3 生产计划不合理生产计划的合理性对于供应链管理至关重要。
由于需求预测不准确以及物料采购不及时等问题，该企业的生产计划常常无法适应市场需求的变化，导致生产过剩或生产不足的问题。
4. 解决方案4.1 引入先进的需求预测技术为了提高需求预测的准确性，该企业可以引入先进的需求预测技术，如数据挖掘和人工智能等。
通过收集并分析大量的市场数据，利用预测模型预测市场需求的波动情况，可以减少需求预测的误差，提高供应链管理的效率。
4.2 优化物料采购流程为了解决物料采购不及时的问题，该企业可以优化物料采购流程。
通过与供应商建立紧密的合作关系，及时分享销售和市场信息，可以更准确地预测市场需求，并及时采购所需物料，避免库存的积压或供应不足的情况。
4.3 高效的生产计划管理为了改善生产计划的合理性，该企业可以引入先进的生产计划管理工具，如企业资源计划（ERP）系统等。
通过建立一个集成的信息平台，对市场需求、物料采购、生产计划等进行全方位的监控和管理，可以实现供应链的高效运作，提高生产计划的准确性和合理性。
5. 结果与效益在引入先进的供应链管理方法和工具之后，该企业取得了显著的效益。
供应链管理案例分析报告（精选5篇）第一篇：供应链管理案例分析报告供应链管理案例分析报告工商1班董硕 14214300031、海尔物流网络建立及其特点分析1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
.2．外向物流海尔物流使用SAP、LES系统进行全球物流运作管理资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析。
3．物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。
一、前言随着我国经济的快速发展，供应链管理在企业运营中扮演着越来越重要的角色。
为了提高企业竞争力，降低成本，优化资源配置，我公司高度重视供应链管理工作，经过一年的努力，取得了一定的成绩。
现将企业供应链工作总结如下：二、工作亮点1. 优化供应链结构通过整合供应商资源，我们成功降低了采购成本，提高了采购效率。
同时，加强与供应商的合作，共同打造供应链协同效应。
2. 提高库存周转率通过实施精细化管理，我们有效降低了库存水平，提高了库存周转率，降低了库存成本。
3. 优化物流配送体系我们优化了物流配送网络，缩短了配送时间，提高了配送效率，降低了物流成本。
4. 加强供应链信息化建设我们引进了先进的供应链管理系统，实现了供应链数据的实时监控和分析，提高了供应链管理的透明度和效率。
5. 提升供应商管理能力我们与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同提升供应链整体管理水平。
三、存在问题1. 供应链协同程度有待提高部分环节存在信息不对称、协同不畅等问题，影响了供应链整体效率。
2. 供应链风险管理能力不足面对市场波动、供应商风险等外部因素，我们的风险管理能力有待提高。
3. 供应链人才储备不足随着供应链管理水平的不断提高，对人才的需求也越来越大，但目前公司人才储备不足。
四、改进措施1. 加强供应链协同通过建立信息共享平台，实现供应链各环节的实时沟通与协作，提高供应链整体效率。
2. 提升供应链风险管理能力加强对市场、供应商等方面的风险监测，制定应急预案，降低供应链风险。
3. 加大人才培养力度通过内部培训、外部引进等方式，提高供应链管理人员的专业素养和业务能力。
4. 优化供应链结构进一步整合供应商资源，提高供应链整体竞争力。
五、结语过去的一年，我公司供应链管理工作取得了一定的成绩，但仍存在诸多不足。
在新的一年里，我们将继续努力，不断提升供应链管理水平，为企业发展提供有力支撑。
案例分析报告一、前言 1.公司背景：上世纪八十年代末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。
九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立报销制。
1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。
2.公司主要问题：不但为了获得价格优势对上游供应商施压，而且在结算、费用上以牺牲供应商的方法获得利益，即缺乏与供应商建立战略合作伙伴关系、实现双赢的理念与具体办法 3. 分析公司现状，找出问题，解决问题，积极改革，走向辉煌。
4.本文结构包括案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析、找出根本原因、以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升供应链管理水平的合理化建议。
二、案例背景分析（现状描述与分析）供应链现状： 1. 营销模式：供应链系统可分为采购、配送、销售（核心竞争力）这三部分，并与生产厂家合作，创建了承诺经销的新型供销模式，降低成本，保障利润。
配送管理：未设立物流部，将物流分解，各部室各司其职并协调运作，保证公司正常运转，一般门店一天要从大库调货数次。
对社会物流资源的整合管理：尝试借助社会配送资源，租用邮政系统的车辆运输等，采用招募制或合作制。
供应链信息网络化：企业内部信息网络系统的建设使物流运作更加高效准确。
还将建立网上商城。
公司在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，物流配送等难题迎刃而解。
采购管理：主要包括集中采购（特色）、包销定制、招标采购。
采购流程控制是其采购的重要组成部分，其次制订了以中低消费者为主，高端端消费者为辅的顾客定位策略。
供应商合作： 2. 第一种便是M公司的“类金融模式”第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式三、问题识别分析： 1. M公司利用自身在流通领域的强势地位，以销量保证为条件获取供应商的合作，自身流通强势地位进一步加强。
企业供应链管理案例研究报告八百字果粒橙近年来，随着消费者需求的日益多样化和环保意识的提高，果汁市场呈现出快速增长的趋势。
作为国内果汁行业的领导品牌，某果汁公司不断优化供应链管理，提高生产效率和产品质量，以满足消费者的需求。
本报告将分析该公司在供应链管理方面的具体做法和效果，以期提供借鉴和参考。
一、企业供应链管理现状该企业的供应链主要包括原材料采购、生产制造、产品销售等环节。
其中，原材料采购环节负责采购新鲜水果，生产制造环节进行果汁浓缩和包装填充，产品销售环节负责市场营销和经销商管理。
在此基础上，该企业逐步建立了完整的供应链管理体系，通过信息技术支持，实现了供应链的高效协同和数据共享。
二、优化供应链管理策略针对采购、生产、销售各环节存在的问题，该企业提出了一系列优化供应链管理的策略。
1、优化采购管理针对采购环节存在的质量、价格、供货周期等问题，该企业采取了以下措施：（1）发挥供应商定价对采购品质的引导作用，建立竞争性价格措施，制定价格分类管理。
（2）对供货周期和质量进行评价，并与供应商建立长期稳定的合作关系，协同优化采购环节的成本结构。
2、优化生产管理针对生产过程中存在的生产周期长、浪费率高等问题，该企业采取了以下措施：（1）建立生产计划管理系统，通过ERP系统和优化交付计划，实现无论什么时候、什么情况下都能有合适的东西投入生产，满足客户需求。
（2）通过引入智能化设备和自动化流水线，降低人工成本和生产周期，提高产品的一致性和稳定性。
3、优化销售管理针对销售环节存在的库存管理不当和售后服务不好的问题，该企业采取了以下措施：（1）建立库存积压预警机制，实现库存的及时监控和优化，减少旧货堆积，提高货运转率。
（2）通过建立售后服务中心和网络，及时处理售后问题和投诉，保证消费者的满意度。
三、实现的效果通过以上的优化措施，该企业逐步实现了以下效果：1、大幅提高生产效率和产品质量采购、生产和销售环节的优化极大地提高了生产效率和产品质量。
中国制造业供应链报告中国物流与采购联合会二○○四年十一月十五日前言加入WTO，意味着中国经济全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化进程中，平等参与国际化合作和专业化分工；另一方面，旨在推进服务、贸易和投资自由化的WTO 多边协定机制，也将使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争。
中国企业如何在激烈的竞争中获取优势成为一个引人关注的现实问题。
后工业经济时代，企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润生长点”的空间已十分有限。
在这种情况下，很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。
而在服务领域，供应链管理和现代物流服务尤其令人关注，因为高效供应链和合理物流可以使整个生产和流通结构得到改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力支持，并为企业带来可观的利润。
在我国，由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，长期以来经济领域盛行“重生产、轻流通”观念，直到20世纪80年代才开始在理论界接触“物流”概念，物流管理在实际经济生活中难以付诸实施，尤其是供应链管理理论和实践与发达国家的差距更为明显。
而在今天的消费市场中，顾客需求多样化和个性化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应，这已成为现代企业在市场立足与发展的必要条件。
经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，市场竞争由原来从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。
从发达国家的实践经验看，有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。
实施有效的供应链管理可以大大节约时间和财力，更大程度上满足顾客的需要。
为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如IBM、戴尔（Dell）、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，都在通过科学的供应链管理来获得在国际市场领先的竞争优势。
为促进我国供应链管理水平的提高并与国际接轨，帮助企业提高在国际市场中的竞争能力，中国物流与采购联合会于2004年2月初，以问卷调查的方式在全国范围内开展制造企业供应链管理问卷调查。
调查企业500家，收回95份，有效问卷88份，并根据调查问卷分析得出此报告。
本报告对我国供应链管理的现状进行了比较全面的研究。
其中简要回顾了供应链管理在我国发展概况，重点对我国当前供应链成员之间的合作关系和供应链绩效做了深入的分析，并提出了我国供应链管理发展的方向。
目录前言 (2)第一章中国供应链发展概述 (4)一、供应链概念 (4)二、供应链在中国的发展 (5)第二章中国供应链现状分析 (6)一、样本描述 (6)二、供应链合作状况分析 (6)1.供应商关系分析 (7)2. 客户关系分析 (12)3. 物流外包业务分析 (13)三、供应链运作分析 (14)1.供应链的运作范围 (14)2.供应链管理管理方式 (14)3.供应链管理中的困难 (15)四、供应链绩效分析 (15)1. 订单完成率和按时交货率 (16)2.供应链反应能力 (16)3.产成品存货比例 (17)4.供应链衔接 (17)5.付款周期和订货周期 (19)第三章中国供应链的发展方向 (19)第一章第一章中国供应链发展概述一、供应链概念供应链（Supply Chain）概念经历了一个发展过程。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。
传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。
现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。
如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。
此时供应链的概念形成为一个网链的概念。
英国著名物流专家马丁·克里斯多夫（Martin Christopher）教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。
按此定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。
这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354——2001）中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
而供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。
供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。
通过上述的分析，我们可以给出一个供应链比较确切的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。
各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
二、供应链在中国的发展从国际范围内来看，供应链管理是和工业化的进程紧密联系在一起，真正受到人们的重视也是在20世纪90年代以后。
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。
近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。
在我国，供应链管理的发展。
要相对滞后一些，但一些相关的思想却早已开始形成。
供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段：1. 1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。
企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。
此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。
这个年代又被称作供应链的“推式”时代。
2. 1979—1992年，中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。
在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。
这些年又被称作供应链的“拉式”时代。
3. 1993年以后，中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。
在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
然而，这也只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。
目前，中国对供应链的研究才刚刚起步。
过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商—制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
因此，可以说，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链。
就我国脱胎于计划经济模式的国有企业和中小规模的大量的加工生产企业来说，供应链和供应链管理仍然是比较陌生的概念。
值得欣喜的是，近年来随着为跨国公司配套企业的增加，一些企业逐渐开始在理念和经营上不自觉地有了供应链管理的要求。
第二章中国供应链现状分析一、样本描述为保证调查结果具有代表性，根据各生产企业的物流需求的不同对问卷抽样的88个样本进行了合理分配。
按照企业采购规模的不同（其中有10份问卷企业采购规模未填），回收问卷的构成比例如下：二、供应链合作状况分析供应链是通过其组织与供应商和客户的过程之间实现连接和协调来进行管理。
因此，联系对于供应链竞争来说，是取得竞争优势的关键。
这种联系实际上是一种合作的关系。
只有当合作的各方之间的关系充满对所有各方的承诺时，才能足以确保为合作的对象创造价值，为所有合作者创造获得更多的利润。
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
相对某个企业来说，它既包括企业与上游供应商的关系、企业与下游客户的关系，同时也包括企业和第三方物流的关系。
1. 1.供应商关系分析(1)公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强。
如图2所示，供应链管理部门人数平均占公司员工总数3%。
另一方面，企业对供应商合同管理的重视程度普遍增强，在接受调查的企业中有85% 的企业都设立了专业人员管理供应商合同。
(2)供应商关系普遍得到重视，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系。
调查表明，中国的企业已经越来越意识到供应商的重要性，当问到“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候，有90.9%的企业回答是肯定的，但是仍然有少部分企业仍然没有认识到供应链合作关系的重要性。
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%是否有专业人员管理与供应商的合同P e r c e n t企业重视供应商关系的一个重要标志是设立专业人员负责供应商关系，管理供应商合同。
在被调查的企业中，有85.2%的企业设立了这样的岗位，专门负责供应商事务。
另一方面，是否设立这样的岗位，也可以充分的反映出企业对供应商的重视程度。
如图3所示，供应链意识强、将供应商视作企业流程重要组成部分的企业有89%都设立了专业人员管理供应商关系，只有11%的企业还没有付诸实行。
