绩效指标权重分配中的对偶加权法运用

绩效考核指标权重设定的方法有哪些引言在企业的绩效考核中，设定合理的绩效指标和权重分配对于评估员工的工作表现和激励员工具有重要作用。

然而，如何确定绩效指标权重是一个复杂的问题。

本文将介绍几种常见的绩效考核指标权重设定方法。

1. 定量方法定量方法是一种基于数据分析和决策模型的权重设定方法。

它通常包括以下步骤： - 确定绩效指标：根据企业的目标和KPI（关键绩效指标），确定适用的绩效指标。

- 收集数据：收集与绩效指标相关的数据，并对数据进行清洗和整理。

- 权重计算：根据数据分析和决策模型，计算每个绩效指标的权重，以反映其对企业目标的重要程度。

- 绩效评估：根据计算得到的权重，对员工的绩效进行评估和排序。

定量方法的优点是科学客观，能够提供依据和参考，但也有一定的局限性，比如对于主观指标的权重设定较困难。

2. 主观方法主观方法是一种基于专家意见和管理者判断的权重设定方法。

它通常包括以下步骤： - 专家调查：邀请相关专家和管理者参与权重设定，通过问卷调查或专家访谈收集他们的意见和建议。

- 权重协商：根据专家意见和管理者判断，协商确定每个绩效指标的权重，以达成共识。

- 绩效评估：根据权重设定的结果，对员工的绩效进行评估和排序。

主观方法的优点是能够充分考虑管理者的判断和经验，缺点是容易受主观因素的影响，可能存在偏差。

3. 综合方法综合方法是一种结合定量方法和主观方法的权重设定方法。

它可以利用定量方法的科学性和主观方法的灵活性，综合考虑多个因素。

具体步骤可以包括： - 确定准则：制定绩效指标设定的准则，明确定量方法和主观方法的相对权重。

- 定量分析：利用定量方法计算绩效指标的初始权重。

- 主观评估：根据主观方法，考虑管理者的意见和判断，对初始权重进行调整。

- 绩效评估：根据最终的权重设定，对员工的绩效进行评估和排序。

综合方法的优点是能够综合考虑各种因素，权衡科学性与灵活性。

然而，实施上可能需要投入较大的资源和时间。

• 相对于传统的，各个公共部门自身作为评 估主题的内部指标来说，以顾客满意作为 设计理念的外部指标，包括依法政、举 止文明、环境优化、程序简明、务实高效 等一系列指标也是现代指标。正是这些现
代指标，集中体现了公共部门绩效评估的
时代精神，集中体现了评估模式建构的创
意部分。
• 再次，指标分值的确定反映现代化。录入 分值和转成分值并不是简单地一一对应关 系。例如，在相对人这个评估主体中，相 对人可以按照传统的评估方式，对应优、 良、中、合格、不合格等不同档次，给每 一个指标打分。在分值转成过程中，评估 系统运用特定的数学分析方法，逐一确定 每一个指标的不同权重分值。
• 其一是处理好常规性工作与突发性、临时性工 作的关系。
• 其二是处理好机制性工作与程序性工作的关系。
• 评估系统还可以为一些基本指标设定修正指 标，使得主要业绩指标更具有说服力，实现 真正意义的定量分析。
• 例如，破案率是公安部门一项重要的业绩指 标，通常，衡量这项指标使用时间序列作为 比照因素。评估系统可以为公安部门的破案 率加进了破案数、打击度等修正指标，基本 指标和几项修正指标的耦合结果，有助于更 加全面、客观、公正地反映公安部门的工作 业绩。
1、业绩指标与通用指标相结合
• 各个工作部门都有其自身特定的工作性质和工 作内容，依此，评估模式要形成相应的工作业 绩指标，这部分业绩指标在整个评估模式中要 占有相当的分值比例，唯有这样，评估过程才 能真正体现绩效评估的内在含义。各个部门的 工作性质和工作内容虽然不尽相同，按照标准 的格式，都可以镶入统一的评估系统。各自确 定权重后，转化成为统一的分值，就具备了横 向之间的可比性。
4、基本指标与修正指标相结合
• 绩效评估模式从整体设计出发，要求在主 要业绩纬度，被评估部门全面核实岗位职 责，逐项分析，提炼4—6项主要的业务内 容作为基本指标。这里，有一个问题值得 注意，实际上，被评估部门的业务职能通 常要超出基本指标的范围。

多指标综合评价方法及权重系数的选择多指标综合评价方法是一种综合考虑多个评价指标的方法，通过构建合适的模型来对评价对象进行全面、客观的评价。

在进行多指标综合评价时，选择合适的权重系数是十分重要的，下面将介绍几种常用的多指标综合评价方法和权重系数的选择方法。

一、常用的多指标综合评价方法：1.加权求和法：该方法通过将各个指标的评价值乘以对应的权重系数，然后求和得到综合评价结果。

该方法简单直观，适用于指标的权重主观确定且各指标之间相互独立的情况。

2.层次分析法：该方法通过构建评价指标层次结构，通过专家的判断和主观权重赋值，计算各级指标的权重，然后通过计算各个综合评价层次的权重，得到最终的综合评价结果。

该方法适用于各级指标之间存在依赖关系的情况。

3.熵权法：该方法通过计算指标集合的信息熵值来确定每个指标的权重系数，信息熵值越大表示指标的差异性越大，权重越高。

该方法适用于指标之间差异较大、具有较强的差异性的情况。

4.模糊综合评价法：该方法通过构建模糊综合评价模型，将评价指标的模糊隶属度和权重系数相乘，然后求和得到综合评价结果。

该方法适用于指标权重不确定、评价模糊的情况。

二、权重系数的选择方法：1.主观赋值法：通过专家的主观判断和把握，根据评价对象的重要程度和关键性确定权重系数。

该方法适用于评价指标的具体含义和权重较为明确的情况。

2.统计分析法：通过对历史数据进行分析和回归，确定各个指标对评价结果的影响程度，从而确定相应的权重系数。

该方法适用于评价指标的历史数据较为丰富的情况。

3.层次分析法：通过构建评价指标层次结构，利用层次分析法计算各级指标的权重系数。

该方法适用于各级指标之间存在依赖关系且重要性不同的情况。

4.熵权法：通过计算指标集合的信息熵值来确定每个指标的权重系数。

该方法适用于指标之间差异较大、具有较强的差异性的情况。

总之，在选择多指标综合评价方法和权重系数时，需要根据具体的评价对象和目标，结合专业知识和实际情况，综合考虑各个方法的优缺点，选择合适的方法和合理的权重系数。

绩效指标的权重设计方法绩效评价是组织管理中的重要环节，它对于激励员工、提高组织竞争力具有重要作用。

而绩效指标的权重设计是绩效评价过程中的一个关键环节，它决定了各项指标在绩效评价中的重要程度。

因此，合理的绩效指标权重设计对于准确评估员工绩效、激发员工潜力具有重要意义。

一、确定绩效指标在进行绩效指标权重设计之前，首先需要确定绩效指标。

绩效指标应该与组织的战略目标相一致，能够全面反映员工的工作表现。

常见的绩效指标包括工作质量、工作效率、工作态度、团队协作等。

在确定绩效指标时，可以参考之前的绩效评估结果、行业标准和组织需求，确保选取的绩效指标具有合理性和可操作性。

二、确定绩效指标权重确定绩效指标权重是绩效指标权重设计的核心环节。

绩效指标权重的确定应该根据组织的战略目标和员工的工作职责来进行。

一般来说，重要性较高的绩效指标应该被赋予较高的权重，以体现其在绩效评价中的重要程度。

具体的权重分配可以根据以下几个步骤来进行：1. 了解组织战略目标：首先要了解组织的战略目标，明确组织期望员工为实现战略目标做出怎样的贡献。

2. 分析绩效指标的关联性：对于各个绩效指标，要进行分析，了解它们与组织战略目标之间的关联性。

关联性较高的绩效指标应被赋予较高的权重。

3. 设置权重比例：根据绩效指标的关联性和重要性，为各个指标设置相应的权重比例。

可以采用专家评估、层次分析法等方法来确定权重比例。

在设置权重比例时，要考虑到各个指标的实际操作性，确保权重比例的合理性和可操作性。

4. 综合评估：综合考虑各个绩效指标的权重比例，进行绩效评价。

可以采用加权平均法、积分法等方法来进行绩效评价，得出最终的绩效评分。

三、监控和调整在进行绩效评价过程中，应该及时监控和调整绩效指标的权重。

由于组织的战略目标和员工的工作职责可能会发生变化，绩效指标的权重也需要随之调整。

同时，要根据员工绩效评价结果和实际工作表现，及时对绩效指标的权重进行评估和调整，以确保绩效评价的准确性和公正性。

***学院**级应用心理学专业本科**学年度第一学期期末考试 绩效评估与绩效管理 试卷(A) 答卷说明： 1、本试卷共8页，5个大题，满分100分，120分钟完卷； 2、本试卷考试形式为闭卷； 3、本试卷适用于2016级应用心理学本科1班。

一、 单项选择题：(在以下备选的4个答案中，选择一个正确答案填入右边的括号内，不选、错选、多选均不得分。

每小题1分，共20小题,合计20分) 1. “绩效就是完成工作任务”的观点，主要适用对象( ) A.销售人员 B.生产人工人或体力劳动者 C.知识工作者 D.高层管理人员 2. 绩效计划的关键和重点是（ ）。

A.绩效指标体系的构建 B.绩效沟通 C.绩效指标权重的确立 D.绩效指标的确立 3. “以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。

A ．优先效应 B.首因效应 C ．后继效应 D.近期效应 4. 强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（ ）分布 A ．偏态 B ．正偏态 C ．正态 D ．负偏态 5. 绩效考核指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较是指绩效指标的（ ）。

A.系统性 B.可操作性 C.价值牵引性 D.导向性 6. 现代绩效管理的思想基石：（ ） A.目标管理 B.平衡计分卡 C.KPI D.末位淘汰制 7. 在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的（ ）A.评估B.反馈与指导C.肯定D.管理__________________学院__________级___________班姓名_______________学号_______________………………………………（密）………………………………（封）………………………………（线）………………………………密 封 线 内 答 题 无 效8.对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（）。

①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法③以质量特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为A. ①②B. ③④C. ②③D. ②④9.体现“流程再造“的绩效管理方法是（）。

绩效指标权重分配中的对偶加权法运用F公司生产作业部门是承担生产任务的部门，任务完成和安全生产是对其考核时需要考虑的重要因素（归入管理类指标）。

同时，F公司身处竞争激烈的行业，生产成本控制也是F公司衡量生产作业类部门业绩的一个关键要素（归入财务类指标）。

此外，产品质量的改进以及技术的先进性在很大程度上决定了企业的竞争优势，也是需要考虑的关键绩效指标（归入技术类指标）。

最后，F公司实行责任连坐制度，公司领导认为，产品畅销与否与产品质量的好坏有密切关系，因此，也将产品的销售情况与市场推广情况作为其考核指标之一（归入市场类指标）。

绩效考核指标体系是集合了多项指标的复杂系统，绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。

不同的权重往往导致不同的考评结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。

凡是做过绩效指标权重分配工作的HR都知道，评价指标的权重系数是综合评价中的一个重要因素，权重系数的变化将会导致评价结果发生变化，影响综合评价结论。

在实施绩效考核的过程中，对于如何衡量和确定不同考核指标所占权重，是公司制定和实施绩效考核体系的一个难点，也只有寻求到一个避免像过去主观打分的精细化设置方法，才能为企业的绩效管理做出大家都信服的考评。

权重及其确定权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，它是指该指标在整体绩效评价中的相对重要程度。

确定权重以及其体系应当遵循一些基本原则是：其一，一组权重体系{Vi|i=1，2，…n}，必须满足下述两个条件：1）02）其中n是权重指标的个数。

即，。

其二，对一级指标和二级指标权重进行确定时：（1）假设某一评价的一级指标体系为{wi | i=1，2，…，n}，其对应的权重体系为{vi | i=1，2，…，n}则有：1）1（2）如果该评价的二级指标体系为{Wij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，则其对应的权重体系{Vij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}应满足：1）0权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。

绩效考核制度的绩效评价指标与权重设定绩效考核制度作为对员工工作表现进行评估和激励的重要工具，对于企业的发展具有重要意义。

在制定绩效考核制度时，绩效评价指标的选择和权重的设定是至关重要的环节。

本文将从绩效评价指标的选择、权重设定以及相关要素的协同关系等方面展开讨论。

一、绩效评价指标的选择绩效评价指标应该与岗位职责、业绩目标等紧密相关，能够客观反映员工的工作表现与绩效水平。

常见的绩效评价指标包括工作质量、工作效率、创新能力、团队合作能力等。

在选择绩效评价指标时，应当根据不同岗位的要求，确定适合的指标体系，以充分反映员工在岗位上所发挥的作用。

二、权重设定的原则权重设定是衡量各项指标在绩效评价中占比的一项关键工作。

在权重设定时，应当考虑以下原则：1. 目标导向原则：权重应体现工作目标的重要性和优先级，使绩效评价与企业战略目标保持一致。

2. 公平公正原则：权重应根据不同岗位的工作性质和重要性进行科学分配，确保公平公正，并减少人为主观因素的影响。

3. 影响度原则：权重应基于各项指标对企业绩效的实际影响程度进行设定，使得评价结果更具有实际参考价值。

三、员工自评与上级评价的权重比例在绩效评价中，员工自评和上级评价均扮演着重要的角色。

自评可以让员工主动思考和总结自己的工作表现，上级评价则从领导角度对员工工作进行客观评价。

在权重设定上，可以根据实际情况合理确定员工自评和上级评价的比例，既充分体现员工主观能动性，又考虑到上级对员工工作的客观评价。

四、团队合作与个人绩效的权重关系团队合作与个人绩效的关系在绩效评价中十分重要。

一方面，团队合作能够提高整个团队的工作效率和绩效水平，因此应该在权重设定中得到一定的体现。

另一方面，个人绩效也应该得到适当的权重，以衡量员工在团队中的个人贡献。

在权重设定中，应综合考虑团队合作和个人绩效的重要性，取得一个平衡点。

五、相关要素的协同关系绩效考核制度中的绩效评价指标和权重设定应该与其他相关要素形成协同关系。

AHP法在确定绩效考核指标权重的应用摘要：人力资源绩效评价的选择关键在于权重的确定，如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要的环节。

本文通过介绍绩效考核指标权重以及针对具体实例采用层次分析法确定绩效考核指标的步骤，以期达到运用AHP法来提高绩效考核指标权重确定的科学性和准确性的目的。

关键词：绩效考核；考核指标；权重；层次分析法1．引言现实的员工绩效评价工作中存在许多应当改进的方面，如指标怎样确立才更公平、怎样做到合理量化、权重如何分配更准确等。

本文建立相对完善的评价指标体系，以层次分析法为基础构建矩阵，解决排序问题即权重问题，并通过一致性检验，建立员工绩效综合评价模型以解决实际工作中的难题。

国内企业普遍存在基础管理薄弱，缺乏历史资料的问题，尤其是在非财务指标方面，以前大多没有进行过这些方面的考核，也就没有数据的积累，不具备应用客观赋权法的基础条件。

再者，从心理学角度看，人们对自己承诺的事情会加倍努力去做。

因此，让有代表性的管理者和员工参与到指标权重的制定中来，会比通过复杂的计算而大家根本不了解它是怎么来的要有意义，更能激发员工贯彻绩效考核标准的主动性。

有鉴于此，选择主观赋权法更为合理实用、有效。

本文为提高考评结果的可比性与客观性，针对具体的实例，采用了集定量与定性于一身的层次分析法(AHP法)来确定绩效考核指标权重系数，以期达到提高科学性、客观性和可比性等的目的。

2．绩效考核指标权重及其设置的意义确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。

如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要而又值得研究的环节。

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

绩效考核权重分配在企业人力资源管理中，有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。

在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性,但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断.事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性,在实践中会导致一些不必要的偏差。

如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素,避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢,下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。

一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。

比如在绩效考核过程中,某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C,D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配,分别为4，3，2，1。

然后将权数归一化，最后结果为A:1/(4+3+2+1）=0。

1；B:14/（4+3+2+1)=0.4C:2/(4+3+2+1）=0.2；D:3/（4+3+2+1）=0.3。

这种简单排序编码法计算权数的方法简单,但也存在主观因素，存在一定的不合理性.但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。

二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值,最后进行归一化处理，确定其最终权重.这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。

以上述四个因素为例，如下表。

说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍;2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0。

55倍;1表示D本身。

第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍,因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍,所以取值为0.55*2=1。

多目标决策理论结课论文题目部门绩效考核多目标权重确定及运用院系专业学号学生姓名考核成绩二0一一年六月部门绩效考核多目标权重确定及运用摘要：建立涵盖科学的指标权重的绩效考核指标体系,是企业提高绩效考核信度和效度的关键。

本文针对决策过程中指标权重的确定问题，在分析现有权重确定方法的基础上，利用灰色模糊理论探讨了企业基于流程的部门绩效考核指标权重问题,确保考核指标体系的合理客观,增强考核的科学性。

关键词:流程管理；部门绩效考核；指标权重1、引言在企业绩效考核过程中经常面临一个难题，那就是绩效考核指标的权重设置。

但是目前很多企业尚未形成一套包括绩效指标权重设置的绩效考核指标体系.目前，国内外已有部分学者对于指标权重的确定方法进行了一些研究,指标权重的确定方法大致分为三类：第一类是基于管理者直接给出指标权重的主观赋权法，如Delphi法、最小平方和法和特征向量法等。

第二类是是基于决策矩阵信息的客观赋权法,如主成分分析法、熵法和误差分析法等。

第三类是基于第一类和第二类的主客观集成赋权法,如折衷系数综合权重法、熵系数综合集成法、基于粗集理论的综合权重求解法。

利用主观赋权法确定考核指标的权重，其实施过程相对简单,但指标的排序有较大的主观随意性；利用客观赋权法确定指标权重，虽然基于比较完善的数学理论与方法，但又其忽视了管理者的主观信息，造成了一定程度的信息缺失。

因此,如何设计出具有科学依据、定量化程度高的确定各个指标权重系数的新方法就成为亟待解决的问题.鉴于此，本文从科学简单性的原则出发，在分析已有研究成果的基础上提出一种利用模糊灰色理论确定指标权重的主客观集成方法，该方法结合了对企业实际情况极为了解的专家评价，具备较好的数学理论基础，具有较强的适用性。

2、基于流程的部门绩效考核指标权重评价方法流程的效率是企业效率的关键，只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。

于是从企业内部来看，管理思维应从刚性的职能观向柔性的流程观转化，变部门职责考核为基于流程的部门绩效考核，打通部门之间的壁垒,增强绩效考核的有效性和灵活性。

对偶加权法
对偶加权法是一种解决线性规划问题的数学方法，主要用于优化求解。

该方法于20世纪50年代由苏联数学家Dantzig提出，并被广泛应用于各个领域。

在应用对偶加权法进行线性规划求解时，需要根据业务需求确定优化目标和约束条件。

一般来说，优化目标是最大化或最小化某个指标，而约束条件则是满足某些约束条件的限制。

对偶加权法的基本思想是将原问题转化为对偶问题，并通过求解对偶问题来得到原问题的最优解。

在求解对偶问题时，需要使用权重来优化求解。

这些权重可以根据实际情况来确定，常用的方法是根据实际数据或者模型进行计算。

对偶加权法在实际应用中具有一些独特的优点。

首先，它可以很好地处理复杂问题，并在一定程度上提高了问题的求解效率。

其次，它可以更好地反映实际业务需求，从而得到更为准确的优化方案。

此外，对偶加权法还可以进行多次迭代，从而在不断优化的过程中逐步得到更为优化的方案。

然而，在应用对偶加权法时，我们也应该注意一些问题。

首先，对偶加权法对初始条件非常敏感，因此在实际应用中需要进行适当的预处理。

其次，对偶加权法需要较高的计算能力，因此在大规模问题的求解中需要采用高效的计算方法。

综上所述，对偶加权法作为一种重要的优化方法，具有广泛的应用前景。

但在实际应用中，我们应该仔细分析问题的性质和特点，从而选择合适的方法进行求解，并结合实践经验进行适当的优化。

起 着至 关 重要 的作用 。
ｉｌ ＝
２ 如 果 该 评 价 的 二 级 指 标 体 系 为 ｛ ｉ ｌ ＝Ｉ ） Ｗ ｊ ｉ ，
２ ，…， Ｊ ， ，…， ， 其 对 应 的 权 重 体 系｛ ｉ＝１ ｎ， ＝１ ２ ｍ｝ 则 Ｖｉｉ ，
２，… ， ｎ，． ，２，… ， ｝ 满 足 ：１ ＜Ｖｉ ≤ １ ｊ ＝１ ｍ 应 ）０ ｊ ；２）
其一 ， 一组 权 重体 系｛ ｌ １ ２ …ｎ ， 须 满足下 述两 ｖｉ＝ ， ， ｝必 ｉ
个 条件 ： １ ＜Ｖｉ ； ＝ｌ ２ …， ； ）０ ≤１ ｉ ， ， ｎ
的关 键绩 效 指 标 （ 归入 技 术 类 指 标 ） 。最 后 ， 公司 实 行 责 Ｆ
任连 坐制 度 ， 公司领 导 认为 ， 品畅 销与 否与产 品质量 的好 产 坏有 密切 关 系， 因此 ， 将产 品的销 售情 况 与市场 推 广情 况 也
引导 意 图 出发 对 各项 评 价 指 标 的 权 重 进行 分 配 ， 可以 是 也 集体 讨 论 的结 果 。 法 的优 点在于 决 策效 率 高 ， 本 低 ， 此 成 容 易为人 所接 受 ， 适合 专 家治 理 型企 业 和 规 模 比较 小 的企 业 ； 点是 获 得 数 据 的信 度 和 效 度 不 高 ， 且有 一定 的片 缺 而
２ 其 中ｎ 权 重指 标 的 个数 。即 ， ） 是 其二， 对一 级 指标 和二 级 指标 权 重进 行确 定 时： １ 假设 某一 评价 的一 级指 标 体 系为｛ ｉ ， ， ） ｗｉＩ ＝ｌ ２ …，
作 为其 考核 指标 之一 （ 归入市 场类 指 标 ） 。
绩效 考 核 指 标 体 系是 集 合了多项 指 标 的复 杂 系统 ， 绩

绩效考核权重分配在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。

在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。

事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。

如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢,下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。

一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。

比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A;然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。

然后将权数归一化，最后结果为A:1/(4+3+2+1)=0.1;B:14/(4+3+2+1)=0.4C:2/(4+3+2+1)=0.2;D:3/(4+3+2+1)=0.3。

这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。

但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。

二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。

这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。

以上述四个因素为例，如下表。

说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍;2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍;1表示D本身。

第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55;B 是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1;以下类推。

Q a iz h e n g j ia n d u绩效评价预算绩效评价指标权重的应用鲁魏婷【摘要】预算绩效评价是预算绩效管理的核心，而绩效指标权重研究是保证评价结果质量的前提，但目前关于绩效指标权重的具体规定和应用研究较为欠缺。

结合实务经验，笔者总结了确定绩效指标权重的工作思路，加以案例应用及数据结果的比较分析，对完善绩效指标权重管理提出意见建议。

【关键词】预算绩效评价指标权重主观赋权法客观赋权法一、预算绩效评价指标权重研究的现实意义绩效评价指标的权重是指标在评价体系中的相对重要程度，其表示在评价过程中，对评价对象不同侧面重要程度的定量分配，以区别对待各级评价指标在总体评价中的作用。

其值科学客观与否，直接影响最终评价结果，影响预算绩效价值的应用和发挥。

(_)指标权重研究是保证评价结果质量的前提预算绩效的优劣主要通过预算绩效评价结果来反映，只有获取客观可靠的评价结果，才能有效发挥预算绩效的应用价值。

具体到操作层面，科学有效的评价指标、客观准确的权重分值，避免了人为判断的主观随意，是保证评价结果质量的前提。

(二）指标权重研究是建成“三全”体系的基础《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》中提出，要加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。

从顶层设计来看，这需要相关单位和部门“统一步调”，在预算绩效评价结果上“统一标准”“统一口径”，而指标权重的确定是其必不可少的一环。

(三）指标权重研究是提升资源配置效率的保障预算绩效管理的主要目的是提高财政资源配置效率和使用效益，通过研究选择适合的指标权重方法及科学地筛选数据，得以促进绩效评价结果客观公正，指导将有限的资源切实用到工作的亟需处、必要处、高效处。

二、相关制度规定及研究文献梳理(―)制度规定梳理近年来，财政部等相关部门先后出台多项与预算绩效管理相关的制度要求，但与绩效指标权重有关的多为总体性、原则性要求，如财政部在《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》中提出，“要强化评价权重设置的研究，选用各种科学的方法，合理设置权重分值”；《预算绩效评价共性指标体系框架》中提出，“要赋予各类评价指标科学合理的权重分值，明确具体的评价标准，从而形成完善的绩效评价指标体系”；《项目支出绩效评价管理办法》中要求，“单位自评指标的权重由各单位根据项目实际情况确定，财政和部门评价指标的权重根据各项指标在评价体系中的重要程度确定”。

《绩效与薪酬实务》期末复习指导考核说明答案：店名【题型、题量及分值】总题量为70题，试卷总分100分，60分为合格。

其中包括：（1）单项选择题，共20小题，每小题1.5分，共30分（2）多项选择题，共20小题，每小题2分，共40分（3）案例分析题，共30小题，每小题1分，共30分期末综合复习题一、单选题（80题）1.企业中常常用的计件和计时工作，采用的是以（）来界定绩效的。

A.任务完成B.工作成果C.行为方式D.结果与预期2.组织中使用的“能力与业绩考核”是以（）来界定绩效的。

A.任务完成B.工作成果C.行为方式D.行为与结果3.从事科研、市场开发、事业开发等工作的人员，可以把他们迄今为止取得的（）作为将来成果的基础进行评价。

A.任务完成B.成果C.行为D.目标4.绩效管理通过对各个员工或团队的考核，可以发现现存人力资源与组织目标之间的差距，这位员工的（）提供了前提条件。

A.自我价值实现B.劳动环境改善C.培训开发D.价值创造5.根据组织战略目标，（）是绩效管理的起点。

A.确定绩效方案B.确定绩效计划C.绩效考核D.绩效实施6.（）就是组织所具有的独特的、能够带来竞争优势的能力。

A.管理目的B.开发目的C.核心竞争力D.信息传递目的7.（）是整个绩效管理的基础，因为在这个环节要设定绩效指标和绩效标准。

A.绩效计划B.绩效实施C.绩效考核D.绩效反馈8.（）表明组织将要对员工工作的哪些方面进行评价，如产量、质量、服务等。

A.绩效实施B.绩效指标C.绩效标准D.绩效考核9.（）是对绩效指标的量的规定，入产品的数量、产品率的数值等。

A.绩效实施B.绩效指标C.绩效标准D.绩效考核10.（）是实施绩效指标和达到绩效标准的过程。

A.绩效计划B.绩效考核C.绩效反馈D.绩效实施11.整个组织的绩效计划的制订工作，应由有（）参加的专门委员会负责，人资源管理部门的人员负责具体工作。

A.基层员工B.经营高层C.股东D.中层管理者12.在设计考核指标及考核方法时，一定要使其与组织发展战略和经营计划保持一致，这是绩效计划制订的（）。

加权评价法
加权评价法是一种通过将评价因素的权重分配给每个因素来计算评估结果的方法。

下面是一些常见的加权评价法:
1. 因素加权平均法：这种方法将每个因素的得分乘以其权重，然后将所有因素的得分相加，并将结果除以因素数量。

例如，如果一个评估因素有 5 个评分选项，每个选项的权重是 0.2，那么这个因素的总分将是 20 x 0.2 x 5 = 100。

2. 加权总分法：这种方法将每个因素的得分乘以其权重，然后将所有因素的得分相加，并将结果乘以一个调整系数，通常为 1 或10。

例如，如果一个评估因素有 5 个评分选项，每个选项的权重是0.2，那么这个因素的总分将是 20 x 0.2 x 5 + 50 x 0.8 x 5 = 1100。

3. 排序加权法：这种方法将每个因素的得分乘以其权重，然后将所有因素的得分相加，并将结果除以因素数量。

然后，将每个人或团队的得分进行比较，并根据排名分配权重。

例如，如果一个评估因素有 5 个评分选项，每个选项的权重是 0.2，那么这个因素的总分将是 20 x 0.2 x 5 + 50 x 0.8 x 5 = 1100。

然后，每个人或团队的得分将被乘以其相对于其他人或团队的排名权重。

使用加权评价法的目的是使评估结果更加准确和公正，因为每个
因素的权重反映了这些因素对评估结果的重要性。

本人能力出色 市场需求充足 3.人事淘汰的环节：
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4.一个销售员业绩分析：
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
薪酬对努力的敏感度
2.当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了
职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职 位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
绩效考核结果的十种运用技巧
1.导引员工的行为趋向组织的目标 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.提供员工绩效改善建议 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训与开发有效性的依据
绩效考核结果的十种运用技巧
6.晋升、调职、降级的依据 7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导
运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位
绩效考核结果的十种运用技巧
3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂 钩，才能真正发挥作用。
绩效结果的应用
绩效管理的作用
人员培训与开发
岗位调动 晋升
绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
绩效考核九宫图对人力资源发展有着建设性意义
榜样
培训发展