从技术走向管理之心态转型

• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不能培养人的心理障碍
心理安全感（后生可畏） 心理发展停滞 上行管理失败 与下属竞争 不会当教练
Erik Erikson的心理成长阶段论
1、信任与不信任（婴儿期 0-1岁） 2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期 2-3岁） 3、主动性和内疚感（学前时期 4-5岁） 4、勤奋与自卑感（学龄时期 6-11岁） 5、认同与角色混淆（青少年期） 6、亲密与孤独感（青年期或成年早期） 7、关注后代和关注自我（成年期或中年期） 8、完善与绝望（成熟期或老年期）
例 案
Frank从一家外企的专家转身成为一家国企 的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。 他把100%的精力投入到管理团队和业务上。 半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导 对他失望，同事对他有微词，客户不知道他 是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。 Frank的感觉一个字：冤。
没有留出精力放在上行管理、平行管理
小组讨论：
请您给Bob出些建议？来自百度文库
考 参 答案
给Bob的建议参考
1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。” 2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果） 3、激活被抑制的本能、常识和直觉。 4、要抓大放小，形成战略思维。 5、敢于发表意见。
不能决策的心理障碍
对数据的依赖
分析数据vs拍脑袋 本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏
相关者 下属 上级 平级同事 供应商 客户 政府 媒体 家庭
我给ta什么？
我向ta要什么？
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不授权的原因
不信任
自恋情 结
不放 权
鞠躬尽瘁、死而后已
授权的步骤
从技术走向管理 之心态转型
Anne 2014-2-7
常犯的错误：
身先士卒，不知道分工委派 不给对方留有余地和一定的空间 希望能不折不扣地执行指令 对人往往很挑剔 缺少耐心，容易脾气急躁 希望能改变别人 不太重视激励机制的建设 不懂得管理主要是要别人做事
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
例 案
小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参 加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的 部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培 训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自 己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
角色认知：错位
错位一：业务员 错位二：官
技而优则仕：
小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经 理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她 负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团 队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。 一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导， 连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人 叫她刘经理，她心里特别别扭。
损失业务尖子，获得了平庸的领导
角色认知：
为什么是我？
蜂王：
基因
狮子王：
单挑、 打
猩猩：
人缘好
好汉：
仗义疏 财
自我认同
威信的来源
法定地位
经历 业绩 能力 努力 性格 外貌 关系
Position Power Personal Power
他人认同
积极 消极 消极 积极 抗拒 抗拒 接受 认同
见、理论 同化和顺应 克服偏见，提升洞察力
对风险的恐惧
决策：
是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾 的信息，作出有风险的决策。
炒股高手索罗斯 “先投资，再决策”。 以色列前总理沙龙：果断
取舍 管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
价值观：从业务能力到管理能力
业
务
能
业务员型
力
精英型
堕落型
官僚型
方向
管理能力
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
例 案
Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应 该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货 的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。 Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见， 就对副总说：您定吧。副总非常失望
十字型领导
• 挂名首脑 • 谈判者
面对 客户
• 领导者 • 指挥者 • 教练
面对 下级
• 合作者
面对 平级
面对 上级
• 执行者 • 责任者
上行管理的三个诀窍：
做事不让老板 惊奇
多看老板优点
由衷赞美老 板
平行管理的三个心态
别人挑头要捧场。 没人挑头的时候 自己要挑头 包容异己。
利益相关者交易分析
小组讨论：
假如你是小王，你会怎么做？
考 参 答案
小王的参考做法
1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。 2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储 备培训。 3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。 4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。 5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。
向下属解释该项工作，令他有全面的理解， 并引起他对工作的兴趣
给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 解释权力范围 定出完成工作的时间表及工作标准 确定下属完全明白要求 商讨需提供的训练和协助 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 通知各有关人士本次授权安排
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
教练式辅导的 L.E.A.D.模型
Listen倾听理解 Engage激励士气 Align沟通战略 Develop发展团队
Listen for
成就
自主
关系
稳定
权力/影响力
平衡/舒适
Engage：激励的技术和艺术
Establish trust建立信任 Recognize认可 Set expectations施压 Inspire感召