商品质量管理

商品质量管理

一、商品质量管理的发展阶段

商品质量管理随商品生产而产生，并随商品经济的发展而发展变化。在不同的时期，对商品的质量管理有不同的方法。商品质量管理发展到今天，已经成为一门条理清楚、组织严密、有系统管理的质量管理科学。它的发展可分为下面几个阶段：

（一）质量检验阶段

20 世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。其间，美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”。“科学管理”提出了在人员中进行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，中间再加一个检验环节，以便监督和检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。这就是说，计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门，这样，质量检验机构就被独立出来了。起初，人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量管理的责任由操作者转移到工长，故被人称为“工长的质量管理”。后来，这一职能又由工长转移到专职检验人员，由专职检验部门实施质量检验，称为“检验员的质量管理”。

质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。废品已成事实，很难补救，且百分之百的检验，增加检验费用。生产规模进一步扩大，在大批量生产的情况下，其弊端就突显出来。一些著名统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的问题，尝试运用数理统计学的原理来解决，使质量检验既经济又准确。

质量检验阶段的主要特点是：①主要科学主张是三权分立，即将生产、标准的制定与产品的检验三种职能分离出来，单独设立，各司其职。②主要特点是事后检验。质量管理对象仅限于商品本身的质量，质量管理领域局限于生产制造过程，是一种消极防范型质量管理。③主要缺陷是浪费较大，不经济；质量责任不清晰；不能明确质量问题的产生原因，无法采取有针对性的措施解决质量问题。

（二）统计质量管理阶段 这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。第一次世界大战后期，为了在短时期内解决美国300 万参战士兵的军装规格，美国的休哈特建议将军装按十种规格的不同尺寸加工不同的数量，美国国防部采纳了他的建议，结果，制成的军装基本符合士兵体裁的要求。

后来休哈特又将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就应进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。因此，控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志，也是形成一门独立学科的开始。第一本正式出版的质量管理科学专著就是1931 年休哈特的《产品生产的质量经济控制》。

在休哈特创造控制图以后，他的同事道奇和罗米克在1929 年发表了《挑选型抽样检查法》，他们都是最早将数理统计方法引入质量管理的，为质量管理科学做出了贡献。然而，休哈特等人的创见，除了他们所在的贝尔系统，只有少数美国企业开始采用，特别是由于资本主义的工业生产受到了20 年代开始的经济危机的严重影响，先进的质量管理思想和方法没有能够广泛推广。第二次世界大战开始以后，统计质量管理才得到了广泛应用，这是由于战争的需要。美国军工生产急剧发展，尽管大量增加检验人员，产品积压待检的情况仍然日趋严重，有时又不得不进行无科学根据的检查，结果不仅废品损失惊人，而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故，比如炮弹炸膛事件等，对士气产生极坏的影响。在这种情况下，美国军政部门随即组织一批专家和工程技术人员，于1941 至1942 年间先后制定并公布了Z1.1《质量管理指南》、Z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产过程中质量管理控制图法》，强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。从此，统计质量管理的方法才得到很多厂商的应用，统计质量管理的效果也得到了广泛的承认。

第二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量管理方法以外，许多民用工业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，如加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统计质量管理，并取得了成效。但是，统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法”“质量管理是统计专家的事”，使多数人感到高不可攀、望而生畏。同时，它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门，忽视了其他部门的工作对质量的影响，这样，就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性，制约了它的推广和运用。这些问题的解决，又把质量管理推进到一个新的阶段。

统计质量管理阶段的主要特点是：①主要科学主张是“事先控制，预防废品”，即按照商品标准，运用数理统计原理在从设计到制造的生产工序间进行质量控制，预防产生不合格产品。②主要数理统计工具为质量控制图和抽样检验法及抽样检验表。③质量管理对象包括产品质量和工序质量。依靠生产过程上的质量控制，把质量问题消灭在生产过程中，起到预防管理作用。④主要缺陷是没有让全体员工参与到质量管理中去，让人误以为质量管理仅仅是数理统计专家的事。

（三）全面质量管理阶段

20 世纪50 年代以来，生产力迅速发展，科学技术日新月异，出现了很多新情况。主要有以下两个方面：

一是科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。50 年代以来，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产品出现，对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高，质量问题就更为突出，要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。

二是60 年代在管理理论上出现了“行为科学论”，主张改善人际关系，调动人的积极性，突出“人的因素”，注重人在管理中的作用。随着市场竞争，尤其是国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量管理，确保生产的产品使用安全、可靠。

由于上述情况的出现，显然仅仅依靠质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，促使“全面质量管理”的理论逐步形成。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆。1961 年，他发表了一本著作《全面质量管理》。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。” 60 年代以来，费根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，在运用时各有所长，在日本叫全公司的质量管理（CWQC），我国自1978 年推行全面质量管理（简称TQC）以来，在实践上、理论上都有所发展，也有待于进一步探索、总结、提高。

全面质量管理阶段的理论和方法，并不是全面否定前面两个阶段的传统质量管理，而是继承了传统质量管理方法，并从深度和广度上向前发展。这个发展主要表现在一个“全”字上，故称全面质量管理。

全面质量管理阶段的时间从20 世纪60 年代至今。其主要科学主张是：质量管理需要一系列的组织管理工作；企业的质量管理活动必须对质量、价格、交货期和服务进行综合考虑，而不仅仅是只考虑质量；质量管理必须是全过程的管理；产品质量必须同成本联系起来考虑，离开了经济性来谈产品质量是没有什么意义的。其理念是：全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其主要特点是：科学性、全员性、全过程性、全面性。

二、质量管理的基本方法

（一）PDCA 循环

1.PDCA 循环的基本内涵

PDCA 循环是由美国的休哈特首先提出的，后由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明循环。PDCA 循环的研究起源于20 世纪20 年代，休哈特在当时引入了“计划—执行—检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划—执行—检查—处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA 循环。PDCA 循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果来进行，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

2.PDCA 循环的步骤

（1）P（Plan）——计划 通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果而建立必要的目标和过程。

（2）D（Do）——执行人执行

按照计划去做，落实计划；即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

（3）C（Check）——检查或研究执行人的执行情况

比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？ 有没有达到预期的效果或要求”？ 找出问题，即确认实施方案是否达到了目标。

（4）A（Action）——效果

对检查的结果进行处理、认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现。这一轮未解决的问题放到下一个PDCA 循环。

3.PDCA 循环的特点

（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环（见图1）

图1 PDCA 循环的大环套小环

PDCA 循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适用于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA 循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动，通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

（2）不断前进、不断提高，门路式上升（见图2）

图2 PDCA 循环的门路式上升

PDCA 循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA 循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA 循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA 每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。

4.PDCA 循环应用案例——PDCA 循环在生产管理中的应用

工段（车间）的生产能力，是在计算设备生产能力的基础上确定的（当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时），根据车间实际情况的不同，生产能力的计算有相当的变数，因此也就具有一定的难度，而用PDCA 循环就能很好地解决这个问题。

下面以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA 循环在生产管理中是如何应用的，机械加工工段生产能力见图3。