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万科行为表现评价模型

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万科园林景观《交付前13道评估项高分做法》！

万科园林景观《交付前13道评估项高分做法》！

万科园林景观《交付前13道评估项高分做法》！万科园林交付质量高分做法房产交付时开发商的大考，是开发商质量体系好坏的体现......口碑&品牌是万科最大的资产，万科始终把品质管理最为企业最大竞争力，形成了严谨的交付评估管理与评分标准......万科的园林交付质量评估涉及13大类高于国标的企业内控标准，今天就分享给大家......01 万科园林土球处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比万科大树土球粗糙样例：▼▲土球表面露土,杂乱万科土球精细样例精细样例一：草坪内土球表面撒圆形陶粒或放置30-50mm卵石精细样例二：人行道树池土球表面种麦冬，保证树坑表面不露土精细样例三：休闲平台树池土球表面种草花或灌木精细样例四：土球表面满种灌木2.万科土球评价标准3.万科土球控制要点4.万科土球工艺步骤02 万科乔木支撑处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比乔木支撑粗糙样例支撑方式、材料不统一万科精细样例▼支撑材料、高度统一，支撑杆与硬景平行2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤03 万科汀步施工处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例汀步不平整,间距不一万科精细样例汀步平整,间距一致,成一直线2.万科评价标准3.万科控制要点汀步安装完成后，应及时清除石材周边的砂浆。

4.万科工艺步骤04 万科台阶施工处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例踏步板长度短、下口不水平，拼缝大小不一且污染踢脚线, 万科精细样例整石踏步板，下口平整2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤05 万科台阶侧壁灯处理标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例灯具超出台阶踏步板万科精细样例灯具为二个台阶高度且与踏步板外口相齐2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤06 万科墙面与地面石材处理标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例地面石材与墙面石材间缝隙大小不一万科精细样例地面石材与墙面石材交界缝隙自然2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤07 万科绿地内窨井处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例井盖直接裸露在外面万科精细样例需外露的井盖采用仿真假草皮覆盖,要求井盖面与土壤面齐平,铺完成草皮后再铺仿真草皮草坪内窨井石材标识需外露的井盖采用仿真假草皮覆盖,要求井盖面与土壤面齐平,铺完成草皮后再铺仿真草皮2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤08 万科立面石材阳角处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例阳角采用45度斜拼,施工难度大且易爆边万科精细样例阳角采用海棠角拼,易施工且美观2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤09 万科花坛压顶石处理评分标准1.粗糙样例与精细样例对比万科粗糙样例阳角为45度拼,拼缝大,阳角处易破损万科精细样例阳角为直角铺,不易破损,施工简单且成本低2.万科评价标准3.万科控制要点4.万科工艺步骤1.内外两侧用水泥砂浆座浆30mm厚2.中间为1:3干硬性水泥砂浆3.安装时头缝采用胶泥挤浆法,使缝隙满浆，向内侧放坡1%。

万科职业与管理者资质模型

万科职业与管理者资质模型

☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆☆
C. 妥善处理与公司之间的雇佣关系。（例如离职、换岗时做好工作交接；在与 公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情；在离开公司之后，仍 然不做对公司有害的事。） D. 对于介于符合与违反《职员职务行为准则》之间的灰色行为，内心感到冲突 和不安。
☆ ☆ ☆
E. F. 以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品 牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。 在工作中时刻遵守社会行为准则，将“赢得社会尊重”作为自己的重要责任。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。

(品质)(KPI绩效考核)万科部门绩效考核指标以及表格 品质

(品质)(KPI绩效考核)万科部门绩效考核指标以及表格 品质

（KPI绩效考核）万科部门绩效考核指标以及表格好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。

1.1.5专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。

组织参加集团组织的专业考核。

组织总结管理流程，案例具有针对性。

1.1.6团队建设部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。

1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。

1.2.3渗漏率：屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6%，多层、小高层、高层0.4%；外墙、门窗渗漏：统一为1.4%；厨房、卫生间渗漏：统一为0.4%1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100% 营销部：关键绩效指标：销售计划完成率采购部：客服中心：其他部门客户纬度绩效指标物业公司：人力资源部：⏹员工满意度⏹部门合作配合满意度⏹工作资源配备员工满意度⏹部门（或专业系统）培训满意度⏹岗位测试合格率⏹人员招聘合格率⏹人力投入产出⏹员工晋升率⏹关键人员价值流失率⏹员工绩效与职业发展面谈完成率财务管理部：感谢阅读。

万科、龙湖项目绩效考核模型

万科、龙湖项目绩效考核模型

用)/签约销售额
净利润增长率
调整后的考核净利润/上年度调
整后的净利润
土地储备周转期
(年初土地储备建筑面积+年末土
地储备建筑面积)/(当年开工建
筑面积X2)
客户忠诚度
达成情况以公司客户满意度调查
结果为准
市场占有增长率
本年度市场占有率/上来度市场
占有率-1
项目经营计划关键节点完成 对每个项目的各期以公司批准的
衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚 度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力
衡量产品的总体质量情况
衡量员工的总体满意度及为依据统计如下节点是
否按时完成
专业工作满意度
各专业(规划设计、工程质量、
销售服务、客服、物业服务）工
作满意度/5
员工综合满意度
问卷调查获取
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度 人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工 资/本年度内骨干人员的平均月 度总工资
年终KPI考核（BSC）） 用途
指标类型 基准指标
财务视角 客户视角 内部流程视角
学习成长视角
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标（年终KPI考核（BSC））
名称
计算方法
考核净利润
本年度调整后的考核净利润
公司资源回报率
考核净利润/平均占用公司资源
总资产周转率
销售收入/平均总资产
销售收入
按签约口径计算
销售利润率
(销售毛利(项目利润)-营业费

企业经营管理优秀案例万科通用素质模型

企业经营管理优秀案例万科通用素质模型
资质标签和定义：
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
路漫漫其悠远
Difficulty 难度 ※
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
☺
情境 模拟
※※※ 0.125
※※※ 0.1875
※※
0.1875
※※
0.1875
可培 资质成分 训性
☺ 知识技能
发展 中心
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
路漫漫其悠远
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
境界
A. 为自己的能力发展设立目标。
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的 信息，例如培训机会。
企业经营管理优秀案例 万科通用素质模型
路漫漫其悠远 2020/3/27
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工 和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究 结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。

万科通用素质模型

万科通用素质模型

公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦
让的方式处理事情。在离开公司之
后，仍然不做对公司有害的事。
F.
在工作中时刻遵守社会行为准则， ※※※
将回报社会作为自己工作的根本目
标之一。
权重
0.0833 0.0833 0.167 0.167 0.25
0.25
递进 关系
AC CF
可测 评性

情境 模拟
可培 训性

资质成分
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Obligation
What’s measured Gets managed
万科通用资质模型：职业操守
职业操守 Social Responsibility and Professionalism
资质来源：战略演绎、行为信息分析 资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
境界
Difficulty 难度
A.
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
每一个资质模型都附以图示（例如），用来辅助说明资质。以可用于对资质模型的宣传。
What’s measured Gets managed
境界
A.

【绩效考核】万科绩效考核体系(73页非常详细)

万科地产绩效考核办法、绩效考核概述1、绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作, 各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考 核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理， 是基于企业战略的一种管理活 动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及 目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质， 从而改进并 提高企业的绩效水平。

房地产工程项目绩效考核管理制度第1章总则 第1条目的为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性， 结合本 公司实际情况，制定本制度。

第2条适用范围本制度适用于房地产项目部全体工作人员， 考核对象包括项目和个人（项目 经理和项目部工作人员）。

第3条考核时间房地产项目考核时间为项目竣工后 20日内。

制度名 房地产项目绩效考核管理制度通过应用第2章考核的组织管理第4条考核委员会考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内容:1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。

2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。

3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。

4.负责审批项目考评结果。

5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。

6.受理项目人员的考评申诉。

第5条综合部1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。

2.绩效考核方法的指导与培训。

3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。

4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。

5.负责为项目成员建立绩效考核档案。

第6条项目经理1.负责项目绩效考核工作的落实。

2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。

3.指导项目成员收集整理考评信息。

4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。

5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。

万科财务模型分析报告(3篇)

第1篇一、引言万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于深圳市。

自成立以来，万科始终秉持“城市配套服务商”的战略定位，致力于提供高品质的住宅、商业、办公等综合物业。

本文将对万科的财务模型进行深入分析，以期为投资者、分析师和企业管理者提供有益的参考。

二、万科财务模型概述万科的财务模型主要包括以下几个方面：1. 收入结构分析：分析万科的营业收入、主营业务收入、其他业务收入等，了解公司收入的主要来源和构成。

2. 盈利能力分析：分析万科的毛利率、净利率、净资产收益率等指标，评估公司的盈利能力和经营效率。

3. 偿债能力分析：分析万科的资产负债率、流动比率、速动比率等指标，评估公司的偿债能力和财务风险。

4. 营运能力分析：分析万科的应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等指标，评估公司的营运效率和资产利用效率。

5. 发展能力分析：分析万科的营业收入增长率、净利润增长率、总资产增长率等指标，评估公司的成长性和发展潜力。

三、万科财务模型分析1. 收入结构分析万科的收入主要来源于房地产开发业务，其中住宅开发业务占比最大。

近年来，万科不断拓展商业、办公等综合物业领域，收入结构逐渐多元化。

以下为万科近年收入结构分析：表1：万科近年收入结构分析年份营业收入（亿元）住宅开发收入（亿元）商业、办公等收入（亿元）2017 3672.3 2851.2 821.12018 4019.5 3120.2 899.32019 4467.8 3446.5 1021.3从表中可以看出，万科的住宅开发收入占比较高，但商业、办公等收入占比逐年提升，收入结构逐渐优化。

2. 盈利能力分析万科的盈利能力主要体现在毛利率、净利率和净资产收益率等方面。

以下为万科近年盈利能力分析：表2：万科近年盈利能力分析年份毛利率（%）净利率（%）净资产收益率（%）2017 23.24 10.48 17.572018 22.84 10.14 17.062019 22.29 9.86 16.88从表中可以看出，万科的毛利率、净利率和净资产收益率均呈逐年下降趋势，但整体仍处于较高水平，表明公司具有较强的盈利能力。

万科各岗位绩效考核评分指标.

万科房地产岗位业绩考核标准
办公室岗位业绩考核标准
岗位：主任
办公室岗位业绩考核标准
岗位：主任
办公室业绩考核标准
岗位：主任
办公室岗位业绩考核标准
岗位：副主任
岗位：副主任
岗位：文秘
办公室岗位业绩考核标准
岗位：人事助理
岗位：文员
岗位：文员
岗位：驾驶员
办公室岗位业绩考核标准
岗位：食堂人员
办公室岗位业绩考核标准
岗位：勤杂人员
工程部岗位业绩考核标准
岗位：经理
工程部岗位业绩考核标准
岗位：经理
工程部岗位业绩考核标准
岗位：经理
工程部岗位业绩考核标准
岗位：副经理
岗位：副经理
工程部岗位业绩考核标准
岗位：副经理
工程部岗位业绩考核标准
岗位：前期工程管理员
岗位：前期工程管理员
岗位：土建工程管理员
岗位：土建工程管理员
岗位：水电工程管理员
岗位：园林工程师
工程部岗位业绩考核标准
岗位：物供管理员
岗位：物供管理员
岗位：工程预算员
计财部业绩考核标准
岗位:经理
计财部业绩考核标准
岗位:经理
计财部业绩考核标准
岗位:经理。

万科卓越质量管理模式及评价指标


成员的绩效？
万科卓越质量管理模式及评价指标
•【卓越质量管理模式】
•2.1 领导 120分
• 领导 • 战略 • 以顾客为导向 • 测量、分析和知识
管理 • 以人为本
• a. 公共责任
美国商业部长德里在“追求卓越第九次研讨会”上说：“我对这个奖了 解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应该持续对它进行投资。”
学习改变命运,知 识创造未来
万科卓越质量管理模式及评价指标
•【卓越质量管理模式】
•2.0 总体评分标准
• 领导 • 战略 • 以顾客为导向 • 测量、分析和知识
管理 • 以人为本 • 过程管理 • 经营结果
• 领导 • 战略 • 以顾客为导向 • 测量、分析和知识
管理 • 以人为本 • 过程管理 • 经营结果
学习改变命运,知 识创造未来
•高层领导的作用
•组织的领导 •组织的自律
• （70）
•组织的绩效
•a. 高层领导的作用
• ⑴ 组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？
⑵ 高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期
万科卓越质量管理模式 及评价指标
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月4日星期四
Байду номын сангаас
•内容纲要
【一】磐石行动在万科发展历程中的位 置 【二】卓越质量管理模式 【三】卓越质量管理模式与其它模式的比 较
学习改变命运,知 识创造未来
万科卓越质量管理模式及评价指标
•【磐石行动的位置】
1. 磐石行动的
作用
望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？
⑶ 高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何
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考核评分说明
3分
4分 5分 组织执行
1分
2分 3分 4分 5分
因缺乏对项目或团队的有效把握，导致工作失控。
有明确的目标、分工与计划，但因过程监督不力导致工作结果不符合预期目标。 能够实施有效的项目管理，成果符合预期目标。 权衡成本、质量和时间三者的关系，超出目标预期。 有效激励团队成员，让大家愿意为实现目标持续付出努力。
5分
考核维度详解：职业化、开放透明（管理人员）
考核维度
职业化 1分 2分 偶尔轻度违反公司《职员职务行为准则》的表现，但不够被处分的程度。 总体符合公司《职员职务行为准则》的要求。 严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待 人接物，都符合职业化的要求。 遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。 对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。
5分
在团队中营造平等开放、畅所欲言的氛围。
考核维度详解：客户意识、结果导向（管理人员）
考核维度 客户意识 1分 2分 3分 4分 5分 对客户的要求不予理睬，忽视、拖延客户合理的诉求，甚至粗暴地对待客户。 能够有效倾听、理解客户提出的需求。 努力（包括额外投入时间和精力、协调内外部资源等）满足客户的需求 。 积极与客户沟通，主动挖掘客户需求，以满足客户需求为出发点，开展工作。 寻找与客户利益的共同点，建立以客户为导向的工作流程，提高客户忠诚度。 没有养成事先设定工作目标的习惯，一直需要他人督促。 事先设定了客观、具体、有时间要求、可衡量的工作目标。 根据目标制定了可执行的工作计划，并经常对照计划检查自己的工作。 对可预见的风险或困难进行了充分的准备，并按要求达成工作目标。 当发生不可预见的风险或困难时，仍然把工作取得的结果作为自我评价的首要标准， 不强调原因、困难和理由。 考核评分说明
5分
战略思维 1分 2分
能够预测长期发展趋势，未雨绸缪，为公司未来发展提供建设性意见。
不清楚公司的整体战略规划、年度工作目标与远期目标。 了解公司的整体战略规划、年度工作目标与远期目标。
3分
4分 5分
理解公司整体战略规划、年度工作目标与远期目标，了解公司发展策略。
基于公司整体战略制定团队目标和行动计划。 根据战略执行情况灵活调整工作计划。
将价值观行动化
价值观与变革不仅是口号，更需要落实到行动上。
将价值观行动化：以价值观来要求我们的行为
以我们的行为推动变革
本次季度考核调整的主要内容
1. 为简化操作，我们将公司文化、价值观的要求与资质内容进行了 合并，并取消了原年度资质评定。
2.
通过员工访谈及前期问卷调查，在考核内容的设臵上，对员工反 馈问题较多的方面有所侧重。对员工设臵了8个考核纬度，对管 理人员设臵了11个考核纬度。 为强化对员工的行为要求，我们将此部分考核由每年一次调整为 每季度考核一次。
考核评分采取5分制，1-5分之间为递进式关系。当上级认为员工 行为表现能够达到5分要求时，还需提供具体的案例予以说明。
3.
4.
考核内容
1. 对职员的考核维度：
职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、 学习成长、前瞻思维
2. 对管理人员的考核维度：
职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、 有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维 说明：职员与管理人员均考核职业化、开放透明、客户意识、结果导 向、 资源整合、追求卓越等6个维度，但各维度1-5分的考核标 准要求不完全相同，详见以下考核维度详解。
考核维度详解：学习成长、前瞻思维（职员）
考核维度
学习成长 1分 2分 3分 4分 5分 前瞻思维 1分 埋头工作，只对本岗位事情负责。 缺乏主动学习的意愿，从不主动参加培训。 有主动学习的意愿，但学习缺乏方向性和针对性。 了解自己的优势和不足，主动学习他人的长处、新的知识和技能。 能够主动思考、总结规律，学以致用。 主动与他人分享（如主动授课）新知识、技能，实现知识价值最大化。
5分
追求卓越
将合作资源整合为公司业务流程的一部分。 以较低标准要求自己，工作偶有出错。
按常规标准要求自己，不主动寻求突破。 重视影响工作品质的细微之处，努力提升工作品质。
1分
2分 3分
4分
5分
改进工作流程和方法，切实提升工作品质或效率。
使用创新工作方法，颠覆现有工作流程，使工作品质或效率有了突破性的提升。
5分
追求卓越
根据发展需要，培养合作资源的能力，以建立与外部资源的长期关系。 以较低标准要求自己，工作偶有出错。
按常规标准要求自己，不主动寻求突破。 重视影响工作品质的细微之处，努力提升工作品质。
1分
2分 3分
4分
5分
改进工作流程和方法，切实提升工作品质或效率。
使用创新工作方法，颠覆现有工作流程，使工作品质或效率有了突破性的提升。
考核维度详解：职业化、开放透明（职员）
考核维度
职业化 1分 2分 偶尔轻度违反公司《职员职务行为准则》的表现，但不够被处分的程度。 总体符合公司《职员职务行为准则》的要求。 严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待 人接物，都符合职业化的要求。 遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。 对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。
考核方式
1. 考核采取直接上级面谈与评分的方式。评分采取5分制，各 维度1-5分均有详细的评分说明，供各考核人对照使用。 2. 直接上级考核时，应根据员工的日常行为表现，从低分到高 分（1-5分）逐项对照，1-5分之间为通关制。 3. 评分原则：从低到高、满分要举例。
评分原则
① 从低到高：通关制。只有当职员符合低分值要求时，才进一步对高分 值进行评价。 以职业化为例：如某职员不存在1分的行为，也符合2分的要求，但该 同事平常不注意职业形象，上班经常不按公司规定着装，则该职员职 业化评分只能为2分。 在上述情况下，即使该员工同时符合4分的要求，也只能被评为2分。
考核维度 职业化 1分 2分 3分 4分 5分 偶尔轻度违反公司《职员职务行为准则》的表现，但不够被处分的程度。 总体符合公司《职员职务行为准则》的要求。 严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待 人接物，都表现出职业化的形象。 遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。 对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。 考核评分说明
考核评分说明
3分
4分 5分 开放透明
1分
2分 3分 4分
没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递给相关人员。
按公司要求传递/管理相关信息。 积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。 本着对公司、对同事负责的态度，对与本职工作无关的风险能够及时提示，对他人 的工作失误或不足之处能够主动指出。
考核评分说明
3分
4分 5分 开放透明
1分
2分 3分 4分
封闭信息，拒绝与他人共享资源。
没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递给相关人员。 按公司要求传递/管理相关信息。 积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。 本着对公司、对同事负责的态度，对与本职工作无关的风险能够及时提示，对他人 的工作失误或不足之处能够主动指出。
结果导向
1分 2分 3分 4分 5分
考核维度详解 2分 对外部资源的使用心存抗拒。 对公司引入的外部资源不能充分的信任和配合。 考核评分说明
3分
4分
能够对公司引入的外部资源予以工作配合。
能够与合作方建立融洽、和谐的关系，并充分发掘合作资源的优势。
5分
考核维度详解：客户意识、结果导向（职员）
考核维度 客户意识 1分 2分 3分 4分 5分 对客户的要求不予理睬，忽视、拖延客户合理的诉求，甚至粗暴地对待客户。 按规定程序对待客户，公事公办。 热情、礼貌地对待客户，倾听、理解客户提出的需求。 努力（包括额外投入时间和精力、协调内外部资源等）满足客户的需求。 积极与客户沟通，主动挖掘客户需求，以满足客户需求为出发点，开展工作。 没有养成事先设定工作目标的习惯，一直需要他人督促。 事先设定了客观、具体、有时间要求、可衡量的工作目标。 根据目标制定了可执行的工作计划，并经常对照计划检查自己的工作。 对可预见的风险或困难进行了充分的准备，并按要求达成工作目标。 当发生不可预见的风险或困难时，仍然把工作取得的结果作为自我评价的首要标准， 不强调原因、困难和理由。 考核评分说明
考核评分说明
2分
3分 4分
除本职工作外，关注公司相关部门的信息。
关注集团、本公司相关信息，如发展战略、年度工作重点等。 关注行业/专业/客户的信息及发展趋势（关注媒体上的相关信息、主动搜集国家的 政策法规等）。 对行业/专业/客户/公司的变化敏感（快速区分和鉴别信息）并能评价变化所带来 的影响，以实际行动为未来可能的变化做准备。
为什么要考核行为？
3、万科已进入快速增长期，新的形势对万科人提出了新的要求。身 处变革时代，我们要引领大家主动变革，迎接未来。 ① ② ③ ④ 新形势对万科人的新要求： 学习—我们身边不是缺乏优秀，而是缺少发现。通过发现优秀， 学习优秀，超越优秀，寻求突破。 整合—我们要通过合作、结盟、并购等资源整合手段来实现效 益最大化。 简化—我们要以客户为中心、通过运营简单化提高经营能力、 提高运营效率。 超越—我们要以国际化的思维方式，超越房地产行业的现实困 境，领导行业发展趋势。
考核维度详解：教练指导（管理人员）
考核维度 教练指导 1分 2分 3分 简单布臵下属工作，没有任何过程跟进或指导。 布臵下属工作，并检查，但很少给予指导或帮助。 引导下属学习正确处理问题的方法，帮助下属克服困难，完成工作。 考核评分说明