案例18-5宝洁公司的物流与供应链管理

宝洁公司：第三方物流管理实例分析摘要：宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开展了合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标。

案例：美国宝洁公司是世界最大的日用消费品生产企业。

1992年，宝洁公司进入中国市场，并在中国上海地区建立了大型生产基地。

对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。

宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。

分析：作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

方案：在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。

于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。

围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品“呵护倍至”，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。

宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了运输的总代理合同，开始了正式的合作。

1.在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。

宝洁的第三方物流管理摘要作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求，也正是宝洁的第三方物流的快速发展，为其在占领全球市场中起到至关重要作用。

本文以宝洁与第三方物流企业宝供的合作为例，主要分析了宝洁公司在第三方物流管理中的物流运作网络、基于第三方物流的供应商管理库存、信息系统管理，为企业的第三方物流发展提供参考与借鉴。

1.宝洁公司简介总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市的美国宝洁公司(P&G)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

宝洁公司尽管已经建立了家化产品的帝国，仍然居安思危，兢兢业业，在其日常经营活动中坚持降以低存货水平作为其降低供应链成本为主要手段。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。

目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。

伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。

如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。

在宝洁迅速发展的同时，其物流的运作起到至关重要的作用，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。

2. 第三方物流相关概述2.1第三方物流的内涵第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。

宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。

宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。

在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。

关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。

并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。

可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。

而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。

采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。

比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。

“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。

加强采购专业化，更利于创造价值。

提高了效率，缩短了采购响应时间。

库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。

这里就需要用到一些信息技术上的工具。

宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。

在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。

宝洁公司物流方案设计分析摘要：物流是降低成本的宝库。

物流管理对于降低资源消耗、提高生产效率、增进企业经营效果、降低总体费用的作用已经引起全球企业的普遍关注。

实行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，对国家与企业都具有非常重要的现实与长远意义。

以下是对宝洁公司的物流方案的简单分析。

一、宝洁公司当下的物流服务模式模式（一）、客户服务：增值服务：推出家居送货业务。

该服务有以下特点：一、购货渠道拓宽：只要办妥相关的开通手续，就可通过以下3种方式进行订货。

1、店铺现场下单订货2、语音电话订货3、互联网订货二、下单轻松简捷1、每笔订货实付金额需达2000元或以上，并可合并订单（语音电话/互联网订货除外）。

2、本省/市范围内的配送中心的仓库有具独立的库存，订货人下单时可确知产品供应情况，只要成功下单并扣款，所订产品保证有货。

三、免费送货到户：所订货品直接由专业配送公司送达订货人家中。

除此之外,低成本还有最快的方式运到，是安利物流服务的一大特点。

（二）、渠道设计宝洁公司花了数亿美元购买了Platium公司的基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），后来的自动生成电子订单并与宝洁进行实时存货互动的高效分销商补货系统（EDR），以及给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS）。

而宝洁的目的很简单，就是希望分销商通过这些系统及时准确的进行信息沟通，从而节约大量的时间和费用，使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼于全局。

富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。

该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，主要包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

（三）、网络分析1、使用库存优化系统。

销售销额售9,销额第售8七,销额第季售7七度,销额第季,售65七度,销额第季,售55七度,销额第季,售45七销度,销额销第季售,销售3售5七度,额售额销销第额销季,销销3额2售销售5七,2售销度,售销售第,2销第额售销额季第额售,,销额售额六5第售七,额售,度销八,额第第销售,额季2销第六额季,额第,售,季,七第八售额5,度售第六第季,度,九第额度销第季五第季额2,额五季一度,,季四25,售二5度季三度2第,季35度季,,销度季第,额5季,度季,第四度第,度55售,度二53度,度三季5,四,,销5额,季5第5,,季度5季售554度三度,,销度额5第,季,售5,55三5度,销额第季,售65三度,销额第季,售75三度,销额第季,售85三度,额第季,95三度, 第季, 5三度季, 5度, 5 销售额4, 第销六售季额度3,,第销5 五售季额度4,,第5 四季度, 5
销售额5, 第六销季售度额,45, 第五销季售度额,55, 第四季度, 5 销售销额售7额, 第6,六第季六度季销,度5售, 额5 5, 第五季销度售销, 额5售6额, 第7,四第季四度季,度5 , 5 销售额8, 第六季度, 5销售额6, 第五季度, 5销售额8, 第四季度, 5 销售额9, 第六季度, 5 销售额7, 第五季度, 5 销售额9, 第四季度, 5
销售额第一季度销售额第二季度销售额第三季度销售额第四季度销售额第五季度销售额第六季度销售额第七季度销售额第八季度销售额第九季度销售额2第一季度销售额2第二季度销售额2第三季度销售额2第四季度销售额2第五季度销售额2第六季度销售额2第七季度销售额2第八季度销售额2第九季度销售额3第一季度销售额3第二季度销售额3第三季度销售额3第四季度销售额3第五季度销售额3第六季度销售额3第七季度销售额3第八季度销售额3第九季度销售额4第一季度销售额4第二季度销售额4第三季度销售额4第四季度销售额4第五季度销售额4第六季度销售额4第七季度销售额4第八季度销售额4第九季度销售额5第一季度销售额5第二季度销售额5第三季度销售额5第四季度销售额5第五季度销售额5第六季度销售额5第七季度销售额5第八季度销售额5第九季度销售额6第一季度销售额6第二季度销售额6第三季度销售额6第四季度销售额6第五季度销售额6第六季度销售额6第七季度销售额6第八季度销售额6第九季度销售额7第一季度销售额7第二季度销售额7第三季度销售额7第四季度销售额7第五季度销售额7第六季度销售额7第七季度销售额7第八季度销售额7第九季度销售额8第一季度销售额8第二季度销售额8第三季度销售额8第四季度销售额8第五季度销售额8第六季度销售额8第七季度销售额8第八季度销售额8第九季度销售额9第一季度销售额9第二季度销售额9第三季度销售额9第四季度销售额9第五季度销售额9第六季度销售额9第七季度销售额9第八季度销售额9第九季度宝洁全球宝洁公司在全球大约70个国家和地区开展业务

案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理主题词：第三方物流，VMI，供应链优化始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。

公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。

卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。

宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。

在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。

1.寻求第三方物流管理1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。

他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。

作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。

宝洁供应链通过优化减少库存案例解析宝洁供应链通过优化减少库存案例解析在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，BiosGroup开始引入不稳定性，并测量其影响。

下面是店铺为大家分享宝洁供应链通过优化减少库存案例解析，欢迎大家阅读浏览。

一、案例分析几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。

一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。

另一个是脱销量。

在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。

令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。

库存堆积如山，而顾客却经常因为库存管理人员无法找到相应商品而买不到宝洁的产品。

虽然公司制定过多种方案，但小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。

咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法：打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。

二、合作：寻求适应性几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。

其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的'咨询及软件开发公司。

刘易斯(JohnLewis)是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼(StuartKauffman)所著的《宇宙为家》一书。

在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的"自组织"的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域(从进化论的观点来说，自组织是指一个系统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程---编者注)。

BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。

他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。

管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。

本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。

1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。

公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。

由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。

2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。

首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。

其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。

此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。

3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。

公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。

此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。

4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。

例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。

这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。

另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。

5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。

公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。

宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。

6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。

其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。

最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。

宝洁中国现任主席兼总裁
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
宝洁最初采用的分销模式
宝洁
分销商
零销售
消费者
变革后的直销模式
宝洁
分销商 零销售
消费者
其中，与沃尔玛的合作，创造了行业佳话。“宝 玛”模式
终端为王的时代
随着终端的崛起，大型零售商也开始挤
宝
压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链
协同管理。
玛
加强与分销商、零售商的沟通与交 流，简化业务流程，实现信息共享
公司背景之企业理念
• 宝洁公司宗旨是：为现在 • 宝洁公司原则是：尊重每
和未来的世世代代，提供
一位员工；公司与个人的
优质超值的品牌产品和服
利益休戚相关，有策略地
务，在全世界更多的地方， 着眼于我们的工作；创新
更全面的，亲近和美化更
是我们成功的基石；重视
多消费者的生活。
公司外部环境的变化和发
作为回报，我们将会获得
作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上
式
合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保 密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的
策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本
与开销。
宝 玛 模 式
“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应 用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存 货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标 的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架 等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类 商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确， 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息， 自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、 顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并 解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而 供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考 虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存 货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经 常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应 对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商， 用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

宝 洁 P&G
• 要想提高公司对市场的反应速度，缩短供应链的时间，除了加强 与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供 应链时间压缩进行了改进。
• 生产线的改变 • 宝洁公司的生产线分成三大块。分别用于生产市场销售量最
好的产品、市场销售量较好的产品和销售量较小的产品。采用这 样的生产线规划方式，不仅能够缩供应链的反应时间内，实现小 批量的生产，还能够降低生产时的成本，其中包括“转产”时的 产能损失以及“洗线”时的材料的浪费。
PART 4
最后的最后
四字箴言 结束
宝 洁 P&G
Claboration（合作）
以消费者的满意为 最高目标，通力合 作，双方共赢。
Planning（规划）
运营。·财务·销售的 共同规划。
Forcasting（预测）
达成共识的生产·销 售等预测。
Replenishment(补充
高效·安全的补货机 制。
• 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面的销售预测和生产计划周期性地和供 应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生 产计划要求提前保证原材料按时送到宝洁工厂。宝洁公司收到材料之后付款。 对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，对自己内部计划安排也更 有灵活性。对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。这样不仅可以减少 保洁和供应商的库存，同时还能缩短采购提前期。
活的承诺。
宝洁始终坚持产品质量安全的传 承和实践，建立了全球性的产品 安全评估机构和技术力量，执行 严格的产品安全宗旨和政策，向 消费者提供优质的产品和服务。
亲近每一天
意义深远的改变
在宝洁，我们着眼于显著的改善 ，以产生有意义的影响。我们的 承诺源于公司的宗旨·价值和原 则。我们力求使我们的行动影响 更多人！

宝洁物流案例篇一：宝洁和宝供的案例分析报告—、（1）宝洁公司（Procter Gamble），简称PG，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

（2）美国宝洁公司是世界最大的日用消费品生产企业。

1992年，宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。

对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。

宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。

作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色得到了，提供“门到门”的服务。

于是，宝洁公司将物流需求建议书提交，并且取到了很好的成绩，使其自身快速发展起来。

（3）宝洁模式——客户有信息管理系统，宝供管的仓库使用客户系统的客户端输单，同时数据传输到宝供的系统。

这样宝供和客户同时拥有运作数据，双方可以对账。

二、（1）宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOSTS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。

国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式、宝供物流，已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。

宝洁公司的供应链分析1. 引言本文档旨在对宝洁公司的供应链进行详细分析，包括其整体结构、关键流程和挑战等方面。

通过深入了解该公司的供应链运作方式，可以帮助我们更好地理解并评估其业务模式。

2. 公司概述宝洁是一家全球领先的消费品制造商，在多个市场上都有广泛影响力。

该公司涵盖了许多知名品牌，并以高质量和创新性而闻名于世。

3. 供应链架构在这一章节中，将介绍宝洁公司整体的供应链架构。

主要内容包括：a) 原材料采购：描述原材料采购过程及相关策略。

b) 生产计划与调度：阐述生产计划编制方法以及如何有效安排产品生产。

c) 物流管理：探讨物流网络设计、仓储管理和配送优化等问题。

4. 关键流程剖析这部分将重点研究几个关键环节或者节点, 分别为: a）需求预测: 讲述如何利用数据技术来实现精确的需求预测。

b）库存管理: 描述如何通过合理的库存控制策略来降低成本和提高效率。

c）供应商关系：介绍宝洁公司与其供应商之间建立稳定、互惠共赢的伙伴关系。

5. 挑战与解决方案这一章节将讨论当前面临着哪些挑战以及对于这些挑战，宝洁公司采取了什么样的解决方案。

主要内容包括：a) 市场变化带来的压力；b) 信息技术发展所带来新机遇；6. 法律名词及注释在此处列出文档中涉及到法律名词并给予相应注释，以便读者更好地理解相关概念。

7. 结束语综上所述, 宝洁公司作为全球领先消费品制造商，在其供应链运营过程中经历了多个阶段，并不断努力适应市场变化和创新技术。

该分析旨在深入研究该企业成功背后隐藏着复杂而庞大系统工程.8. 附件列表- 附件1: 宝洁公司供应链组织结构图- 附件2: 宝洁公司产品生命周期管理流程。

宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。

由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。

以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。

宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。

1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。

宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。

接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。

在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。

因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。

同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。

它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。

在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。

1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。

“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。

5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。

亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。

以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。

同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。

2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。

亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。

3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。

亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。

4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。

亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。

5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。

案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。

以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。

联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。

2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。

联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。

3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。

供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。

4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。

联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。

5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。

宝洁，供应链管理的领跑者始创于1837年的宝洁公司，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。

从研制并生产一块白色肥皂做起，始创于1837年的宝洁公司，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。

拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。

并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。

可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。

正如英国著名经济学家克里斯多夫所说，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

”在从小到大、缔造品牌王国的过程中，宝洁一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。

全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。

深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。

——根据不同材料，确定不同的管理时间。

比如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。

宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占<15％；B类介于二者之间。

原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值的0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。

而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此要重点考虑压缩其供应时间。

——原材料的库存由供应商管理。

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。

库存状态的透明性是实施VMI的关键。

首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。

对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。

宝洁公司的供应链管理会计0801 ：王晓莹20080367李姝杭20080355王静20080366张晓鸥20080368始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。

并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。

可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。

宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。

我们从以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。

一、全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。

深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。

——根据不同材料，确定不同的管理时间。

例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。

宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。

比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。

而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

——原材料的库存由供应商管理。

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。

宝洁公司的物流与供应链管理宝洁公司是全球领先的消费品公司之一，凭借其广泛的产品线和强大的品牌实力在全球范围内享有盛誉。

作为一个拥有众多知名品牌的公司，宝洁公司在物流与供应链管理方面的表现也备受瞩目。

本文将探讨宝洁公司在物流与供应链管理方面的策略与实践，并分析其背后的成功因素。

一. 宝洁公司的物流网络设计宝洁公司作为一个全球性公司，拥有庞大而复杂的物流网络。

为了确保产品能够及时准确地抵达全球各地的市场，宝洁公司采取了一系列创新的物流策略。

首先，宝洁公司注重物流网络的优化。

他们通过对全球各地市场需求的深入研究，对产品的单品装载率、驻地仓库的选址以及配送中心的布局进行精细化管理，以最大限度地提升物流效率。

此外，在物流网络设计中，宝洁公司还注重将可持续发展和环境保护纳入考虑。

他们通过优化运输路线和增加使用可再生能源的比例，不仅降低了物流成本，还减少了对环境的影响。

其次，宝洁公司积极引入智能物流技术。

通过使用物联网、大数据分析和人工智能等前沿技术，宝洁公司能够更好地监控整个供应链流程，从而及时发现潜在问题并采取相应措施。

例如，他们可以实时跟踪产品的位置和状态，以做出及时的调整，提高物流运作的效率和可靠性。

二. 宝洁公司的供应链协同管理宝洁公司深知供应链协同管理的重要性。

他们通过建立稳定而高效的合作伙伴关系，实现了供应链各环节之间的紧密协同。

首先，宝洁公司与供应商之间建立了战略伙伴关系。

宝洁公司与供应商进行定期沟通和协商，共同制定相应的战略目标和行动计划。

通过共享信息和资源，宝洁公司能够更好地预测市场需求并及时调整供应链策略，以满足消费者的需求。

其次，宝洁公司在供应链技术方面取得了令人瞩目的成就。

他们通过引入先进的供应链管理系统，实现了对供应链各环节的实时监控和管理。

此外，宝洁公司还通过共享供应链数据和知识，促进了内部各部门之间的沟通和协作，达到了更高的效益。

三. 宝洁公司的创新供应链管理实践在物流与供应链管理领域，宝洁公司一直致力于推动创新与变革，以保持竞争优势。