商业模式的四个方面

四大商业模式商业模式有哪些商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。

商业模式是一种简化的商业逻辑。

用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。

只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

可以把商业模式分为两大类 1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。

运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。

应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

9（1）：盖茨的商业模式盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。

1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！但他为什么一个人能赚这么多钱？”其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。

商业模式的四个方面如今，产品的价值已然是衡量产品的成功与否的标准，而商业模式则决定了产品具备怎样的价值。

企业拥有成功的商业模式就宛如披肩带甲的战士蓄势待发。

一讲到商业模式，很多人会想到的是未来几年能赚多少钱。

其实，这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。

他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。

商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触到这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。

但是，如果你急于想赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。

什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。

一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。

我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。

所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。

没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。

所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。

第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说，作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。

如果你说自己的产品是通用型的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。

第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。

在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。

如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，人家一模仿，你多年的心血就算白费了。

商业模式创新的四个维度商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。

因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。

点：从商业模式的某一个要素出发从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。

范例：远大中央空调的盈利模式创新待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买?模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。

由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。

打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。

合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。

效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。

双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。

点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。

②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。

线：思考价值链上的机会一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。

这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。

我国物联网商业模式的构成要素结合我国物联网发展的特点，笔者将其商业模式的构成要素划分为目标客户、网络结构及应用定位、产业链、收入分配机制和成本管理4个部分。

1、目标客户物联网不仅要实现人物间的信息智能化，还要实现物物间的信息智能化。

因此，从服务对象来看，其目标客户可分为人和物两种类型，前者包括公众、政企和家庭3个市场，后者主要指动物、器物等。

物联网应用具有时空跨度大、数据交互性强等特征，从这个角度看，物联网的目标客户分类如表1所示。

由表1可以看出，物联网客户群遍及各行各业，市场潜力巨大。

因此，在物联网发展初期，认清市场环境、选准市场切入点是关键所在。

政府、电力、交通等行业应用是首选，特别是那些由政府部门牵头规划的大工程、大工程，应该是打开市场大门的金钥匙。

这类应用影响大，具有较好的示范效应。

2、网络结构及应用定位从网络结构上看，物联网主要由感知层、接入层、网络层及应用层组成。

如果把物联网看做一个人的"神经系统"，那么感知层就相当于末梢神经系统，接入层可看成是脊髓，网络层便是大脑，应用层则是中枢神经系统。

通过整个"神经系统"，便可以实现物联网的信息采集和设备控制功能。

目前，我国的物联网发展尚处于初级阶段，感知层和接入层是较为关键的部分，技术和安全成为两大突出问题。

但是，随着技术研发的成熟及相关标准的制定，平台运营与应用推广问题将会成为业界关注的焦点。

从应用的角度可对物联网进行如下定位：它利用互联网、无线通信网络资源对所采集的信息进行传送和处理，是智能化管理、自动化控制、信息化应用的综合体现。

物联网的主要应用类型见表2。

3、产业链物联网产业链的构成如图1所示。

从图1中可以看出，物联网发展初期，终端设备提供商确认目标客户需求后便寻求应用开发商，并开发差异化应用，二者共同组成最终设备提供商，共同担当系统集成商的角色；通信运营商则负责提供配套的运营平台。

这种由最终设备提供商主导的结构，虽然能满足客户对终端的个性化需求，但产业内部的市场较零散，业务功能较单一，尚处于培育阶段，系统的可靠性及安全性很难得到有效保障。

什么是商业模式你是否会觉得商业模式很遥远？商业模式是企业发展过程中长期积累的财富，如果不能正确的使用商业模式这座大山来武装自己的企业，你就会成为一个不合格的管理者。

所以学习如何用好商业模式也是我们每一个人必须要掌握的技能。

本文我们将就和商业模式有关的问题展开讨论，为大家介绍如何构建一套属于自己的商业模式。

一、商业模式是什么？商业模式又叫价值创造模式、赢利模式、利润模式，是一种以顾客为中心的价值创造和获取（包括客户价值创造和产品/服务的质量）的体系。

它是围绕企业所处的价值创造和获取过程，通过创新资源获取客户和价值提高市场竞争力并最终实现企业利润最大化提供服务的综合方案。

它的主要内容包括：价值创造手段、价值创造空间与时间线、价值创造时间与空间、价值创造过程中的组织形式（如部门）与商业模式、实现价值创造与交易条件、成本与收益、利益分配与约束的分配流程、风险与激励。

从以上四个方面我们可以看到商业模式是一种核心思维方式和理念（通常是营销中的四个重要环节）。

但如果仅凭这四个环节，那么是无法构建出完整的商业模式的。

1、价值创造手段价值创造手段可以分为两大类，即产品类（如产品设计）和服务类（如服务质量）。

产品类主要是基于产品本身进行核心产品、核心技术及服务的创新设计与研发设计，比如设计手机（包括外观设计、配置、功能、性能）等；服务类则主要是基于与客户的交易关系（如支付方式）而进行核心产品及服务的设计、研发、生产、营销等。

总的来说，产品类与服务类都属于价值创造手段；而对于产品类来说，就是基于不同顾客群体所提供的产品或服务所提供的价值；服务类则主要就是通过不断挖掘客户价值从而创造价值最大化，但总体上产品及服务类价值创造效果要大于产品与服务类价值创造效果。

2、价值创造空间与时间线空间就是企业能够创造什么空间，价值是多少，创造空间越大，带来的价值就越大；价值创造时间线就是什么时候能够创造价值，这个时间线影响着价值创造和盈利空间的大小。

商业模式的构成要素商业模式的本质是一种交易结构，通俗地说就是一种赚钱的方法和套路，也就是通过什么方法和途径来赚钱。

商业模式的构成要素有哪些？一、战略定位二、业务系统三、关键资源能力四、盈利模式五、现金流结构六、企业价值。

越来越多的企业认识到，商业模式是资本市场甄别企业的关键要素，也是企业取得成功的根本原因。

商业模式是什么意思？商业模式的本质是一种交易结构，通俗地说就是一种赚钱的方法和套路，也就是通过什么方法和途径来赚钱。

例如，滴滴公司是一个连接司机和用户的中间平台。

滴滴可以通过调度车辆来满足用户的打车需求，通过获得佣金来赚钱。

在某种程度上而言，你所设计的商业模式是否合理，决定了公司能否长期生存和发展。

目前对商业模式比较公认和常用的定义是：商业模式旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在一个特定的市场建立可持续的竞争优势。

商业模式的构成要素商业模式的构成要素商业模式的构成要素主要有：战略定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构以及企业价值。

商业模式构成的六个要素是互相作用和影响的。

商业模式的构成要素一、战略定位战略定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他几个部分的起点。

战略定位需要考虑三个方面：长期发展、利润增长和独特的价值。

商业模式中的“定位”更是整个商业模式的支撑点。

同样的定位可以有不同的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。

二、业务系统业务系统是指企业实现战略定位所需要的业务环节、各合作伙伴的作用和利益相关者合作的方式。

企业围绕战略定位建立的业务系统将形成一个价值网络，它明确了客户、供应商/其他合作伙伴在通过业务模式获取价值的过程中所扮演的角色。

三、关键资源能力关键资源能力是指业务系统运行所需的重要资源和能力。

构建任何商业模式的关键任务之一，是了解业务系统需要哪些重要资源和能力，如何分发它们，以及如何获取和构建它们。

平台商业模式营运的四个基本条件。

睁开全文1、依据其双边市场特色怎样实现市场把控。

平台化的基础是双边市场。

双边市场有两个明显的特色。

一是，交错的网络外面性，即市场中一方的用户数目和交易量，会影响另一方的用户数目和交易量。

二是价钱的不对称性。

因为任一方价钱的改动，都会致使另一方交易行为的变化。

在初期，为实现平台用户数的增添，平台常常需要对供方或需方采纳补助的形式，吸引一方的加入，进而实现吸引另一方加入，以扩大平台规模。

为了抢占用户，公司之间会堕入补助不只的囚犯窘境。

这个时候，公司的融资能力就显得至关重要，在公司实现盈余以前，失掉融资的支持，公司很可能就见面对失败。

假如市场只有一家公司，或许一家独大公司，补助模式是可行的。

当累积了足够用户以后，平台能够依赖规模经济盈余。

或许公司在垄断市场以后，因为用户缺少需求价钱弹性，企业能够经过涨价的方式来获取盈余。

所以平台公司需要对供需两方分别订价，以实现平台利润的最大化。

2、可否有效的降低交易花费，是平台模式营运存在的基础。

将交易花费分为交易前的花费和交易后的花费。

交易前的费用是指因为未来的状况不确立，需要预先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权益、责任和义务的过程中就要花销成本和代价。

交易后的花费是指交易发生此后的成本。

主要表现为，交易两方为了保持长久的交易关系而所付出的代价和成本；交易两方发现预先确立的交易事项有误而需要加以更改所要付出的花费以及交易两方因为撤消交易协议而需支付的花费和时机损失。

3、可否成立大型的数据中心。

实践中，即即是平台化营运的共享经济，也难以真实实现轻财产营运。

产生这类状况的原由在于，平台型公司需要成立大型的数据中心，以大批的信息办理能力支持不停增添的用户数目。

4、网络技术支撑是前提条件。

四大商业模式现在“商业模式”一词几乎成了人们谈论商业公司时的口头禅，言不称商业模式是不现实、缺乏战略的，今天我们就来看看世界知名公司的商业模式是怎样运转的——（1）：盖茨的商业模式盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。

1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！但他为什么一个人能赚这么多钱？”其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。

所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”。

那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。

第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。

世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。

比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。

也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。

这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。

商业模式（Business Model）商业模式的由来商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。

几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。

那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。

只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式是一个比较新的名词。

尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

[编辑]商业模式的概念商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

[1]人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。

这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。

后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。

文案大全商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。

商业模式画布的4个视角，9个构造一、前言介绍本文将详细阐述商业模式画布的四个视角，并探讨每个视角下的九个构造模块。

通过了解这些模块，读者可以更好地设计和优化商业模式，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。

二、视角一：价值主张1、目标顾客：明确目标顾客群体，了解其需求和痛点。

在商业模式的构建过程中，了解目标顾客的需求和痛点是至关重要的一步。

企业需要清晰地确定目标顾客群体，深入了解他们的需求和期望，以便为她们提供更有针对性的产品或服务。

了解顾客的痛点可以帮助企业找到解决问题的方法，进而创造差异化价值。

为了更好地满足顾客需求，企业需要与顾客保持密切的沟通和联系，及时获取市场反馈，根据市场需求进行产品和服务的升级和调整。

2、价值主张：提供有价值的产品或服务，满足顾客需求。

在商业模式画布中，价值主张是核心组成部分，它明确了企业提供的产品或服务的价值定位。

一个有吸引力的价值主张应该清晰地传达产品或服务为顾客带来的实际益处，满足他们的需求。

为了实现这一目标，企业需要深入了解目标市场的需求和期望，并将这些需求融入产品或服务的设计和开发中。

为了构建一个成功的价值主张，企业需要关注以下几个方面：①目标市场：了解目标市场的需求和期望，以便为目标市场提供有价值的产品或服务。

②产品或服务特点：明确产品或服务的特点，并将其与目标市场的需求和期望相匹配。

③品牌定位：塑造一个与竞争对手不同的品牌形象，以吸引目标市场的注意力。

④顾客体验：关注顾客体验，确保产品或服务能够提供卓越的体验，满足顾客的需求。

在构建价值主张时，企业需要确保产品或服务具备以下特点：①独特性：产品或服务应具有独特的特性，能够区别于其他竞争对手，满足顾客的个性化需求。

②实用性：产品或服务应具有实际的应用价值，能够帮助顾客解决实际问题。

③价格优势：在同等品质的情况下，产品或服务的价格应具有竞争力，能够吸引更多的顾客。

④可持续性：产品或服务的生产和使用应具有可持续性，能够为未来发展提供保障。

C2B商业模式的四大特点1.消费者个性化定制：C2B商业模式主要以消费者需求为导向，企业通过消费者的个性化需求进行定制化生产。

在这个模式下，消费者往往可以根据自身喜好和需求，定制不同的产品和服务。

例如，一些电商平台提供了C2B定制功能，消费者可以在网上选择自己喜欢的款式、颜色、尺寸等定制个性化的产品。

2.消费者参与度高：C2B商业模式强调消费者的参与和互动。

消费者不再只是被动接受企业提供的产品和服务，而是可以积极参与产品的设计、评价和推广。

消费者可以通过社交媒体、在线评论、分享经验等方式对产品进行评价和推荐，为企业提供反馈和建议。

这种模式下，企业需要更加关注消费者的需求和反馈，及时调整产品和服务。

3.数据驱动的精准营销：C2B商业模式依赖于大数据和科技技术的支持，通过分析消费者的行为和偏好，实现精准的营销和个性化推荐。

企业可以通过消费者的历史购买记录、浏览记录等数据，为他们提供更加符合需求的产品和服务，并通过个性化推荐和营销策略来提高销售和用户满意度。

4.多元化的商业模式创新：C2B商业模式促进了商业模式的创新和多元化。

在这个模式下，消费者可以根据自身需求和兴趣选择不同的商业模式。

例如，消费者可以选择租赁模式、共享模式、定制模式等。

企业也可以通过创新的商业模式来满足不同的消费者需求。

例如，一些共享经济平台提供了C2B的共享模式，消费者可以将自己的闲置资源共享给其他人，并从中获取收益。

总之，C2B商业模式以消费者为中心，强调个性化定制、消费者参与度、数据驱动的营销和多元化的商业模式创新。

这种商业模式的兴起，改变了传统的供需关系，带来了更加个性化、创新和便利的消费体验。

盈利模式盈利模式涵盖收入模式，范围会更大一些,收入减掉支出才是利润.今天重点讲怎么获得收入,也就是通过什么样的模式挣到钱.创业者只要走向创业的道路,一定要想明白三个问题：第一个问题是我的产品是什么，我满足人的什么样需求；第二个问题就是创业我怎么去获得收入，我的收入模式是什么；第三个问题是我怎样实现盈利,怎样使公司健康有序的发展，使创业者本身真正的挣到钱。

收入模式大多大同小异，但真正总结出来主流的收入模式只有四种。

绝大多数公司的收入模式都可以从这四种中看到影子，万变不离其宗。

一个人创业，可以在产品本身上进行创新，但在收入模式上就不要想太多的创新了，否则距离成功只会越走越远.这四种主流的收入模式有，第一种是低买高卖的产品销售模式，依靠产品差价获得收入；第二种是广告收入模式；第三种是服务费用模式，依靠提供服务获得收入；第四种是会员费用模式，本质上是提供会员服务；下面我们通过一些具体的案例来理解一下这四种收入模式.先从三大产业中各行业的角度看一下，第一产业是农业,农林牧渔，以自然生产物料进行操作，依靠自己的劳动去种植、养殖或捕猎商品,同时销售商品获得收入.以苹果为例，农民先花钱购买苹果树苗，经过几年的精心培育，结出苹果果实，销售苹果这实物产品获得收入。

第一产业基本都是以销售实物产品为收入来源的,直白点就是单纯卖东西。

第二产业是工业，对生产资料进行加工并销售,包含采矿业、电力燃气、建筑业、制造业,无论是规模宏大的世界级的石油公司，还是到街边简单的加工作坊，收入模式本质上也是卖产品，低买高卖,获取产品差价，只是买的时候很多都还不是商品本身,对原材料进行一定的加工制造才能销售获得收入。

以中国制造为例，中国有无数个大大小小的加工厂,他们生产着形式多样、等级不一的产品，满足着世界人民衣食住行各方面的基本需求，商业模式非常简单,开工厂、找订单、卖产品,赚取产品差价。

制造业是国民经济的基础,从中衍生出其它类的经济，只是现在随着虚拟经济的发达，国际经济环境的恶劣,中国制造正面临着严峻的考验，很多工厂举步维艰。

商业模式创新的四种方法导语：商业模式就是一个企业的基本经营方法。

它包含四部分：用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源和流程。

商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。

沃尔玛，亚马逊，Zara航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。

在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。

虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。

首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。

所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。

比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。

事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。

按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法。

它包含四部分：用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源和流程。

用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合。

利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。

产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。

关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。

一般而言，有四种方法：改变收入模式/改变企业模式/改变产业模式/改变技术模式。

改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。

这就需要企业从确定用户的新需求入手。

这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。

其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案。

一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。

刘常勇的创业机会评价框架(一)刘常勇是一位创业家，他创立的公司已成为移动互联网行业的佼佼者。

他在创业时，很有经验地使用了自己设计的创业机会评价框架。

这个框架分为市场、技术、团队和商业模式四个方面，可以帮助他评估一个创业机会的潜力。

以下是这个框架的详细解释：市场方面：这个方面包括市场规模、增长率、现有企业的竞争和行业趋势。

市场规模必须足够大，才能支持一个公司的发展。

增长率和行业趋势表明了市场未来的增长潜力。

竞争情况必须经过深入的研究，以了解同行业现有企业的强弱和市场份额，以及他们已经解决的问题。

如果还有未解决的问题，或者市场份额较小，那么这个市场将是一个很有前途的创业机会。

技术方面：这个方面涵盖了任何产品或服务可能需要的技术。

创业家必须确定是否有必要的技术可以获得到，或者相应技术的研究和开发是否可行。

除此之外，还要确定该技术是否已经成熟，成本是否合适，以及是否可以被复制或替代。

团队方面：这个方面强调一个创业者创业的核心价值，是在一个出色的团队内发挥出来的。

也就是说，当必须要面对困难时，一个创业者需要有一个强大的团队支持他。

这个方面应该包括一个创业者衡量是否拥有团队必要的技能、经验、承诺和热情，以及新团队成员招募的困难程度和成本。

商业模式方面：这个方面强调一个创业公司的盈利性和可持续性。

它应包括收入来源、成本控制、营销策略和营销渠道、客户关系等。

创业者必须仔细衡量这些因素，以确保他们可以支持公司的持续发展。

总之，刘常勇的创业机会评价框架提供了一种方法，帮助创业者深入地评估他们的创业机会潜力。

通过这个框架，创业者可以有效地识别强有力的创业机会，或者发现潜在的问题和困难。

只要按照这个框架去分析，将能够做出有足够价值的决策。

创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。

大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。

在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。

然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的计划也不同。

总之，每个企业都是一个复杂的个体。

于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单。

客户价值和企业价值是“阴阳”两极经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式。

这里，我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考、描述并创新各自的商业模式。

“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境、商业模式以及财务模型三个层面。

商业环境的变化带来商业模式创新的机会和需要，一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验。

要实现商业模式创新，企业家必须有洞察商业环境变化的能力，能有效捕捉商业环境变化给商业模式创新带来的机遇，并对商业模式的要素进行有效配置。

一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。

其中，客户价值是企业为客户所提供的价值。

而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。

客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极，相生相伴，互生共荣。

为客户提供价值是企业存在的基础。

然而，一个企业如果只能为客户提供价值，而无法为企业自身创造价值，企业的长期生存就失去了保障。

在经济环境好的时候，企业能够维系生存甚至快速发展，然而，当经济一旦出现波动，企业随即分崩离析。

过去很多年中，大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长，以低廉的价格获得了快速的成长和微薄的盈利。