银行网点建设情况调研报告

银行网点建设情况调研报告

银行网点建设情况调研报告

营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综

合竞争力的全面提升，是2010年农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业

竞争的必然选择。为了构建"布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡"的农

业银行网点网络，全力"建设国内一流零售银行"的战略目标，我把XX农行网点建设情况

专题调研报告如下。

一、XX分行网点建设现状及存在问题

近年来，XX市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，

全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。截至

2009年10月， 个人贷款净增6.21 亿元，同比多增1.52亿元，个人贷款总额达17.95

亿元；储蓄存款净增8.5亿元，同比多增1.87亿元；中间业务收入3325万元，同比多增

695万元，增长40.28% 总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能

力奠定了良好的基础。但是，我们同时应该看到，XX市分行网点建设与管理工作，尤其是

网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：

1、网点人员问题突出。 一是基层网点人员紧缺。截止2009年10月，全行现有

在岗员工520名，其中：长期合同工 人，劳务派遣工 人。全行营业网点员工 名，占全行员工总数的 %，营业网点平均人数7.36 人，最多的 人，最少6人。全行还有许多综合

网点没有达到柜员配置的最低要求。全行有近70 %的营业网点未配专职大堂经理、专职客

户经理、专职产品经理，有近70 %的营业网点未配低柜业务。近几年，按照标准改造网点

12个，功能分区比较完善,却因为人员缺乏而形同虚设。实现网点由"交易结算型"向"营销

服务型"转变,还需要付出艰苦努力。二是员工年龄平均偏大。截止2009年10月底，XX分

行现有 520 名在岗人员，其中女员工 人。全行平均年龄 周岁，其中营业机构平均年龄

周岁。而中行、工行等金融机构营业网点员工年龄平均不到30岁。调查还显示，XX分行

35岁以上的员工占 64.7％。全行还有 个45岁以上的员工在网点担任柜员。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。三是员工

文化素质低。据调查，截止2009年10月，XX市分行现有在岗员工520名，有大学本科以

上学历的200人，大学专科学历有 人，高中（中专）学历 人。有中共党员 人。有高级

技术职称的 人，有中级技术职称的 人，有初级技术职称的 人。从整体上看，员工队伍

的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题

比较突出。同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，

影响了精品网点的人员配备。此外，从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有

关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

2、营业网点问题突出。截止2009年10月，XX市分行现有3个县级支行，2个

市区支行，有31个营业机构（含市行营业部），其中农村乡镇营业机构3 个。全行现有精品网点13个，基础网点18个，离行式自助银行4个，其中3个仅安装1台自助取款机。

目前营业网点存在以下突出问题：一是网点营业面积小。全行网点营业面积在200平方以

下的有15 个营业网点，100平方以下的有6个，由于网点营业面积较小，致使有许多网

点没有对等候区、现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、贵宾区等功能分区，更加无法实施分层服务。全市有 58％的营业网点未能实施功能分区。 二是网点分布不合理。

网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增

长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区新的主干道、商业街、高档社

区等地段很少有我行网点。三是农村网点数量少。前些年，上级行要求支行撤销低产低效

营业网点，致使农村网点几乎撤完，全市真正意义上农村网点只有1个。四是网点服务功

能单一。随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,部分基层网点的功能趋于单一化,

只是在履行着单纯的"存取款机"和"交易结算中心"的职能,并没有成长为全行最基础的营

销中心和利润中心。能够基本达到"客户分层、功能分区、业务分流"标准的综合性网点太少。全市当前大部分基层网点都把主要精力放在了组织存款上。对公客户及对公业务很少,

近80 %的网点基本没有资产业务，一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间

业务。70%以上的基层网点客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等

重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。五是网点服务机具少。XX市分行

所辖支行网点普遍缺少95599专用电话、客户叫号集中显示屏（或在多媒体播放系统上显

示）、大堂式自助取款机、自助终端、网银终端、壁挂式自助通、温馨提示牌，工艺品、

现金循环机、大堂式自助存取款机、自助查询打印设备等，因而对业务无法有效分流和对

客户提供优质、高效的服务，导致网点整体对外形象欠佳。与此同时，部分配备的设施产品质量差、售后服务差，如自助终端，经常死机，基本上未正常使用，长期停摆，且售后

服务较差，未充分发挥作用。此外，部分网点未改造装修，网点场所小、年久失修、功能

单一、设施落后的问题比较突出，严重影响了网点"硬转"工作。

3、自助银行设备少，且质量较差，故障率较高。

4、内部环境不规范。表现在：一是营业室引导台、大堂经理桌、客户等候座椅、

填单台、垃圾桶、宣传指示牌等物品不仅各式各样，而且摆放张贴随意，造成整个网点环境凌乱不堪；二是室外墙壁有小广告，门口车辆停放混乱，达不到畅通无阻；三是营业室

内客户休息区没有充足的饮用水、纸杯和报纸或杂志，更没有卫生间等便民设施。

5、员工营销意识差。表现在：一是大堂和柜面人员未主动向用户介绍推荐业务、

派发相应的业务宣传单张，突出介绍业务的卖点(优点、特点、优惠)；二是大堂和柜面人

员接待客户不热情，未主动询问和了解客户需求和开展针对性的营销，柜员的微笑服务需

加强；三是未关注客户业务种类的变化，不能具备识别中、高端客户的能力；四是网点主

任未将更多的精力用于营业大厅的营销服务管理中；此外，许多员工推销金融产品目的是

完成个人营销任务，不是为了业务发展和"满足客户需求"而推销金融产品；五是柜员的主

动营销需加强。由于受网点"硬转"和客户结构的影响，网点普遍存在排长队等候的问题，

柜员长时间疲于应付，柜员没有一定的时间搞好主动营销，既影响柜员的收入，也影响柜

员的工作热情，不利于网点转型工作。 6、员工服务意识差。表现在：一是少数员工未使用基本礼貌用语和服务用语，

引起客户投诉。二少数员工是单手接递单且出现扔、抛、甩动作的。三是接待客户用语生

硬，态度冷漠。四是服务礼仪不规范，站立时双手叉腰、双臂抱于胸前、手插口袋、身体

东倒西歪或身体依靠其他物体；就坐时腿脚不停晃动、双手叉腰或交叉胸前。五是少数员

工办理业务未能做到面带微笑，和蔼谦恭，态度亲切。

7、运营体系明显差。长期以来，农行一直沿袭"网点全功能，柜员全流程"的传

统作业模式，业务操作流程仍是直接模拟手工时代的整链条作业方式，每笔业务的全过程均由一个柜员完成，风险控制主要采取"面对面"、"人盯人"的横向岗位制约方式。在金融

竞争日益市场化，金融产品日益复杂化、组合化，客户需求日益个性化的发展趋势下，这

种模式已受到了严峻挑战：一是柜员压力大，既要做好大量柜面服务，还要承担繁重的后

台操作。柜员压力大表现在：风险控制的管理压力；业务经营指标的考核压力；客户投诉

的精神压力；业务差错罚款通报的压力。二是网点转型难，凡是操作性的工作都给交网点

办理，网点疲于应付，很难有精力向服务营销转型。三是业务处理效率低，客户办业务等

待时间长，满意度低。四是风险防控难度大，传统作业模式下，一个柜员就一个风险点，

岗位制约一旦失效，往往形成风险隐患。在现有运营模式下，仅仅通过对一些制度、流程的修修补补，这些问题是难以根本改善的。此外，会计主管压力大。调查发现，目前会计

主管除了履历工作职能外，普遍承担了安全保卫、电视监控管理与录象回放、传票装订与

管理和反洗钱等许多工作，同时还承担了很多与会计内控无关的其他职责，致使会计主管

难以专心从事会计检查和监督工作。

8、门牌标识不规范。2009年1月15日，农行正式完成工商变更登记手续，由国

有独资商业银行整体改制为股份有限公司，并更名为"中国农业银行股份有限公司"。半年

多时间过去了， 目前营业网点对外挂牌仍为"中国农业银行"。门牌标识的不统一、不规

范已经严重损害了农行的企业形象，务必引起高度重视。

9、客户结构不合理。如市行营业部2009年10月底储蓄存款余额 19398万元，

共有星级客户42220户。其中：五星级优质个人客户26户, 四星级优质个人客74户，三

星级优质个人客户 218户，二星级优质个人客户528户，一星级优质个人客户3644户。

从此表明，该行客户结构不合理，星级客户少、低效客户多,不仅占用农行的网络和服务

资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。

10、流程和转授权需改进。表现在：一是部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字

多、环节多、时间长、客户意见大。如无折无卡存款在1万元以上的业务，上级行规定要

在ABIS系统进行客户身份联网核查交易后方可办理相关业务，并要求客户留存身份证复印件，这不仅客户对此意见大、不理解，而且增添了柜员的业务量。如开立电子银行业务

的客户已在本行开立了个人结算帐户，并在开户时进行了联网核查，还需做联网核查

（0310）交易，手续过于繁琐。二是授权业务偏多,占用会计主管时间多。市行营业部平

均每天业务量1500笔以上,授权业务在180笔以上(个人业务单笔大于20万,对公业务大

于50万元),等待时间过长,引起了部分客户的不满。如预警信息监控系统每日核销量过大，

而且还要主管在传票上签字，占用主管大量工作时间。 网点建设中存在的上述种种问题，不仅严重地影响了农行的整体形象，而且限制

了网点营销功能的提升，成为制约零售业务转型的重要瓶颈。如2009年10月末，XX农行

城区10个网点个人存款净增额在四行（工农中建）份额中为19.04 %，个人存款净增额、

点均净增额分别列四大行第4位、第4位，说明农行精品网点较少，城区网点竞争力非常

薄弱。因此，农行加快网点转型，尽快改变相对落后的网点管理现状已刻不容缓。

二．2010年 推进网点转型的思路

网点转型是农行向国际一流商业银行转变的一项重要战略措施，也是XX分行许

多营业网点目前正在面临或者即将承担的一项重要历史使命。网点转型到底转什么？农总

行项俊波行长在2008年年中会议讲话中提出，网点转型的最终目标是实现"网点分类、功

能分区、业务分流、服务分层和产品分销"，并达到品牌形象、操作流程、服务体验"三个一致"，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市

场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。强力推进XX分行网点转

型思路：

1、加强领导。网点建设与转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点

功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。为此，各级行党委要高度重视网点