XXXXX集团人力资源管理咨询项目绩效方案_图文.ppt

绩效反馈面谈的目的
q 对被考核者的表现达成双方一致的看法。 q 使员工人认识到自己的成就和优点。 q 指出员工有待改进的方面。 q 制订绩效改进计划。 q 协商下一个绩效周期的目标和绩效标准。
职能人员个人绩效——管理流程
绩效反馈面谈
活动：考核者就考核结果 与被考核者进行讨论。
时间：绩效期间结束时。
考 q管理流程
核 流
q工作流程
程 q争端解决
工作流程是实施绩效考核时的操作流程，应说明考核工 作在组织内部的流转及各自应承担的职责。
考核期初
q 制订本期考核的具体细则、 时间进度和考核量表（工 具）；
q 绩效考核实施的培训或沟 通。
q 考核双方制订绩效计划， 确定具体考核内容和标准。
操作部门 人力资源部
建立绩效考核的争端解决机制，不仅有利于保证直接上 级考核的公正性，同时可以使员工通过正当、合理的途径反 映对绩效考核的不同看法和意见。
争端解决机制
q管理者对员工进行考核及审核，人力资源部进行考 核备案
r员工向直管领导进行申述，人力资源部进行申述备 案
职能人员个人绩效——考核量表
绩 效 绩效 层 矩阵 次
绩效层次
高层管理类 中层管理类
专业类 业务类
任务 绩效
管理 绩效
任务 绩效
客户满 意度
工作 态度
绩效维度 任务绩效 客户满意度 管理绩效 工作态度
职能人员个人绩效——考核模式
考 核
q考核人
模 式
q考核时间
考核人：主要采用直接上级—直接下级的双向考核模 式，即由直接上级考核直接下级，并将考核 结果进行双向的讨论。
管理流程—告别传统的人事管理
传统人事管理

1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
人力资源管理：绩效考核 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。

31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克

追求稳定的投资回报率
财务方面
增加利润 提高销售收入
控制成本
提高资产周转率
客户方面
提高客户满意度
提高房地产市场占有率 开发新项目
加强品牌管理体系建设
内部运营管 理方面
提高产品/服务质量
打造房地产运作核心能力
强化工程管理 提高设计能力 提高客服管理能力
提高投资策划能力 提高营销管理能力 提高土地整理能力
– 短期目标和长期目标之间的平衡
• 短期：销售回款、利润总额 • 长期：客户满意度、员工培训
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天泰集团人力资源管理咨询项目绩效管理体系优
除此之外，我们根据层级的不同构建了三种能力态度指标的评价方
部门经理级
主管级
员工级
评价指标 1. 计划和执行能力 2.专业知识和技能 3 .解决问题能力 4.领导力 5.工作效率 6. 沟通能力 7. 学习创新能力 8.主动性 9. 客户服务意识 10. 责任意识
注重工作结果的基础上，体现过程控制；不仅关注短期目标，而且 考核长期发展潜力。
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第9页
天泰集团人力资源管理咨询项目绩效管理体系优
其中，KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则
SMART原则
▪Specific： 明确的、具体的 ▪Measurable ： 可衡量的，可评估的 ▪Attainable ： 可实现的 ▪Realistic : 合理的 ▪Time-bound：有时限的
权重
15% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5%
评价指标 1. 计划能力 2.执行能力 3. 决策能力 4. 解决问题能力 5. 团队建设 6.领导力 7.专业知识和技能 8. 沟通能力 9. 学习创新能力 10. 责任意识

不说。有时有点缺乏自信。
浪费时间
稳定、愿意工
特别能干
需要认真监督
作
4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5．工作量 完成工作的数量
评价：布置工作都能完成。
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七 1
被比 较者2 得分
3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 26
考核的方法-1
优点
准确度高
缺点
人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
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绩效的概念
工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测
的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。
生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道，今年之后，即使 今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的 加起来，他们之间的奖金总额最多相差100元都不到。”

标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。

•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
績效考核的PDCA
關於努力 結果進行
總結
自我 評價
制訂努力 的計劃
事
計
實
劃
部下
檢 上司 實
查
施
指出努力 的目標
日常的 努力
工作 考核
日常的 指導
上進心＋努力＋培養意識
更高目標
績效考核的作業程序
完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準
觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效
與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目
績效考核之挑戰〈360度〉
（MULTI-LEVEL）
‧‧
上司
‧‧
顧客
‧‧
本人
‧‧
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ部屬
‧‧
跨部 （MULTI-DIRECTION）
績效
評鑑

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管理提升和人力资源咨询三期沟通
奥瑞金部分考核与被考核对象
研发总监/财务总监 市场总监/生产总监 营销中心经理/市场部经理 生产中心经理/产供部经理
人力资源部经理/法务部经 理/行政部经理/品管部经理
财务部经理 科研部经理
中心行政部经理 中心财务部经理 中心品管部经理
考核者
董事长 总裁 市场总监 生产总监
•通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据
•地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（M1—M6）考虑地区差别，中高层管理岗位不考虑 地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别
•公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。
实际操作
•岗位工资分为11个等级，其中5-6级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技 能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。
9
不参与岗位工资的岗位
管理提升和人力资源咨询三期沟通
•不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。
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管理提升和人力资源咨询三期沟通
议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 /总裁可以根据实际情况制定议价工资
目的 实际操作
•为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。