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生产现场的6S管理第一篇：生产现场的6S管理生产现场的6S管理引言6S 管理是企业生产现场管理的基础活动，其实质是对生产现场的环境进行全局性的综合考虑，并实施可行的措施，即对生产现场实施规范化管理，以保证在生产过程中有一个干净、美观、整齐、规范的现场环境，继而保证员工在工作中拥有较好的精神面貌和保证所生产产品的质量水平。
6S管理的作用5S 管理是指在生产现场对人员、设备、物料、方法等生产要素进行有效管理的一种活动，它起源于日本，来自日语的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，其罗马拼音的第一个字母均为“S”，统称为“5S”。
安全是现场管理的重中之重，6S 管理是在5S 基础上加上安全（Safety）一项扩展而来。
整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁(SEIKETSU)——维持上面3S成果。
素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。
目的：培养有好习惯，遵守规则的生产管理员工，营造团员精神。
安全(SAFETY)——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产管理的环境，所有的生产管理工作应建立在安全的前提下。
6S 管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的：（1）降低安全事故发生的概率。
企业实施6S 管理，可以从消防设施齐全、安全通道无阻塞、遵守设备操作规程、生产设备定期安检等方面将安全生产的各项措施落到实处，比如通道上不允许摆放物料，保证了通道的畅通，从而降低安全事故发生的可能性。
基于6S管理的质量管理方法研究引言：在当今竞争激烈的市场环境下，质量管理成为企业不可或缺的部分。
然而，传统的质量管理方法已经不能满足现代企业的要求。
为了提高生产和管理的效率，许多企业开始采用6S管理方法。
本文将探讨基于6S管理的质量管理方法，并介绍其优势和应用。
一、6S管理的概述6S管理方法源于日本，是一种以整理、整顿、清扫、清洁、素养、自律为核心的管理方法。
其目的是通过改善工作环境，增强员工责任感，提高工作效率和质量。
6S分别对应了日语的六个词汇：整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)、自律(seiri)。
它们组合形成了一个完整的管理系统，用于改善工作区域和流程。
二、6S管理的优势1. 提高生产效率：通过整理、整顿和清扫的步骤，6S管理消除了生产过程中的废物和障碍物，使工作环境变得更加整洁有序。
这可以减少员工在寻找工具和材料方面的时间和精力，从而提高生产效率。
2. 降低错误率：清洁和清扫步骤有助于减少脏污和杂物的积累，提高产品质量。
此外，通过培养员工的素养和自律意识，他们会更加注重细节和工作质量，从而减少错误的发生。
3. 增加员工士气：6S管理方法鼓励员工参与工作环境的改善，增加了员工的责任感和参与感。
他们会感到自己的努力和贡献被重视，这有助于提高员工士气和工作动力。
4. 提高客户满意度：6S管理方法使企业能更好地满足客户需求，提供高品质的产品和服务。
一个整洁、有序、高效的工作环境可以提高生产效率和产品质量，从而增强客户满意度。
三、基于6S管理的质量管理方法1. 设立6S管理团队：企业应该设立专门的6S管理团队，负责制定和执行6S管理计划。
团队成员应具有相关的知识和经验，能够有效地指导和推动6S管理工作的进行。
2. 建立6S管理标准：根据企业的实际情况，制定适合的6S管理标准，并进行培训。
这些标准应包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、自律等各个方面的要求，确保所有员工都能够理解和遵守。
304、5S、6S管理——建筑行业如何实施6S现场管理建筑行业如何实施6S现场管理?华天谋6S咨询专家介绍，随着我国建筑行业的迅速发展，我国建筑行业面临着许多挑战。
我国越来越多的建筑行业开始意识到建筑工程项目离不开建设工程项目的管理，而6S管理法已经逐渐被应用在建设项目现场管理的领域中。
相对于西方发达国家，我国的建筑行业技术相对于比较落后，属于劳动密集型，在技术相对落后，资源相对比较少等一系列问题，实施6S管理对建筑行业的发展具有很深的意义。
一、6S管理的概念6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、Standardize(标准化)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。
因为这6个单词日语的罗马拼音均以“S”开头，所以简称其为“6S”。
开展以整理、整顿、清扫、标准化、素养和安全为内容的管理活动，就是6S管理。
6s管理的精髓是人的规范化及物的明朗化，即通过改变人的思考方式、思想品质和行动方式，强化企业现场管理的规范化流程运作，进而提高总体管理水平。
6S的具体涵义如下：1.1整理(SEIRI)整理的要求是将工作场所中的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。
通过腾出空间塑造一个清爽的工作场所。
1.2整顿(SEITON)整顿的要求是把整理后留下的必要用品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。
它是提高效率的基础。
1.3清扫(SEISO)清扫的要求是将工作场所及工作用的设备清扫干净，清除垃圾、灰尘和污迹，保持工作场所干净、亮丽。
1.4Standardize(标准化)标准化的要求是维持上面3S的成果，并使之规范化、制度化，制定标准，并遵照执行。
保持工作场所的干净整洁、舒适合理。
1.5素养(SHITSUKE)素养的要求是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。
培养主动积极的精神。
1.6安全(SECURITY)由于在任何情况下，安全都是第一位的。
6S 管理法的实质表现为一目 了然的管理⏹据说人与人之间的交流是按照视觉60%；听觉20%；触觉15%；嗅觉3%；味觉2%这个比例完成的，这正说明了依靠视觉进行管理，即一目了然的管理之重要性。
⏹6S管理法具体体现在一目了然的管理上.6S管理法的推进过程1.如何推进6S活动2. 整理的推进要点3. 整顿的推进要点4.清扫的推进要点5. 清洁的推进要点6.素养的推进要点7. 清洁的推进要点8.检查表的有效使用如何推进6S活动如何推进6S活动一、何谓6S6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目。
没有实施6S 的工厂，触目可及就可感受到现场的肮脏，例如地板沾点垃圾、油渍或切削等，日久就形成污黑的一层。
零件与箱子直接堆放在底上；起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如，好不容易引进的新设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的设备。
要使用的工具也不知道放在何处等等，呈现了肮脏与零乱的景象。
整顿这样的工厂，最好的特效药就是吃效果非常好的6S， 最为适合。
作业指导书6S便于操作，且能改善种种疑难杂症，任何时间使用均能维持良好效果，无副作用。
[成分]整理整顿清扫清洁素养安全[功效]任何疑难杂症均有效[用法]另加说明。
※注意：一旦开始服用，请继续，切无中途停止。
首先先了解6S的意义。
整理：留下必要的，其它都清除掉；区分要与不要的东西，现场除了必要的东西以外，一切都不放置。
整顿：必要留下的、按规则摆整齐加标记；任何人所要的东西都能马上取出。
清扫：不管看见看不见，所有地方都清扫干净。
清洁：维持成果，保持亮丽；贯彻整理、整顿、清扫。
素养：养成良好习惯遵守规则，有美育。
安全：一切工作以安全为前提。
二、6S的效用6S的六大效用可归纳为Sales、Saving、Safety、Standardization、Satisfaction、1 .6S是最佳推销员（SALES） ※会被顾客称赞为干净的工厂，乐于下定单。
※由于口碑相传，有很多人来工厂进行参观 学习。
6S现场管理实施方法与技巧在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要提高生产效率、保证产品质量、降低成本以及提升员工素质，实施有效的现场管理方法至关重要。
6S 现场管理作为一种行之有效的管理模式，已经被众多企业所采用并取得了显著的成效。
接下来，让我们一起深入探讨 6S 现场管理的实施方法与技巧。
一、6S 现场管理的内涵6S 现场管理包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）和安全（SECURITY）这六个方面。
整理，就是区分必需品和非必需品，将不需要的物品清除出工作现场，只留下必要的物品，以腾出空间，防止误用。
整顿是将留下来的必需品按照规定的位置摆放整齐，并加以标识，使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间。
清扫指的是清除工作场所内的脏污，保持现场干净整洁。
清洁是将整理、整顿、清扫进行到底，并制度化、规范化，维持其成果。
素养则是要求员工养成良好的工作习惯，遵守规章制度，提高整体素质。
安全强调的是重视员工的安全教育，消除安全隐患，创造一个安全的工作环境。
二、6S 现场管理的实施方法1、成立 6S 推行小组首先，企业需要成立一个专门的 6S 推行小组，负责制定计划、组织培训、监督执行和评估效果等工作。
小组成员应包括各个部门的代表，以确保 6S 管理能够在整个企业范围内得到有效的推行。
2、制定 6S 推行计划推行小组应根据企业的实际情况，制定详细的 6S 推行计划。
计划应包括实施的步骤、时间节点、责任人以及预期的目标等。
同时，还应制定相应的考核标准和奖惩制度，以激励员工积极参与。
3、开展 6S 培训为了让员工更好地理解和掌握 6S 管理的理念和方法，企业需要组织开展相关的培训活动。
培训内容可以包括6S 的基本概念、实施方法、技巧以及成功案例等。
通过培训，让员工认识到 6S 管理对企业和个人的重要性，提高他们的积极性和主动性。
4、实施整理在实施整理阶段，员工需要对工作现场进行全面的检查，区分必需品和非必需品。
⼯⼚车间6S管理指的是什么？6S管理是5...⼯⼚车间6S管理指的是什么？6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理⼀样兴起于⽇本企业。
因前内容的⽇⽂罗马标注发⾳的英⽂单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
其实没有必要去加安全这个“S”的。
⼀、6S管理的6个“S”，⼤致意思如下：1、整理（SEIRI）——将⼯作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
⽬的：腾出空间，空间活⽤，防⽌误⽤，塑造清爽的⼯作场所。
2、整顿（SEITON）——把留下来的必要⽤的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
⽬的：⼯作场所⼀⽬了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的⼯作环境，消除过多的积压物品。
3、清扫（SEISO）——将⼯作场所内看得见与看不见的地⽅清扫⼲净，保持⼯作场所⼲净、亮丽的环境。
⽬的：稳定品质，减少⼯业伤害。
4、清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进⾏到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
⽬的：创造明朗现场，维持上⾯3S成果。
5、素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
⽬的：培养良好习惯、遵守规则的员⼯，营造团队精神。
6、安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第⼀观念，防患于未然。
⽬的：建⽴起安全⽣产的环境，所有的⼯作应建⽴在安全的前提下。
⼆、⽤以下的简短语句来描述6S，也能⽅便记忆：1、整理：要与不要，⼀留⼀弃;2、整顿：科学布局，取⽤快捷;3、清扫：清除垃圾，美化环境;4、清洁：清洁环境，贯彻到底;5、素养：形成制度，养成习惯;6、安全：安全操作，以⼈为本.三、6S管理过程中要坚持以下三个原则：1、是“三现”原则，6S活动是以现场为中⼼⽽推⾏的⼀项基础管理活动，只有不断地深⼊现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深⼊持久地坚持下去。
浅谈6s现场管理心得体会怎么写（精选3篇）浅谈6s现场管理心得体会怎么写篇1重要的是6s的推行能保证后续工作的顺利高效运作。
基础工作是绝对必要的，尤其在竞争激烈多变的现代市场经济条件下，企业必须夯实基础，充实自己，强化自己，才能成为竞争中的强者。
6s作用是：高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
6s内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。
6s在执行的过程中应该注意一些问题：6s的推行过程首先是从上向下的，领导者必须领会其实质，而且坚定的实施，并且以身作则带头实施。
6s是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式6s的实施需要得到中层管理者的理解和支持，并且得到有力的贯彻执行。
6s应该由企业内的专人或专门的团队来负责领导实施。
责、权、目标明确。
对于6s的认识应该上下一致，标准统一。
6s应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同自己企业的实际相结合，找到适合自己的方式方法。
6s应不断的改进、完善，不能是达到了预期的目标后就停止不前。
6s应全员参与，从上到下一个不落。
6s是一个系统的工程，应该有计划的分步骤推进实施。
6s不是一朝一夕就可以推行、实现的。
它可能需要一两年，也可能需要三五年。
所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。
6s是连贯推行的，不能是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。
6s的实施经常因为领导实施者对6s一知半解或实施的经验不足而夭折。
所以建议管理人员要认真学习，深刻地了解其作用和方法。
6s的推行应该分阶段进行评估考核，奖惩结合、赏罚公平，以促进实施。
6s管理的重点是提高人的素质，发挥人的积极能动性。
在企业资源中，人力资源是最重要的，优势是最大的，不同人的思维更是千差万别，如果能充分调动起人员的积极能动性，协调好人与人之间的互助和谐关系，相信可以培养出优秀的企业文化及优良的企业风气。
6s管理的另一个重点是安全问题。
若企业各方面工作都做得无可挑剔了，但安全工作没做好，则前面的全部工作都得不到保障。
6s现场精细化管理评价体系的研究近年来，由于经济全球化的发展，众多企业面临来自全球市场的竞争，企业要想在市场竞争中占据优势地位，必须将质量管理提升到更高的水平。
因此，场所精细化管理的形成具有重要的意义。
6S现场精细化管理是一种重要的质量管理手段，它着力于产品质量、生产现场效率和安全工作的改善、减少能源消耗、增强员工素质及维护良好的工作环境。
6S现场精细化管理是源自日本的一种质量控制手段，它不仅着重于工厂内部的物理环境的改善，而且还注重软件方面的改善，以建立更加有效的管理体系。
6S管理体系以精益求精的精神为指导，将定期、定量、定质的管理手段应用到生产管理中，以提高管理的精细程度、可操作性。
6S管理体系的评价有多种不同的方法。
其中，最常用的评价方法是采用“视检法”。
视检法分为定期检查法和全面视察法。
定期检查法从现场管理方面，每月进行一次全面检查，督促责任人按照规定执行相关措施，避免质量问题的发生。
全面视察法则着眼于提高部门的绩效，定期进行现场检查，并进行抽样分析，及时发现存在的问题，并做出对策。
此外，还可以使用卫生检查法和技术审核法来检查现场管理，以识别存在的问题，并做出改进。
另外，根据现场精细化管理的评价结果，我们还可以建立良好的质量标准，以及建立良好的质量控制系统，以确保现场精细化管理的稳定和持续改善。
该评价体系将是企业持续发展的坚实基础。
本研究利用6S现场精细化管理体系的评价方法，结合该评价体系的实践，探究改善企业生产效率、降低质量缺陷率和提高工作环境的有效措施，以期通过研究，为其他企业改善管理水平提供有益的参考和借鉴。
从现在到未来，6S现场精细化管理体系仍然是企业质量管理发展趋势的重要组成部分，建立6S现场精细化管理体系并进行评价是企业质量管理实践的重要环节，必须采取相应的措施，真正实现将质量管理精益化。
综上所述，6S现场精细化管理评价体系的研究旨在分析该评价体系的有效性，以此为企业改善管理水平提供有益的参考和借鉴，并建立良好的质量标准和质量控制系统，以确保企业持续发展。
“6S”现场管理“6S”现场管理是指通过规范、整理、清洁、清扫、素养和自律六个方面的改进措施，提升现场管理的效率和质量。
本文将为大家详细介绍“6S”现场管理的具体内容和实施步骤。
一、规范（Seiri）规范是指对现场进行分类和整理，将不必要的杂物和物品清理出现场，避免堆积和混乱。
具体步骤如下：1.分清必要和非必要：将现场上的物品进行分类，清理出不需要的杂物和多余的工具设备。
2.标识清晰：为分类整理的物品进行标识，方便管理和使用。
3.创建清单：列出每个区域或工位需要的物品清单，确保所需物品齐全。
二、整理（Seiton）整理是指对现场进行整齐摆放，使每个工具和设备易于找到和使用。
具体步骤如下：1.分配位置：为每个工具和设备分配固定的位置，避免乱放乱堆。
2.标识明确：使用标识牌或标签为每个工具和设备进行标识，方便识别。
3.优化布局：根据现场流程和操作步骤，合理安排工具和设备的布局，提高工作效率。
三、清洁（Seiso）清洁是指对现场进行定期的清扫和保养，确保环境整洁和设备良好状态。
具体步骤如下：1.定期清扫：制定清洁计划，对现场进行日常、周常和月常的清扫和整理。
2.保养检修：定期对设备进行保养检修，确保设备的正常运行和延长使用寿命。
3.培养清洁习惯：让每个员工都参与到清洁工作中，增强他们的责任感和自觉性。
四、清扫（Seiketsu）清扫是指对现场进行整体的持续改进，避免再次出现混乱和堆积的情况。
具体步骤如下：1.持续改进：通过审核和评估现场的整洁程度，不断提出改进意见和建议，推动改进措施的实施。
2.培养自觉性：通过教育和培训，增强员工对清洁的认识和理解，养成良好的清洁习惯。
3.日常检查：定期进行现场巡检，及时发现问题和隐患，采取措施进行整改。
五、素养（Shitsuke）素养是指员工具备的技术和道德素质，包括专业知识、操作技能和工作态度。
具体步骤如下：1.培训教育：加强新员工和现有员工的培训和技能提升，提高其素质和能力。
{5S6S现场管理}6S品质管理的研究Motorola其中一个成就就是把以前「3Sigma」（合格率为99.73%）的品质要求提高至「6Sigma」。
他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。
II)何谓「6Sigma」a)Sigma的解释「Sigma」的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成。
根据他的计算，如果有68%的合格率，便是±1Sigma（或StandardSteviation），±2Sigma有95%的合格率，而±3Sigma便达至99.73%的合格率。
在70年代，产品如果达到2Sigma便达到标准。
但在80年代，品质要求已提升至3sigma。
这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人以为产品达至此水平已非常美满。
可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超过15,000婴儿出生时会被抛落地上每年平均有9小时没有水、电、暖气供应每星期有500宗做错手术事件每小时有2000封信邮寄错误虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。
所以有很多公司已要求「6Sigma」的品质管理。
就是说其品质要求是「3Sigma」的一倍。
其合格率为99.99966%（Motorola 所谓的5「九」了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。
相比之下，3Sigma 容许在1百万件产品中有2700件次品。
事实上，日本已把「6Sigma」成为他们品质要求的指标。
b)「6Sigma」的计算方法其实「6Sigma」是有别於1920年代Bell研究所的研究员WalterAShewhart发展的「品质管制表」的概念（注解1）。
它是根据(Cp)ProcessCapabilityIndex而定出其关系的。
但是如果要达到6Sigma，Cp必须达到2注解2。
其实，根据「TheSixSigmaWay」一书注解3的公式，可以很简单便算出其结果。
根据PPM的结果，在换算表中便可得知是否已达到「6Sigma」的要求。
c)品质改善的发展一九二○年代，Bell研究所的研究员，WalterA.Shewhart根据统计学方法发展出「品质管制表（ControlChart）」的概念。
他的同事，W.EdwardsDeming把此方法在战後的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。
五十年代便发展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL （AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法。
六十年代，由於苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出「零缺点」的管理要求。
他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。
一九八七年，影响各行各业的ISO9000出现。
在品质管理上，它是一个很好的制度。
可是，这些文件管理只产生官僚化现象。
这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善(ContinuousImprovement)方面，并没有什麽贡献。
其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（TotalQualityManagement），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。
在西方国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W.EdwardDeming）、朱兰（JosephH.Juran）、哥斯比(PhilipCrosby)等。
过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。
特别在日本，Deming和Juran皆有异常崇高的地位，以Deming为名的「DemingAward」（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论(CostofQuality)，在八十年代已备受挑战。
（见图一）他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。
所以所谓零缺点是不切实际的理想。
当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。
其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。
由於科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。
一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。
如果在预防和检定增加资源方面，「零缺点」理想是可以达到的。
再加上当时日本一位品质管理专家T aguchi 推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高於或低於此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。
其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。
在品管理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（QualityCircles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到「全面优质管理」的效果。
经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如在「TheSixSigmaWay」一书提出注解1，「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。
最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。
所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。
「全面优质管理」的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的「SixSigma」品质管理方法，是建基於「全面优质管理」并加以改善。
他们「不断改善」(ContinuousImprovement)，七步骤方法（Seven-StepMethod）和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)等都是取材自「全面优质管理」(TQM)概念。
Motorola在口号上加上「6Sigma」的产品要求目标，并利用黑带(BlackBelt)的有经验管理人员来推行。
Motorola和GeneralElectric便是典形的成功例子，亦引发其他公司学习。
与此同时，不少有关「6Sigma」的书本、文章在互联网上出现。
再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「6Sigma」管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。
可是，「6Sigma」的成功亦引来不少敌人，如ThomasPyzdek的「Motorola'sSixSigmaProgram（注解2）和ArthurM.Schneiderman的「Question:WhenisSixSigmanotSixSigma／Auswer:Whenit'stheSixSigmaMetric!!」（注解3）一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。
根据他们的计算，6Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。
Motorola所谓的6Sigma可能只达到4.5Sigma而已。
在本质改善方面，6Sigma并不代表终极，8Sigma、10Sigma、12Sigma会继续出现，根据ArthurM.Schneiderman的说法，当达到10Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。
再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。
在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平衡呢？他认为所谓「6Sigma」其实只是口号，其中心还是「全面优质管理方法(TotalQualityManagement)」再者，KekiR.Bhote，曾在Motorola推行6Sigma计划担任高级顾问一职，在他的「WorldClassQuality」一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的「6Sigma」（BabySixSigma－“TheLittleQ”），他以为他提出的「最终极6Sigma」（TheUltimateSigma－“TheBigQ”）最为有效。
他提议的「实验议计(DesignofExperiments－DDE)和「十个最有效工具（TheTenPowerfulToolforthe21stCentury）（注解4）最能达致世界级的品质管理要求。
)小结在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是「不断改善」（ContinuousImprovement），以达「零缺点」水平。
可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。
前文所说，只是印证品质管理发展和「6Sigma」的定义。
如果能够达到「零缺点」和「优质管理」，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。
老实说，「6Sigma」只是其口号，如果达到「6Sigma」或「零缺点」才是其精神所在。
虽然现在有很多顾问公司都以「6Sigma」为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO9000的严格要求完全不一样。
总括而言，他们都以全面优质管理(TotalQualityManagement)为基石，并结合各品管理论专家的成果，从而制定他们的方法。
譬如PeterS.Pande一书著重员工的训练，但是KekiR.Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。
无论如何，Motorola「6Sigma」是利用「七步骤方法」（Seven－StepMethod）才成功。
老实说，「七步骤方法」并不是什麽惊天动地的新发明，它只是「全面优质管理」（TotalQualityManagement）的一个方法。
再结合WalterShewhart的PDCA周期「Plan（计划）－Do（实行）－Check（检查）－Act（制定）」，便成为「不断改善（ContinuousImprovement）的目标。
当然，Motorola在「七步骤方法」上会加上「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才能成功。
注解(1)“TheSixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P4 3-49(2)(3)“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYor k,2000「6Sigma」品质管理的研究(2)■FrancisToIV)「七步骤方法」a)七步骤方法内容：「七步骤方法」，简单来说，就是界定问题，找出原因及分析，制定方法及实行，从而检讨及把方法制度化等。
第一步：寻找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。
