alibaba的组织结构图

二、成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫小兵担任事业部总裁； 三、成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副总裁冯轶担任事业部总裁； 四、成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由京东集团副总裁辛利军担任事业部 总裁；
京东组织架构
二、对组织机构设计前期调研
区域中心和办事处由交易中心统一管理，其它为配套职能部门。改制上市后董事会 决策功能得到强化。
钢银组织架构
董事会
总经理/副总经理
技 交 市 人 财 风 融资 董 术 易 场 事 务 控 采购 秘 中 中 部 部 部 部 中心 办 心心
二、对组织机构设计前期调研
搜索业务群组
hao 123
搜 索
业事
百 度 糯
务业米
及群、
团
百
队
度
外
卖
金融服务事业群组 百百百金 度度度融 金钱互市 融包联场 业及网研 务支证究
付券与 业业策 务务略
团 队
新浪采用矩阵型
组织架构，加强
横向联系且便于
进行项目管理。
CEO曹国伟直管
微博板块。2013 新
年起未产生重大 浪
调整。
二、对组织机构设计前期调研
二、对组织机构设计前期调研2015年12月14日最新组织架构
李彦宏
Helen
向海龙 王海峰
朱光
李明远 刘骏
移动服务事业群组
贴移 吧动
L B
和云 S
移事 事
动业 业
游部 部
戏
业
务
张亚勤 王湛
新兴业务事业群组 百 新国 度 兴际 大 业化 市 务业 场 和务 公 用部 关户 及消 政费 府业 关务 系

总人数（人）阿里巴巴约22000盛大网络5823新浪约3500互联网行业人员构成高层结构陈天桥 首席执行官兼总裁董事长、首席执行官、总裁，陈天桥，公司创始人。

陈大年 首席运营官吴兆莆 首席财务官朱海发 首席投资官米丹宁 首席信息官张 瑾 人力资源副总裁曹国伟：新浪首席执行官兼总裁；余正钧：新浪首席财务官；杜红：新浪首席运营官；陈彤：新浪执行副总裁 总编辑；王高飞：新浪副总裁 无线总经理部门经理以上管理人普通员工（人）产品员（人）约6260约15740阿里云阿里巴巴集团公司有5个子公司，合并被称为达摩五指。

在2009.9.10阿里十周年庆的晚会上，马云正式宣布阿里云成立阿里巴巴阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（B2B）淘宝淘宝网（C2C+B2C）支付宝支付宝 （第三方支付平台）16881688网上批发大市场中国雅虎中国雅虎（新闻媒体）阿里巴巴云计算（商务管理软件）约1630约4193盛大游戏热血传奇、传奇世界、神迹、梦幻国度、仙境传说盛大文学旗下有起点中文网，红袖添香网，晋江原创文学网，小说阅读网，榕树下，潇湘书院。

还有聚石文华，华文天下两家实体出版公司。

盛大文学已经占据了国内网络文学90%以上的市场份额。

华友世纪实施数字传媒娱乐战略，致力于成为一家拥有丰富品牌内容、综合立体渠道及核心软件技术的大型数字传媒娱乐公司。

盛视影业和湖南卫视共同出资6亿元建立，湖南卫视的“选秀教母”龙丹妮充当盛视的操盘手，一流的资源、专业的运营，这正是盛大切入约980约2520提供网络新闻及内容服务的新浪网，提供移动增值服务的新浪无线(SINAMobile)，提供Web 2.0服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)、提供搜索及企业服务的新浪企业服务,提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-。

封面作者：PanHongliang仅供个人学习6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。

在他笔下，亚马逊等级森严且有序。

谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱。

Facebook架构分散，就像一张散开的网络。

微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓。

苹果一个人说了算，而那个人路人皆知。

庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。

6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。

据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。

结果发现，它们也是彼此风格迥异。

不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。

华为：华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。

这更类似于某种进退自如的创业管理机制。

一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。

在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。

但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

阿里巴巴：你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。

现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。

万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。

散在全国的7个百万平方M以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。

而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。

阿里巴巴与雅虎关系以及股权结构图解 2010年09月15日19:07 中国电子商务研究中心发表评论电商服务本文网址：/detail--5398633.html从2010年年初开始，阿里巴巴集团与第一大股东之前关系日趋紧张。

在今年5月举行的阿里巴巴股东大会上，阿里巴巴集团首席财务官蔡崇信表示“只要雅虎愿意，阿里巴巴愿意回收其所持有的阿里巴巴全部股份”。

9月12日雅虎发言人表示将维持阿里巴巴39%的持股不变，那么阿里巴巴与雅虎究竟是什么样的持股情况，雅虎又占有阿里巴巴核心资产“淘宝网”、“支付宝”多少份额呢？雅虎与阿里巴巴具体关系如下图所示：注释：加一个软银：软件银行集团百科名片软银集团logo软银集团于1981年由孙正义在日本创立并于1994年在日本上市，是一家综合性的风险投资公司，主要致力IT产业的投资，包括网络和电信。

软银在全球投资过的公司已超过600家，在全球主要的300多家IT 公司拥有多数股份。

查看精彩图册目录简介1部分子公司软银金融集团1软银中国创业投资有限公司1Panasia媒体公司1SBCH公司1深圳市软银投资顾问有限公司1软银亚洲信息基础投资基金总裁孙正义马云加入软银集团董事会大事件1全球战略网络产业1网络“孵化”公司1软件银行新兴市场公司1宏伟计划展开简介1部分子公司软银金融集团1软银中国创业投资有限公司1Panasia媒体公司1SBCH公司1深圳市软银投资顾问有限公司1软银亚洲信息基础投资基金总裁孙正义马云加入软银集团董事会大事件1全球战略网络产业1网络“孵化”公司1软件银行新兴市场公司1宏伟计划展开编辑本段简介相关书籍在1994年，软件银行公司上市，筹集到一亿四千万美元。

从此，软银集团开始大步腾飞。

2001年，软银开通Yahoo!BB业务，向日本用户提供宽带ADSL 服务。

软银在2003年的总收入超过4000亿日元。

2004年5月，软银收购了日本第三大固网运营商日本电信，成功地从不断增长的宽带和互联网业务中转型，从而正式进军传统的电信业务领域，成为日本电信市场中的领军企业。

4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部 流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。
第三个盒子：关系&流程
六个盒子的使用场景
有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
HR玩转六个盒子的两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
目录
六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践
第一个盒子：使命、战略、目标
使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in
2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
六个盒子落地关键点是什么？
三个关键点： 1、Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将 对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一 般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨 论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。

阿里巴巴的核‎心理念、文化与愿景在《基业长青》一书中，作者研究发现‎，最持久成功的‎公司的基本特‎质是他们保存‎一种“核心理念”，能够从繁琐的‎经营做法和商‎业谋略中（这些应该应时‎而变），分离出永恒不‎变的核心价值‎观和经久不衰‎的使命（这两者应该永‎远不变）。

核心价值观是‎组织长盛不衰‎的根本信条，使命是组织在‎赚钱之外存在‎的根本原因。

除了核心理念‎外，这类公司还会‎定义“未来前景”，即要达到什么‎样目标及创造‎出什么。

本文即以上述理‎论为框架，对于阿里巴巴‎公司的核心理‎念、文化及未来前‎景做一分析。

在中国互联网‎界，如果要问哪一‎家公司最喜欢‎谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴‎；如果要问哪一‎家公司真正将‎价值观、文化贯彻到日‎常工作，成为全体员工‎执行不渝的行‎为信条，无疑也当属阿‎里巴巴。

在过去的12‎年中，阿里巴巴之所以能够克‎服重重障碍、飞速成长，与其建立的强‎悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常‎直接的关系。

上图是阿里巴巴‎所一贯强调的‎核心价值观、使命以及未来‎前景，他们直接作用‎的对象都是内‎部人（员工），起着引导激励‎作用。

《基业长青》作者指出“让你与众不同‎的不是你的信‎仰，而是你相信的‎程度”，由于两家公司‎完全可能具有‎一样的价值观‎、使命，所以理念的真‎实性和公司持‎续一贯符合理‎念的程度要比‎理念的内容重‎要。

因此下文分析‎阿里巴巴核心‎理念、未来前景时，重心并不搁在‎具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴‎巴如何将这些‎理念与前景作‎为企业DNA‎，注入每一个“阿里人”的身体中。

正如所有高瞻‎远瞩的公司在‎宣布倡导一种‎理念同时，会采取很多步‎骤将之彻底贯‎彻组织上下一‎样，阿里巴巴在成‎长壮大过程中‎也不断对员工‎进行核心理念‎及使命的灌输‎，其核心要点（或技巧）包括建立教派‎般的文化（教派在此仅为‎描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领‎袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划‎分、描绘生动的使‎命与前景。

静态重构：系统经 过较长阶段运行后 进行重构，而在每 个运行阶段保持系 统构形不变。
动态重构：指系统 系统处于非平衡状 态，存在由扰动引 起的轻微混沌状态
2、 组织结构：允许企业以最恰当的方式组织和 管理生产经营活劢，快速和经济的向客户提供产 品和服务 3、业务过程：针对制造过程的可变性，对制造 系统业务的过程的功能性活劢及由相关活劢组成 的有机序列进行分析、分类、整理和重构，劢态 改变由系统设备布局、作业计划等确定的人员、 加工设备等的操作时序及物流路径，构造定义明 确的具有针对性的业务过程
3.4.2 RM的原理
1. 重构的概念
2. 制造系统的可重构性 3. RMS的定义与特性 4. RMS的组成与类型 5. RMS的支撑技术
2、RM的原理
系统 构形
系统构形是指系统在给定条 件下得一个确定的物理形态 或抽象概念模式
重构 的概 念
系统 重构
系统重构也称为重组或重配 置，是系统从一种构形向另 一种构形的转移。
4、产品开发 产品重构是指在设计初期由用户需求变化、材料 节约和环境保护等因素驱使而进行的涉及产品全生 命周期的重构。 产品可重构性包含三层意义：
a. 产品方案设计阶段按多种构形设计开发和管理产品 b. 产品结构详细设计阶段尽可能利用现有的零部件设计 c. 采用面向环境的设计技术，考虑产品再利用和环境保护 等因素，减少生态影响，对旧零件进行回收利用。
20
3、案例
阿里巴巴既有的组织架构仍然是釐字塔式的公司科层制。目前阿里巴巴 集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿 里于七大事业群，以及支付宝、阿里釐融两家独立子公司。 邵晓锋承认，淘宝和天猫的交易总额正在快速增长，但是卖家数量却到 了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种，对阿里来 说就是致命的。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好， “七剑”显然已不能满足需求。分拆“七剑”成为必然。 划分成25个事业部，实现了组织结构的重构使整个企业集团保持活力， 各个事业部相对独立、野蛮生长的特性突出了，在增强了灵活性的同时也提 高了事业部的竞争力，防止了资源和权利的过多集中到事业群的可能性，提 高了集团最高层的控制权。 扁平化的组织结构可以更好的整合资源、解决部门障碍问题，也同时让 公司面临巨大的风险 拭目以待！

阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员　P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。

阿里巴巴第二次融资


时间：2000年1月
融资额：2500万美元 投资方：软银(2000万)、富达、汇亚、TDF、瑞典投资 融资背景：阿里巴巴会员达到 10万，来自180个国家和地 区。此次融资距第一次融资仅仅过去 3 个月，说明融资不 是因为缺钱，而是如何能引入更多资源，声称不缺钱的阿 里巴巴也会接受巨额投资，原因是阿里巴巴高管判断中国 互联网乃至全球电子商务发展趋势可能会往下滑，同时电 子商务方向更有发展机会，也需要大力投资。阿里巴巴需 要在短时间内给竞争对手设置一个更高的门槛，进一步强 化其在电子商务领域的领先地位，并在即将开始的电子商 务格局变化中掌握主动权。2000年下半年到 2003年是全
软银、富达、TDF、纪源等
雅虎 在香港上市（成为中国最大的互联网 公司） 在美国纽交所上市（成为全球最大互 联网公司）
什么是融资
狭义上讲，融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程，也 就是说公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以 及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用 一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集 资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管 理活动需要的理财行为。 广义上讲、融资也叫金融，就是货币资金的融通。当事人通 过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为
我国《公司法》第130条规定：股票的发行，实行公开、 公平、公正的原则，必须同股同权，同股同利。同次发行 的股票，每股发行条件和价格应当相同。任何单位或者个 人所认购的股份，每股应当支付相同的价格。

阿里巴巴在美国上市（第六次融资）

2014年美国时间9月19日，阿里巴巴宣布IPO发行价为68 美元每股，在纽交所正式挂牌交易。股票代码“BABA”, 此次募集资金约 220亿美元，超越VISA 上市时的197亿美 元，成为美国市场上有史以来规模最大的IPO交易。

alibaba(阿里巴巴)的组织结构图---马云的拳头和李琪的刀2006年11月01日星期三 17:09今天得到一个消息，alibaba的组织结构大变动。

于是就制作了一张alibaba的组织结构图。

个人觉得颇为有趣，就发上来和大家分享。

做组织结构图的时候，不喜欢从上而下的方式。

对于企业管理来说，个人更相信整个阿里巴巴是站在马云的肩膀上前进的舰队。

所以马云在最下面。

然后其COO李琪，CFO蔡崇信，CTO吴炯，PR(公关)总裁金建杭，策划总裁曾鸣依次分开。

COO管的比较杂，分公司、人事、行政。

CFO管理的是财务、法务、投资、融资；CTO 很简单管技术；PR总裁则管理公关及政府事务；策划总裁肯定是参谋部了，这就是alibaba集团的组织结构。

对于alibaba的事业群来说，B事业群的阿里巴巴由卫哲负责，刀身，目前效益最好。

阿里软件则由王涛负责，刀尖，还没见血。

加起来是一把刀，而他们的COO李琪就是这个刀的操盘手；C事业群由谢文管理雅虎中国(还掌管竞价收入、广告销售两个部门)、孙彤宇掌管淘宝网和及陆兆禧管理支付宝，组合起来画成了一个拳头。

拳头的大拇指自然是雅虎中国了，占用资源最多，但产出效益最少，这就是他为什么最短的原因；无名指和小手指则是竞价排名和广告收入两个部门，这两个部门目前都归雅虎中国管理，作用不大，但却不能舍弃；食指是支付宝，使用相当多，而且点钱非常管用；中指是淘宝网，虽然市场占有率最高，但正反两种意思，淘宝目前正处于这种困境，收费则被骂，不收费则自己窝火。

对于这样的舰队组合来说，一句话概括起来是马云的拳头、李琪的刀。

对于这把刀来说，目前是alibaba主要的收入来源。

而对于拳头来说，是alibaba需要打出效益或者赢得突破的地方。

这就是我理解的阿里巴巴。

李琪-阿里巴巴集团大规模调整架构2009-09-16 15:41:59 作者：yanxianguang 来源：浏览次数：26 网友评论 0 条阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。

◆而阿里巴巴拥有梦幻团队，这个团队他可以做到警醒并检讨自己，直 面团队问题，激发方案灵感，不找理由来搪塞自己，蒙骗自己，让矛头 直指问题核心并找到解决方案。 ◆阿里巴巴及梦幻团队简介： 阿里巴巴团队中的四个“O”：CEO(首席执行官)马云，CFO(首席财 务官)蔡崇信，CTO(首席技术官)吴炯，CPO(首席人力官)关明生
企业文化

很多企业创建者无法认识到文化的作用，或者以为的确重要却找不 到如何形成建设的方式方法，或自以为是地形成建设着，其实只是 创建者个人的嗜好和习惯。当一个企业如上所述地存活发展时，留 不住人才、团队涣散等现象的出现，就会变得正常而不可遏制。文 化是企业大厦的软件，看不见摸不着，无法按图索骥，也无法照搬 照抄克隆。 阿里巴巴的经验告诉我们：创建文化的人，一定自己首先是拥有文 化的人。这里的文化不是普通意义上的文化，而是对企业精髓有了 深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。 他形成的氛围只可意会，不可言传，让人感动，让人奋进，有着巨 大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、 进取、积极的因素。
建立团队的前提条件必须具备清晰的战略
战略。

阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方 向的团队，充其量不过乌合之众。 战略的重要对一个企业而言，从来没有人敢忽视。建立一个有效强 健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件。战略既是团队成立的 前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。 阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以 及具体切实可行的战术方案。所以，当1999年阿里巴巴在互联网昏 天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时，众多创业者无 一掉队。许多人可能对此不大在意，因为确定一个豪言壮语的战略 目标也是许多人的长项和强项。然而，正因为如此，马云及阿里巴 巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道 的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中， 保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。

• 步骤 1. 战略大图 ① 是否有清晰的客户价值 ② 是否清晰 ③ 是否让人兴奋 ④ 大家是否愿意接受 2. 战略大图落地 ① 战略路径是否清晰 ② 核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动 ③ 是否被合理分解为各个部门的目标 ④ 如何衡量 3. 拼大图 ① 这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素 ② 抓手——从量变到质变 ③ 关于客户价值 A. 客户是谁，细分客户市场 B. 客户需要解决的问题是什么 C. 什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） D. 怎么判断客户价值已经清楚了（看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰 的在内部传递的）
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标

人才引进和培养
积极引进优秀人才，并提供专业培训和职业发展机会，提升组织创 新能力。
激励机制
建立科学的人才激励机制，包括薪酬、奖励、晋升等方面，激发员 工创新热情。
学习型组织
构建学习型组织，鼓励员工不断学习和自我提升，增强组织创新能力 。
加强合作伙伴关系，共同发展商业生态系统
合作伙伴选择
选择与自身业务相契合、具有互补优势的合作伙伴，共同发展商业 生态系统。
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02
组织设计的基本概念
组织设计的定义与原则
要点一
组织设计定义
组织设计是对企业组织结构、流程、职能、角色、权力等 进行规划与安排，以实现企业战略目标的过程。
要点二
组织设计原则
1. 战略导向原则：组织设计应与企业的战略目标保持一致 ，以满足战略需求。2. 高效沟通原则：组织设计应有利于 信息的畅通无阻，提高沟通效率。3. 灵活适应原则：组织 设计应具有弹性，能够适应环境变化和企业发展的需要。 4. 权责对等原则：组织设计中应明确各岗位的权责关系， 确保权责对等。5. 人才发展原则：组织设计应关注人才的 培养与发展，为员工提供成长空间。
组织设计的趋势
1. 扁平化：随着信息技术的发展，企业可以通过减少管理层级实现更高效的沟通与决策。2. 网络化：企业可以通 过建立内部网络平台提高信息传递效率，加强部门之间的协同合作。3. 学习型组织：企业应关注员工的学习与发 展，通过培训、激励等方式打造学习型组织，提高员工的综合素质和企业的竞争力。
总结词：用户导向、 数据驱动、高效协同
详细描述
1. 用户导向：腾讯的 社交生态系统以用户 为中心，组织设计也 呈现出用户导向的特 点。例如，公司建立 了用户研究团队，深 入了解用户需求和行 为，为产品开发和优 化提供数据支持。

电商部门组织架构及职责、经营初期的组织架构（一）网络运营部1. 负责重点运营淘宝商城、京东、一号店、山山商城及阿里巴巴。

（二）视觉设计部1. 负责对网络运营部、网络分销部、网络推广部、商务拓展部的美工设计、网页设计、动画与视频设计等负责。

（三）网络分销部1. 负责淘宝代销、淘宝分销商的拓展和管理。

（四）网络客服部1. 负责通过阿里旺旺进行在线销售。

2. 负责产品的售后服务。

3. 负责建立会员数据库，并开展会员营销。

（五）网络推广部1. 负责曼曼网络品牌知名度的提升。

（六）商务拓展部（简称BD）1. 团购业务的联系和开发。

2. 负责进驻大型B2C平台，并组织销售。

（七）电商物流部1. 负责电子商务部的物流发货管理。

（八）财务行政部1.负责电子商务部的财务管理和行政管理。

(一)网络运营部1、淘宝运营主管a) 负责淘宝商城、京东、一号店、山山商城及阿里巴巴的运营管理。

2、活动策划a) 负责策划淘宝各种店铺内、店铺间、店铺外的促销活动。

b) 负责淘宝官方活动的报名、组织策划。

3、文案a) 编写产品描述。

b) 依据活动策划方案，编写文案、广告语。

4、淘宝推广a) 负责依据各种活动专题，进行站内外的推广。

二)视觉设计部1、视觉设计主管a) 负责分配美工资源，协调各个部门对于美工设计、网页设计、动画视频设计的需求。

b) 指导下属工作，提升下属设计技能。

c) 美工设计。

2、美工a) 依据视觉设计主管的分配，来做出不同的设计方案。

(三)网络分销部1、网络分销主管a) 负责淘宝客的发展b) 负责淘宝分销商的拓展和管理。

四)网络客服部1、网络客服主管a) 负责制定淘宝客服管理制度和工作规划。

b) 负责培训和指导部门员工客服工作。

c) 负责商品纠纷、退换货的处理。

d) 通过旺旺、QQ 等进行在线销售。

e) 工作报表的处理。

2、网络售前客服a) 通过旺旺、QQ 等进行在线销售。

3、网络售后客服b) 负责售后服务。

4、CRM 会员管理a) 负责建立会员数据库，并开展会员营销。

小微金融服务集团国际事业部副总裁
邵晓锋
阿里巴巴集团首席风险官CRO
童文红
菜鸟网络首席运营官COO
王坚
阿里巴巴首席技术官CTO
王帅
阿里巴巴集团首席市场官CMO
吴敏芝
阿里巴巴集团资深副总裁
吴泳铭
阿里巴巴集团资深副总裁
武卫
阿里巴巴集团首席财务官CFO
俞思瑛
阿里巴巴法务部副总裁
张建锋
淘宝网总裁
张勇
阿里巴巴集团首席运营官COO
5.44%
袁雷鸣 蚂蚁金服集团，负责农村金融，班委成员 4.08%
徐蔚 蚂蚁金服客户中心资深总监
3.40%
陈亮 蚂蚁金服副总裁-品牌与公众沟通事务
3.40%
俞峰 支付宝产品与运营负责人
3.40%
黄辰立 监事长，蚂蚁金服投资总监
3.40%
俞胜法 蚂蚁金服首席风险官(CRO)
3.40%
彭政纲 恒生电子股份有限公司董事长
在今年5月举行的阿里巴巴股东大会上，阿里巴巴集团首席财务官蔡崇 信表示“只要雅虎愿意，阿里巴巴愿意回收其所持有的阿里巴巴全部股 份”。
2021/1/8
股权结构 • 1，2005年8月，雅虎以10亿美元+雅虎中国，换取了开曼群岛阿里巴
巴40%的股权（只有35%的投票权）。截止2010年6月30日，股权稀 释后约39%。 • 2，开曼群岛的阿里巴巴（ Corporation）相当于中国大 陆的阿里巴巴集团的影子公司。前者依靠后者在中国大陆开展业务。 • 3，支付宝、淘宝等为开曼群岛的阿里巴巴（ Corporation）旗下100%资产。 • 4，香港上市的阿里巴巴（B2B业务），由开曼群岛阿里巴巴据对控股 （73.21%），马云及管理层仅直接拥有2.08%。

阿里巴巴内部控制分析20 年月日A4打印/ 可编辑第一章电子商务概述【学习目标】通过本章的学习，学生应理解电子商务的基本概念和分类；理解电子商务体系结构和主要特征；掌握电子商务带给企业、消费者的优势与不足，了解电子商务的产生、发展和演变过程。

【关键词汇】互联网(Internet) 电子商务(E-commerce) 概念模型(Concept Modle) 体系结构(System Structure)当今世界随着网络及计算机通信技术的快速发展，互联网(Internet)在全球迅速普及。

信息化的不断发展、网络经济的兴起、信息技术的突破已经不单纯是信息产业的变革，它已经涉及社会、经济和文化的方方面面。

网络经济使得现代商业具有不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争三大特征。

使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式，以适应这种全球性的发展和变化。

随着信息技术在国际贸易和商业领域的广泛应用，利用计算机技术、网络通信技术和Internet实现商务活动的国际化、信息化和无纸化，已成为各国商务发展的一大趋势。

电子商务正是为了适应这种全球化市场的变化而出现和发展起来的。

电子商务创造了一种全新的商业机会，促进了新的需求，推进了新规则的出台，它代表了未来信息产业的发展方向，代表了未来商务活动的发展路径，已经并将继续对全球经济和社会的发展产生深刻的影响。

【案例1-1】阿里巴巴：电子商务创新引领者阿里巴巴网络技术有限公司是由以马云为首的18人于1999年在杭州创立，其商业模式从被誉为“网上广交会”(旨在帮助中国中小企业进军海外市场的阿里巴巴B2B电子商务平台)，到2003年为中小型卖家量身打造的C2C电子商务平台淘宝集市上线；从2008年推出旨在吸引优质商家与中高端消费者的B2C品牌商城，到2011年11月宣布淘宝商城独立，并使用全新中文名称“天猫”，再到2013年年初启动C2B消费者驱动战略，推出大规模消费者定制平台——聚定制，针对家电、家居、旅游、电信等市场，推出大规模消费者定制平台。

阿里巴巴公司的企业战略一、公司简介：阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。

自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。

阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。

在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。

截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的外部环境分析：（一）一般环境分析（PEST分析）：1、政治环境：国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。

阿里巴巴选择扎根杭州，一方面因为马云先生的故乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。

杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。

2、经济环境：“21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。

3、社会环境：阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。

4、科技环境：信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。

人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。

（二）行业环境分析（波特五力模型）：1、现有竞争者的竞争能力：（1）环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。

（2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。