罗宾斯14版第七章基本动机概念
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第七章 动机.
为依据； 14、他们需要有独处的时机去思考问题和解决问
题。
需要层次理论在我国古代已具雏形
朱载堉（明）《十不足》 终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。置下绫罗身
上穿，抬头又嫌房屋低。盖下楼房并大厦，床前 缺少美娇妻。娇妻美妾都娶下，又虑人前无马骑。 将钱买下高头马，马前马后少跟随。家人招下数 十个，有钱没势被人欺。一铨铨到知县位，又说 官小势位卑。一攀攀到阁老位，每日思量要登基。 一日南面坐天下，又想神仙来下棋。洞宾与他把 棋下，又问那是上天梯。上天梯子未做下，阎王 发牌鬼来催。若非此人大限到，上到天梯还嫌低。
在遇到挫折时，理智性反应的人，不光能 够坚持目标，还能够分析挫折原因，适当 调整目标，或改变达到目标的途径，从而 获得成功。
3、个性的变化
持续的或重大的挫折会使个体产生的 某些紧张状态和反应，这种反应方式逐渐 固定下来后，就会影响个性的发展。 如许多长期遭受挫折的人会变得冷漠无情 ，有些人则会变得凶残，攻击性特强。
四、动机的认知理论
1、成就动机理论
成就动机就是个人追求成就的动机，是指 个人对自己所认为重要的或是有价值的工 作，去从事、完成、追求成功并要求达到 完美状态的一种内部推动力量。
阿特金森认为，个人在竞争时会产生两种 心理倾向：追求成功的动机和避免失败的 动机。
2、归因理论
归因理论是一种解释人的行为成功与失败 原因的动机理论。
归因理论认为,任何人都有探索自己行为成 败原因的倾向。一个人如何看待自己的成 败,即对自己成败的原因是如何分析的,将会 影响他以后的成就动机的高低,甚至影响对 自己,对事物的看法。
韦纳对成败的原因主要从以下三个维度进 行归类:
(1)控制位置 (2)稳定性 (3)可控性
学习动机的培养与激发
题。
需要层次理论在我国古代已具雏形
朱载堉（明）《十不足》 终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。置下绫罗身
上穿，抬头又嫌房屋低。盖下楼房并大厦，床前 缺少美娇妻。娇妻美妾都娶下，又虑人前无马骑。 将钱买下高头马，马前马后少跟随。家人招下数 十个，有钱没势被人欺。一铨铨到知县位，又说 官小势位卑。一攀攀到阁老位，每日思量要登基。 一日南面坐天下，又想神仙来下棋。洞宾与他把 棋下，又问那是上天梯。上天梯子未做下，阎王 发牌鬼来催。若非此人大限到，上到天梯还嫌低。
在遇到挫折时，理智性反应的人，不光能 够坚持目标，还能够分析挫折原因，适当 调整目标，或改变达到目标的途径，从而 获得成功。
3、个性的变化
持续的或重大的挫折会使个体产生的 某些紧张状态和反应，这种反应方式逐渐 固定下来后，就会影响个性的发展。 如许多长期遭受挫折的人会变得冷漠无情 ，有些人则会变得凶残，攻击性特强。
四、动机的认知理论
1、成就动机理论
成就动机就是个人追求成就的动机，是指 个人对自己所认为重要的或是有价值的工 作，去从事、完成、追求成功并要求达到 完美状态的一种内部推动力量。
阿特金森认为，个人在竞争时会产生两种 心理倾向：追求成功的动机和避免失败的 动机。
2、归因理论
归因理论是一种解释人的行为成功与失败 原因的动机理论。
归因理论认为,任何人都有探索自己行为成 败原因的倾向。一个人如何看待自己的成 败,即对自己成败的原因是如何分析的,将会 影响他以后的成就动机的高低,甚至影响对 自己,对事物的看法。
韦纳对成败的原因主要从以下三个维度进 行归类:
(1)控制位置 (2)稳定性 (3)可控性
学习动机的培养与激发
第二篇 第七章 动机：从概念到应用
第七章 基本的动机概念 • 界定动机 • 激励理论 • 了解动机的概念 • 复习学过的动机理论
界定动机
• 动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而 付出的努力程度、方向和坚持性。 • 强度、方向、坚持性
激励的内容理论—需要层次理论
• 马斯洛：美国心理学家， 智商高达194的天才，第三 代心理学的开创者，犹太 人。
有计划地调换员工的工作。工作没有 变，工人的工作内容却在发生不断变化。
• 实例：
爱普生 马自达
爱普生
• 张锋： 公关传播科经理 商用产品部门经理 销售推进部经理 喷墨打印机的产品经理 市场开拓科经理 广告宣传科经理
• 爱普生中国公司一般要求中层管理 者每两年左右轮一次岗，例如，通 用市场开拓科经理张锋刚来公司时 是做公关工作，后来派到武汉工作 ，用了一年半的时间，把武汉办事 处从无到有办成一个优秀的办事处 ，回来以后做喷墨打印机的产品经 理，干了一段时间后又做公关经理 。经过这么多次的轮岗，张锋对公 司的所有工作都比较清楚了，不仅 自己的工作效率提高，也会跟其它 部门进行很好的合作。
第八章 动机：从概念到应用
动机就是一切。你可以做两个人的工作，但 你不是两个人。相反，你必须充分激励另一个人， 然后再让他去激励他的下属。
通过改变工作环境进行激励——工作特征模型
是一种照顾到工作体系和员工偏好的工 作专业化方法。 尽管工作特性模式是工作专业化最好的 替代方案，但它还远远不是最后的答案。
激励的强化理论
强化的类型
1、积极强化：通过提供希望的结果强化行 为。 2、逃避：通过逃避不希望的行为强化行为 。 实施强化的计划 1、固定间隔：在固定的时间间隔实施强化 ，不论行为是否发生。 2、可变间隔：在不同的时间间隔实施强化 。 3、固定比例：在固定数量的行为出现后实 施强化，不考虑时间期限。 4、可变比例：在不同数量的行为发生后实 施强化。 3、惩罚：运用消极结果或不愉快的结果减 少不希望行为的方法。 4、消退：通过忽视而减少不希望的行为。
07普通心理学-动机
一、生理性动机（先天原始的）
1、饥饿/进食动机（需要） P182
①是什么让人感到饥饿？ ②为何人会过度饮食而导致肥胖症？ ③胖瘦谁决定？
[自习]2、渴；3、睡眠；4、性。（以及母性等）
第二节 动机（需要）的种类
二、社会性动机（后天习得的） P186
1、成就动机
个人希望从事自己认为重要或有价值的活动，并力求 达成以超过他人的动机。
补充： 意志行为
[自习] 三、意志控制（向外控制/向内控制，激励/克 制，内控型/外控型）与失控（几种典型的失控反应）
P563
补充：增强挫折承受力：①正确对待挫折；②改善 挫折情境；③总结经验教训；④调节抱负水平；⑤ 建立和谐的人际关系。 补充：意志障碍分为两类：⑴受阻性意志，表现为 正常活动的行为不能出现（如社交恐惧）；⑵爆发性 意志，表现为反常活动的行为无法抑制（如强迫购 物、盗窃癖、网络成瘾）。
1、（早期代表）期望-效价理论
托尔曼提出，行为具有目的性，即对某目标的期望。 弗洛姆（Vroom）认为，效价V（个体对行为结果的爱好程 度，行为结果给个体带来的价值大小）与期望E（个体预测行 为达成的主观概率）决定着行为动力F：F = V×E。
第三节 动机理论
五、动机的认知理论
2、动机的归因理论
归因：运用因果推论从行为结果中寻求该行为的原因 （即行为的内在动力因素）。 海德（Heider）的“内部归因/外部归因”及“控制点” 概念。 韦纳（Weiner）的（三维）成败归因理论。
二、意志的心理结构
4、自信心，指个人确信自己的所知所能，对所作 所为不怀疑。
自信在意志行为中的动力表现：①确定目标水平；② 影响承受力及情绪反应；③激发动机性思维；④影响 意志行为的坚定性；⑤影响目标达成后的反应。
1、饥饿/进食动机（需要） P182
①是什么让人感到饥饿？ ②为何人会过度饮食而导致肥胖症？ ③胖瘦谁决定？
[自习]2、渴；3、睡眠；4、性。（以及母性等）
第二节 动机（需要）的种类
二、社会性动机（后天习得的） P186
1、成就动机
个人希望从事自己认为重要或有价值的活动，并力求 达成以超过他人的动机。
补充： 意志行为
[自习] 三、意志控制（向外控制/向内控制，激励/克 制，内控型/外控型）与失控（几种典型的失控反应）
P563
补充：增强挫折承受力：①正确对待挫折；②改善 挫折情境；③总结经验教训；④调节抱负水平；⑤ 建立和谐的人际关系。 补充：意志障碍分为两类：⑴受阻性意志，表现为 正常活动的行为不能出现（如社交恐惧）；⑵爆发性 意志，表现为反常活动的行为无法抑制（如强迫购 物、盗窃癖、网络成瘾）。
1、（早期代表）期望-效价理论
托尔曼提出，行为具有目的性，即对某目标的期望。 弗洛姆（Vroom）认为，效价V（个体对行为结果的爱好程 度，行为结果给个体带来的价值大小）与期望E（个体预测行 为达成的主观概率）决定着行为动力F：F = V×E。
第三节 动机理论
五、动机的认知理论
2、动机的归因理论
归因：运用因果推论从行为结果中寻求该行为的原因 （即行为的内在动力因素）。 海德（Heider）的“内部归因/外部归因”及“控制点” 概念。 韦纳（Weiner）的（三维）成败归因理论。
二、意志的心理结构
4、自信心，指个人确信自己的所知所能，对所作 所为不怀疑。
自信在意志行为中的动力表现：①确定目标水平；② 影响承受力及情绪反应；③激发动机性思维；④影响 意志行为的坚定性；⑤影响目标达成后的反应。
基本的动机概念课件
让员工持有公司股份，将个人利益与公司 利益相结合，有效激发了员工的工作积极 性。
某互联网公司设立的内部创新项 目
鼓励员工内部创业，提供资金、资源支持 ，激发员工的创新精神和工作热情。
某金融机构实施的绩效奖励制度
某跨国公司建立的员工培训体系
根据员工的业绩表现给予相应的奖金，有 效提高了员工的工作效率和业绩。
要。
他人设定法
由上级领导、同事或朋友等为 自己设定目标，以获得外部支
持和监督。
目标设定与动机的关系
目标对动机具有引导作用
01Leabharlann 明确的目标能够使人更加专注于实现它，激发内在的动力和行
动力。
动机对目标实现具有推动作用
02
强烈的内在动机可以促使人克服困难，持续努力，直至达成目
标。
目标和动机相互影响
03
目标的设定和实现过程中，动机也会不断调整和变化，两者相
互促进、共同发展。
05
激励理论
马斯洛需求层次理论
安全需求
追求稳定和安全的 环境，如财产安全 、健康保障等。
尊重需求
需要得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系和互动，如友谊 、爱情等。
自我实现需求
追求个人成长和发 挥潜能，实现个人 理想和抱负。
挑战任务并克服困难，完成任务后获 得的成就感，也是激发内在动机的重 要因素。
内在动机的激发
培养兴趣
通过教育和培养，帮助个体发现任务的兴趣和价值，从而提高内在动 机。
设置挑战
提供具有挑战性的任务，激发个体的好奇心和求知欲，从而增强内在 动机。
某互联网公司设立的内部创新项 目
鼓励员工内部创业，提供资金、资源支持 ，激发员工的创新精神和工作热情。
某金融机构实施的绩效奖励制度
某跨国公司建立的员工培训体系
根据员工的业绩表现给予相应的奖金，有 效提高了员工的工作效率和业绩。
要。
他人设定法
由上级领导、同事或朋友等为 自己设定目标，以获得外部支
持和监督。
目标设定与动机的关系
目标对动机具有引导作用
01Leabharlann 明确的目标能够使人更加专注于实现它，激发内在的动力和行
动力。
动机对目标实现具有推动作用
02
强烈的内在动机可以促使人克服困难，持续努力，直至达成目
标。
目标和动机相互影响
03
目标的设定和实现过程中，动机也会不断调整和变化，两者相
互促进、共同发展。
05
激励理论
马斯洛需求层次理论
安全需求
追求稳定和安全的 环境，如财产安全 、健康保障等。
尊重需求
需要得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系和互动，如友谊 、爱情等。
自我实现需求
追求个人成长和发 挥潜能，实现个人 理想和抱负。
挑战任务并克服困难，完成任务后获 得的成就感，也是激发内在动机的重 要因素。
内在动机的激发
培养兴趣
通过教育和培养，帮助个体发现任务的兴趣和价值，从而提高内在动 机。
设置挑战
提供具有挑战性的任务，激发个体的好奇心和求知欲，从而增强内在 动机。
组织行为学7基本的动机概念
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组织行为学7基本的动机概念
第7章 基本的动机概念
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组织行为学7基本的动机概念
学习目标
• 描述动机的三个关键要素 • 了解早期的动机理论 • 了解当代的动机理论 • 整合当代动机理论
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组织行为学7基本的动机概念
1、动机的三要素
• 动机，定义为一种过程，它体现了个体为实现目 标而付出的努力的强度、方向和持续性。
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组织行为学7基本的动机概念
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组织行为学7基本的动机概念
2、早期的动机理论
双因素理论
赫兹伯格根据自己的调查 结果，表明某种二维连续 体的存在：
“满意”的对立面是“没 有满意”
“不满意”的对立面是“ 没有不满意”
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组织行为学7基本的动机概念
2、早期的动机理论
• 该理论提出，除了受到自主性需求的驱动外，人们还 会设法实现胜任力以及与他人的积极关系
• 该理论的主要意义体现在薪酬方面
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组织行为学7基本的动机概念
3、当代动机理论
•3.1 自我决定理论
•许多对自我决定理论进行的研究聚焦于认知评价理论 •该理论假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣 •自我决定理论的最新成果是自我一致性 •探讨人们追求目标的理由与自己的兴趣及核心价值观 的一致性程度
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组织行为学7基本的动机概念
3、当代动机理论
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组织行为学7基本的动机概念
3、当代动机理论
• 3.2 目标设置理论
• 在各种目标管理方案中，普遍存在四种要素：目标的具 体性；参与决策（包括参与目标设置）；明确的时间期 限；绩效反馈
组织行为学06(基本的动机概念)
赫茨伯格的观点
激励因素 满意 保健因素 没有不满意 不满意 没有满意
图6-3 满意－不满意观的对比
二、双因素理论的应用
激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健 因素的满足只能起到较少的激励效果 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降 低人的满意度 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满 足感，但也同样不能使激励效果发挥出来 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅 相成
Y理论的四种假设 1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然； 2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进 行自我引导和自我控制； 3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会 主动寻求责任； 4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力， 并不仅仅是管理者才具备这种能力。
赫茨伯格的双因素理论
一、双因素理论的研究内容
工作绩效是否能够与个人所获得的报酬联系起来 工作的结果，即报酬对个人的价值有多大
三、期望理论的应用
期望理论的有效管理原则
明确EP的期望值，P是工作绩效，即使行动者相
信努力与工作绩效是直接相关的
明确P R的关联性，R是报酬，使行动者相信良好
工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬
明确V值与个人需求的关系，提高V值满足个人需求
他们认为自己制定合理的工作目标 他们希望得到工作效果的反馈 他们能够明确的知道和控制工作的结果
个人责任
高成就需要者 喜欢这样的工作
反馈
中等程度的冒险性
图6-4 高成就需要者与工作
认知评价理论
随着对工作努力进行外部奖励的推行 （如工资），则可能会降低个体动机的 总体水平。 外部奖励和内部奖励的相互依赖性。 为了避免内部动机降低，似乎更为合理 的做法是，个体的工资水平不随工作绩 效的变化而变化。 认知评价理论的适用性——组织中那些 既不十分单调又不十分有趣的工作。
动机
9.1复习笔记一、动机的一般概念1、动机的涵义动机是由目标或对象引导、激发和维持个体活动的一种内在心理过程或内部动机。
动机必须有目标，目标引导个体行为的方向，并且提供原动力。
动机要求活动（包括生理和心理活动），这些活动促使个体获得或达到他们的目标。
各种动机理论都认为，动机是构成人类大部分行为的基础。
2、动机的功能（1）激活功能动机是个体能动性的一个主要方面，它具有发动行为的作用，能推动个体产生某种活动，使个体由静止状态转向活动状态。
动机激活力量的大小，是由动机的性质和强度决定的。
一般认为，中等强度的动机有利于任务的完成。
（2）指向功能动机不仅能激发行为，而且能将行为指向一定的对象或目标。
动机不一样，个体活动的方向和所追求的目标是不一样的。
（3）维持和调整功能动机具有维持功能，它表现为行为的坚持性。
当动机激发个体的某种活动后，这种活动能否坚持下去，同样要受动机的调节和支配。
人们在成功的机会很小时，也能坚持某种行为，这时人的长远信念起决定作用。
3、动机与需要（1）需要的涵义需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求，并成为有机体活动的源泉。
这种不平衡状态包括生理的和心理的不平衡。
在需要得到满足后，这种不平衡状态暂时得到消除；当出现新的不平衡时，新的需要又会产生。
需要时由个体对某种客观事物的要求引起的。
这种要求可能来自有机体的内部，也可能来自个体周围的环境。
需要时个体活动的基本动力，是个体行为动力的重要源泉。
人的需要和动物的需要有着本质的区别。
人的需要会受到意识的调节和控制。
(2)需要的种类①自然需要和社会需要自然需要也称生物学需要，它包括饮食、运动、休息、睡眠、排泄、嗣后等需要。
这些需要主要由集体内部某些生理的不平衡状态所引起，对有机体维持生命、延续后代有重要意义。
社会需要时人类特有的需要，如劳动的需要、交往的需要、成就的需要、社会赞许的需要、求知的需要等。
组织行为学7：动机的基本概念
期望值（取值从0到1）
8，公平理论
公平理论
员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行 比较，然后采取行动纠正这种不公平。
参照比较: 自我—内部 自我—外部 他人—内部 他人—外部
公平理论
公平理论
降低不公平感的选择: 1. 改变自己的投入（如不再那么努力） 2. 改变自己的产出 （增加产量） 3. 歪曲对自我的认知 4. 歪曲对他人的认知 5. 选择其他参照对象 6. 离开该领域（如辞职）
（interpersonal justice）
个体对尊严及尊敬的感知程度 ―我是否受到很好的待遇了呢？‖
9、目标设置理论
对人们的激励大多是通过设置目标来实现，目标具有引导
员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激
励过程中的作用。
目标的明确度 激励 目标的难度
激励的效果主要取决于： 目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。 目标的难度：实现目标的难易程度。
不喜欢工作
懒惰、逃避责任 自我引导
Y理论
管理者认为员工
享受工作
承担责任
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
3-3、超Y理论
人们抱着各种各样的愿望和需要加入组织，人们的需
要和愿望有不同的类型。
组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适 应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分 配，工资报酬、控制程度的安排，都要从工作的性质、 工作目标和员工素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯第14版)
个体
社会学
研究的是与社会环境或文化相联系的人。
社会心理学
属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注 人与人之间的相互影响。
社会心理学
行为变化 态度改变 沟通 群体过程 群体决策
群体
人类学
社会认识人类及其活动的研究。
1.5 组织行为学中没有绝对的真理
› 组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。
什么是人力资源管理
› 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。 ❖人力资源构成：数量+质量（体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的
劳动态度）
❖ 企业人力资源的数量一般由正在被企业聘用的员工和企业 欲从劳动力市场招聘的（即潜在的）员工两部分组成。
❖ 企业中人力资源的质量在构成上与一个国家或地区的人力 资源的质量构成是一致的。
• ——员工是企业第一 位的。
• ——顾客是企业第二 位的。
人力资源管理职能
组织结构调整
人力资源规划
工作分析
劳动关系处理
人力资源管理
人员招聘
薪资与福利
绩效管理
培训与开发
10
❖选人 ❖育人 ❖用人 ❖激人 ❖留人
人力资源管理建设框架图
员工招聘
根据工作说 明书的要求 条件招聘
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
罗宾斯《组织行为学》教材精讲-第7~12章【圣才出品】
第七章基本的动机概念7.1 本章要点■动机的三个关键要素■早期的动机理论及其适用性■将自我决定理论的预测应用于内部和外部奖励■比较目标设置理论和目标管理■比较强化理论和目标设置理论■解释组织公平如何改进公平理论■应用期望理论的基本原则来激励员工■比较当代的动机理论■说明动机理论如何受到文化的限制7.2 重难点导学一、界定动机动机（motivation）是一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。
动机的三个关键要素是：强度、方向和持续性。
强度指的是个体试图付出多大的努力。
但是，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。
努力需要指向有利于组织的方向；持续性测量的是个体的努力可能维持多长时间。
二、早期的动机理论1．需求层次理论最著名的动机理论----马斯洛的需求层次理论认为，每个人内心都存在五种需求层次，分别是：（1）生理需求。
包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求。
（2）安全需求。
包括保护自己免受生理和情绪伤害的需求。
（3）社会需求。
包括爱、归属、接纳和友谊。
（4）尊重需求。
内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。
（5）自我实现需求。
使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。
尽管没有一种需求会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再具有激励作用。
如图7-1所示，需求是逐级上升的。
当一种需求基本上得到满足后，就不再有激励作用，下一层需求就会成为主导需求。
所以，如果想激励某个人，根据马斯洛的需求理论，就需要了解他目前处于哪个需求层次，然后重点满足这个层次的需求或者更高层次的需求。
图7-1 马斯洛的需求层次马斯洛把五种需求分为高级和低级两个级别。
生理需求和安全需求称为较低级的需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求称为较高级的需求。
较高级的需求是个体的内在（内心）满足，较低级的需求则主要是个体的外在满足（例如通过报酬、任期等内容）。
第七章动机,从概念到应用《组织行为学》罗宾斯,中文
• Low feedback
An electronics factory worker who assembles a radio and then routes it to a
quality control inspector who tests and adjusts it
工作特征模型
•Source: J.R. Hackman and G.R. Oldham, Work Design (excerpted from pp. 78–80). © 1980 by AddisonWesley Publishing Co., Inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman, Inc.
A telephone installer who schedules his or her own work for the day, and
decides on the best technቤተ መጻሕፍቲ ባይዱques for a particular installation
• Low autonomy
A telephone operator who must handle calls as they come according to a
工作设计与调度
•工作轮换 •员工定期从一个任务到另一个任务的 轮班。
•工作扩大化 •工作的水平扩展。
•工作丰富化 •工作的纵向扩展。
丰富员工工作的建议
•Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle, eds., Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138.
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
作出或批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
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33
历：
学习
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34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
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35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
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10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
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22
概念技能
高层管理
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传记特点
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32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
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33
历：
学习
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34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
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35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
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10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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高于公平 计时工资
生产更多 使(报酬/投入)的 比率趋于相等
低于公平 减少产量或降 低品质
生产更多低品质 的产品 提高的产量中和 了品质的下降
42
计件工资
生产少些但品 质较高
组织公平模型
分配公平 定义：对记过公平的感知 例如：我得到了改得的提升 程序公平 定义：对结果的判定过程的公平 性的感知 例如：我参加了加薪的过程，并 获得了对于我为什么能获得所 要求的加薪的良好解释 互动公平 定义：个体对尊严及尊敬的感知 程度 例如：当告知我获得加ຫໍສະໝຸດ 的时候， 我的主管很友善而且还夸奖了我
三、当代动机理论
1、麦克莱兰的需要理论 2、自我评价理论/认知评价理论
3、目标设置理论
4、自我效能感理论 5、强化理论 6、公平理论 7、期望理论
1、麦克莱兰McClelland需要论
麦克莱兰界定了三种需要： 成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力 权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。
自我一致性理论
探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。 因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配， 表现也更好。 这就意味着，选择工作要慎重。
3、目标设置理论
1978，E.A.Locke，Task Motivation and Incentives
9
需要层次理论的修订：ERG理论
克莱顿奥尔德弗修订了需要层次理论，提出了ERG理论，他认为人们共存在三种核 心的需要：
生存需求(Existence) 交往需求(Relatedness) 发展需求(Growth)
该理论认为：需要之间不存在严格的等级，人们不必在低层次需要获得满足之后才 能进入高层次需要。 该理论认为：较高的需要受到挫折时，就会退回到较低层次的需要，即“受挫—回 归”现象。
2、对于Y理论，管理者持有如下假设：
员工视工作如同休息、娱乐一样自然；
如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；
通常人们都能学会承担责任，甚至主动寻求责任； 人们普遍具有作出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。
动机的人性假设基础
1、经济人假设：这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益， 工作的动机是为获得经济报酬。因此，领导者应当利用权力和控制体系来保护组织 本身及引导下属，以经济报酬来使人们服从和做出绩效。 2、社会人假设：这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励下属。 因此，领导者应更加注意下属的社会性需求的满足，重视下属之间的关系，培养和 形成下属的归属感，提倡集体奖励制度。
目标阶梯
组织的 总体目标 事业部 目标 部门目标
XYZ公司
消费者产品事业部
工业产品事业部
生产部
销售部
市场部
开发部
个人目标
4、自我效能感理论
自我效能感也称为社会认知理论或社会学习理论，是指个体对于自己有能力完成任 务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。 管理人员如何帮助员工达到高水平的自我效能感？那就是把目标设置理论和自我效 能感理论结合起来。 目标设置理论与自我效能感理论是互补的。
Y理论
喜欢工作
承担责任、成就
自我控制
参与管理自主
X？ Y？ 环境条件、对象
12
1、对于X理论，管理者持有以下假设：
员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采取惩罚威胁他们从而实现 目标；
只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令； 大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。
中介变量
性別、年资、阶层、教育程度
40
如何追求公平
不公平引起不满和重新去评估公平
1. 改变自己的投入（不在努力） 2. 改变自己的产出（计件工资下的员工可以通过增加产量或降 低质量来提高工资） 3. 扭曲对自我的认知 4. 扭曲对他人的认知 5. 选择不同的参考对象 6. 离职
41
报酬公平感下的行为表现
愤怒
公平
O/IA>O/IB
内疚
O/IA为员工本人的报酬－投入比率 O/IB代表相关他人的报酬－投入比率
39
比较对象的选择
参考对象的选择
组织内自比(self-inside)：员工当前组织中处于不同职位上的经验； 组织外自比(self-outside)：员工处于当前组织以外的职位或情境中的经验； 组织内他比(other-inside)：员工所在组织内部的其他个体或群体； 组织外他比(other-outside)：员工所在组织之外的其他个体或群体。
16
三、双因素理论
赫茨伯格认为，个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。 经调查，他发现，在回答“人们想从工作中得到什么”这个问题时，一些特点总是 与工作满意有关，而另一些因素总是与工作不满意有关。
激励因素与保健因素
激励因素（内在） 成就 认可 责任 保健因素（外在） 政策与管理 关系 工作条件
22
与麦克莱兰研究的一致发现
（1）高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工 作环境。 （2）高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。 （3）归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。 （4）通过培训可以激发员工的成就需要。
2、认知评价理论
10
ERG理论对我们的启发
多种需要可以同时作为激励因素起作用 需要的满足有受挫回归现象
作为管理者：
首先要了解员工的各个层次的需要，起作用的需要是哪种以及作用大小的程度 其次要防止“受挫—回归”现象的发生
11
二、X、Y理论
X理论
讨厌、逃避工作 逃避责任、不求进取 控制、惩罚 制度、强制
3
7.1界定动机
动机的含义与构成要素 动机是指个体为了实现任何目标而付出的努力。
动机是一个过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
努力强度：个体试图付出多大的努力。 方向：指向组织目标且与组织目标始终一致的努力，才是组织所追求的 持续性：测量个体的努力可能维持多长的时间。
强度员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。 目标管理方案的四个主要成分：
目标的具体性
参与决策 明确的时间限定 绩效反馈
目标管理实践中的不足
对结果不切实际的期望； 缺乏高层管理者的承诺；
管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬；
……
（2）认知评价理论对管理者的意义
为了避免内部动机降低，更合理的做法是，个体的工资水平不随工作绩效的变化而 变化。 言语式的外部奖励（主管的赞许）和有形奖励（金钱）对人们内在动机的影响实际 上不同。前者会提高内在动机，会把人们的注意力集中在任务上，鼓励人们做的更 好。后者会把注意力放在奖励而不是工作任务上。
1975，B.J.Calder and B.M.Staw，Self-Perseption of Intrinsic and Extrinsic Motivation
普遍假设：内在激励因素独立于外部激励
认知评价理论：良好绩效
外在奖励 内在奖励减少
应用：提高工作本身意义，单调工作用外在奖励调节
24
（1）认知评价理论的基本结论与解释
（4）参与目标设置可以提高目标本身的课接受性。
为什么人们更容易被困难的目标激励？
困难的目标让注意力保持在眼前的任务上，远离那些不相关的容易分心的事情； 困难的目标让人精力充沛
当目标充满困难时，人们会坚持努力去实现它们；
困难的目标让人发现对执行工作或任务更有效的策略。
目标管理：目标设置理论的实践
晋升
成长 满意——没有满意
安全保障
没有不满意——不满意
18
满意维度创新
传统维度：满意——不满意 创新维度：
满意——没有满意 不满意——没有不满意
双因素理论批判
1、研究方法在方法论上的局限，人们容易把功劳归因于自己，而把失败归因于外部 环境。 2、研究方法信度受到质疑，评估者对回答结果的解释方式不同。 3、没有对满意度进行整体测量。 4、忽视了环境变量。 5、没有考察生产效率，没有追究工作满意度与生产效率之间的关系。
7.2早期的动机理论
一、需要层次论 二、X理论、Y理论
三、双因素理论
5
一、需要层次论
6
基本观点
1. 2. 人的需要是有层次的 五种需要按照层次逐次递进
3.
4. 5. 6.
人在特定时期存在特定的主导需要
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象 各种需要相对满足的程度不同
认知评价理论认为，由于人们对工作内容本身的乐趣，使得对工作努力的奖励是内 在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降低个体动机的 整体水平。 一个流行的解释：由于个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有的内部动机就会 消失。同时，当外部奖励消除时，个体对自己从事一项工作原因的看法也会发生变 化——从外部解释转变为内部解释。
在绩效中把目标和自我效能感的影响结合在一起
个体自信能叨叨 所设定的绩效水 平（自我效能感）
管理人员设置困 难的、具体的工 作/任务目标
个体获得了更高 水平的工作/ 任务绩效
个体设置更高的 个人绩效目标 （自我设置）
提高自我效能感
班杜拉提出了自我效能感的概念，并认为可以从四个方面提高： （1）过去的成功经验：成功完成任务会更自信。
生产更多 使(报酬/投入)的 比率趋于相等
低于公平 减少产量或降 低品质
生产更多低品质 的产品 提高的产量中和 了品质的下降
42
计件工资
生产少些但品 质较高
组织公平模型
分配公平 定义：对记过公平的感知 例如：我得到了改得的提升 程序公平 定义：对结果的判定过程的公平 性的感知 例如：我参加了加薪的过程，并 获得了对于我为什么能获得所 要求的加薪的良好解释 互动公平 定义：个体对尊严及尊敬的感知 程度 例如：当告知我获得加ຫໍສະໝຸດ 的时候， 我的主管很友善而且还夸奖了我
三、当代动机理论
1、麦克莱兰的需要理论 2、自我评价理论/认知评价理论
3、目标设置理论
4、自我效能感理论 5、强化理论 6、公平理论 7、期望理论
1、麦克莱兰McClelland需要论
麦克莱兰界定了三种需要： 成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力 权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。
自我一致性理论
探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。 因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配， 表现也更好。 这就意味着，选择工作要慎重。
3、目标设置理论
1978，E.A.Locke，Task Motivation and Incentives
9
需要层次理论的修订：ERG理论
克莱顿奥尔德弗修订了需要层次理论，提出了ERG理论，他认为人们共存在三种核 心的需要：
生存需求(Existence) 交往需求(Relatedness) 发展需求(Growth)
该理论认为：需要之间不存在严格的等级，人们不必在低层次需要获得满足之后才 能进入高层次需要。 该理论认为：较高的需要受到挫折时，就会退回到较低层次的需要，即“受挫—回 归”现象。
2、对于Y理论，管理者持有如下假设：
员工视工作如同休息、娱乐一样自然；
如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；
通常人们都能学会承担责任，甚至主动寻求责任； 人们普遍具有作出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。
动机的人性假设基础
1、经济人假设：这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益， 工作的动机是为获得经济报酬。因此，领导者应当利用权力和控制体系来保护组织 本身及引导下属，以经济报酬来使人们服从和做出绩效。 2、社会人假设：这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励下属。 因此，领导者应更加注意下属的社会性需求的满足，重视下属之间的关系，培养和 形成下属的归属感，提倡集体奖励制度。
目标阶梯
组织的 总体目标 事业部 目标 部门目标
XYZ公司
消费者产品事业部
工业产品事业部
生产部
销售部
市场部
开发部
个人目标
4、自我效能感理论
自我效能感也称为社会认知理论或社会学习理论，是指个体对于自己有能力完成任 务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。 管理人员如何帮助员工达到高水平的自我效能感？那就是把目标设置理论和自我效 能感理论结合起来。 目标设置理论与自我效能感理论是互补的。
Y理论
喜欢工作
承担责任、成就
自我控制
参与管理自主
X？ Y？ 环境条件、对象
12
1、对于X理论，管理者持有以下假设：
员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采取惩罚威胁他们从而实现 目标；
只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令； 大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。
中介变量
性別、年资、阶层、教育程度
40
如何追求公平
不公平引起不满和重新去评估公平
1. 改变自己的投入（不在努力） 2. 改变自己的产出（计件工资下的员工可以通过增加产量或降 低质量来提高工资） 3. 扭曲对自我的认知 4. 扭曲对他人的认知 5. 选择不同的参考对象 6. 离职
41
报酬公平感下的行为表现
愤怒
公平
O/IA>O/IB
内疚
O/IA为员工本人的报酬－投入比率 O/IB代表相关他人的报酬－投入比率
39
比较对象的选择
参考对象的选择
组织内自比(self-inside)：员工当前组织中处于不同职位上的经验； 组织外自比(self-outside)：员工处于当前组织以外的职位或情境中的经验； 组织内他比(other-inside)：员工所在组织内部的其他个体或群体； 组织外他比(other-outside)：员工所在组织之外的其他个体或群体。
16
三、双因素理论
赫茨伯格认为，个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。 经调查，他发现，在回答“人们想从工作中得到什么”这个问题时，一些特点总是 与工作满意有关，而另一些因素总是与工作不满意有关。
激励因素与保健因素
激励因素（内在） 成就 认可 责任 保健因素（外在） 政策与管理 关系 工作条件
22
与麦克莱兰研究的一致发现
（1）高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工 作环境。 （2）高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。 （3）归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。 （4）通过培训可以激发员工的成就需要。
2、认知评价理论
10
ERG理论对我们的启发
多种需要可以同时作为激励因素起作用 需要的满足有受挫回归现象
作为管理者：
首先要了解员工的各个层次的需要，起作用的需要是哪种以及作用大小的程度 其次要防止“受挫—回归”现象的发生
11
二、X、Y理论
X理论
讨厌、逃避工作 逃避责任、不求进取 控制、惩罚 制度、强制
3
7.1界定动机
动机的含义与构成要素 动机是指个体为了实现任何目标而付出的努力。
动机是一个过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
努力强度：个体试图付出多大的努力。 方向：指向组织目标且与组织目标始终一致的努力，才是组织所追求的 持续性：测量个体的努力可能维持多长的时间。
强度员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。 目标管理方案的四个主要成分：
目标的具体性
参与决策 明确的时间限定 绩效反馈
目标管理实践中的不足
对结果不切实际的期望； 缺乏高层管理者的承诺；
管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬；
……
（2）认知评价理论对管理者的意义
为了避免内部动机降低，更合理的做法是，个体的工资水平不随工作绩效的变化而 变化。 言语式的外部奖励（主管的赞许）和有形奖励（金钱）对人们内在动机的影响实际 上不同。前者会提高内在动机，会把人们的注意力集中在任务上，鼓励人们做的更 好。后者会把注意力放在奖励而不是工作任务上。
1975，B.J.Calder and B.M.Staw，Self-Perseption of Intrinsic and Extrinsic Motivation
普遍假设：内在激励因素独立于外部激励
认知评价理论：良好绩效
外在奖励 内在奖励减少
应用：提高工作本身意义，单调工作用外在奖励调节
24
（1）认知评价理论的基本结论与解释
（4）参与目标设置可以提高目标本身的课接受性。
为什么人们更容易被困难的目标激励？
困难的目标让注意力保持在眼前的任务上，远离那些不相关的容易分心的事情； 困难的目标让人精力充沛
当目标充满困难时，人们会坚持努力去实现它们；
困难的目标让人发现对执行工作或任务更有效的策略。
目标管理：目标设置理论的实践
晋升
成长 满意——没有满意
安全保障
没有不满意——不满意
18
满意维度创新
传统维度：满意——不满意 创新维度：
满意——没有满意 不满意——没有不满意
双因素理论批判
1、研究方法在方法论上的局限，人们容易把功劳归因于自己，而把失败归因于外部 环境。 2、研究方法信度受到质疑，评估者对回答结果的解释方式不同。 3、没有对满意度进行整体测量。 4、忽视了环境变量。 5、没有考察生产效率，没有追究工作满意度与生产效率之间的关系。
7.2早期的动机理论
一、需要层次论 二、X理论、Y理论
三、双因素理论
5
一、需要层次论
6
基本观点
1. 2. 人的需要是有层次的 五种需要按照层次逐次递进
3.
4. 5. 6.
人在特定时期存在特定的主导需要
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象 各种需要相对满足的程度不同
认知评价理论认为，由于人们对工作内容本身的乐趣，使得对工作努力的奖励是内 在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降低个体动机的 整体水平。 一个流行的解释：由于个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有的内部动机就会 消失。同时，当外部奖励消除时，个体对自己从事一项工作原因的看法也会发生变 化——从外部解释转变为内部解释。
在绩效中把目标和自我效能感的影响结合在一起
个体自信能叨叨 所设定的绩效水 平（自我效能感）
管理人员设置困 难的、具体的工 作/任务目标
个体获得了更高 水平的工作/ 任务绩效
个体设置更高的 个人绩效目标 （自我设置）
提高自我效能感
班杜拉提出了自我效能感的概念，并认为可以从四个方面提高： （1）过去的成功经验：成功完成任务会更自信。