BIAN JIANG JING JI YU WEN HUA 2013年第1期（总第109期）边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULTURE No.1.2013General.No.109【边疆经济】收稿日期：2012-11-07作者简介：顾洪林（1978—），男，江苏启东人，硕士研究生，中国注册会计师，中国注册税务师，从事跨国企业财务架构体系和企业流程再造及价值链重构研究。
随着世界500强的财务共享中心陆续落地中国，这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试。
然而，大家对财务共享中心的认识却是千差万别，实施起来更是五花八门。
本人曾在外资500强企业的亚太财务共享中心服务了七年，又参与了一家中国上市公司财务共享中心的筹建，由此得出关于中国企业建立财务共享中心的几点认识与大家共享。
一、财务共享中心产生的背景及应用财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大整合背景。
二是ERP 系统的前后端延伸导致财务数据业务化。
大多数中国企业所谓的财务共享中心更多的是财务集中化而非真正意义上的财务共享中心。
1.全球大整合背景下财务共享中心我们以某一国际电信设备商E 公司为例。
E 公司产品创意和架构设计由瑞典子公司完成，而相应硬件则由中国子公司生产，对应的软件程序由印度的子公司编写。
这款产品将在世界范围内由当地的代理商销售，而公司本身又在美国及瑞典两地上市。
由此可以看到E 公司作为国际电信设备商，在其业务经营上充分利用了生产一体化，贸易自由化，金融一体化。
同产品一样，财务也可以分为不同的子模块，例如会计、资金、财务分析、风险管理、审计以及并购和证券事务等。
根据不同地域的相对优势，这些模块的共享中心可以设置在相应的地方。
如E 公司其员工费用核销部门放在印度（低成本），会计部门放在中国（靠近供应商），而并购和证券事务则设立在纽约（金融中心）。
对于已经迈出国门的中国企业，自然可以以行业领先的企业作为标杆超越。
而对于尚未迈出国门但在国内已有很大规模的企业，同样可以根据国内的环境借鉴。
如会计部门可放在工厂所在地（一般工厂所在地劳动力成本较低），财务分析部门可以放在企业运营中心（及时与运营部门沟通），而并购和证券事务则可以设立在上海（金融中心）。
2.ERP （企业资源计划）信息系统的前后端支撑由于ERP 系统的不断发展，其前端已延伸至客户管理系统，甚至与客户的系统直接对接。
而后端则直接关联到原材料等，甚至可以和供应商的系统对接。
这样，财务数据往往在业务端即已决定。
由于财务工作在中国的特殊性，其应收账款和应负账款的记录还需发票的支撑。
但不管如何，ERP 系统的前后端延伸中国企业建立财务共享中心探析顾洪林（中国人民大学商学院，北京100080）摘要：本文论证了财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大整合背景。
二是ERP 系统的前后端延伸导致的财务数据业务化。
同时论述了财务共享中心的主要优势以及财务共享中心，在中国推行存在与服务对象沟通困难，人才缺口大，标准化和系统支持推广不易等问题和对策。
关键词：财务共享中心；中国企业；ERP ；财务流程中图分类号：F812.2文献标志码：A 文章编号：1672-5409（2013）01-0023-03表1集中化和财务共享中心两者区别集中化财务共享中心企业战略商业经营财务的集中控制降低成本，提高效率，标准化和资源整合简单的集中关注流程化和流程再造原流程及标准不变统一的标准、流程、系统和模式向管理人员负责以内部客户需求为中心事务处理者服务提供者总部地点与总部无关23边疆经济与文化2013年第1期The Border Economy And Culture No.1，2013导致的财务数据业务化为财务共享中心的建立提供了技术上的支撑。
在中国，应该说整体商业环境还未达到ERP互联互通的地步。
但是，ERP系统已经往前后端延伸，在业务端决定会计科目的演化已经在进行中。
虽然这种演化由于中国财税系统的不完善以及业务端人员的随意性而存在着一些障碍，但是这种趋势已经不可逆转了。
二、财务共享中心的主要优势1.财务共享中心降低企业成本财务工作具有的特殊性，其部分岗位必须分离，由不同的人担任。
如网银付款流程，通常由一人负责导入数据，一人负责核对，一人负责审批。
也就是说，一家再小的子公司，必须有三人介入一个简单的网银付款流程。
而财务共享中心的建立，这三个人依旧保持自己在网银付款中的职责，但可以负责五家或更多的子公司。
从而通过员工熟练度提升达到提高效率，降低成本的目的。
同时，通过对业务流程、规则进行标准化和优化，可以消除重复高、非增值的作业，提高效率，间接降低成本。
业务标准化和简化，对从业人员的学历技能等要求也会有所降低，很大程度上降低了运作成本。
另一项成本的节约来自于特定区域的成本优势，即欠发达地区的用工成本、办公成本等跟发达地区相比具有显著优势。
例如在欧美国家雇用一个普通会计人员至少需3000美金，而在中国，1000美金就可以雇到一个各方面条件都不错的会计人员。
至于在东南亚或非洲，成本则更低。
同样在中国，北京和秦皇岛的成本就差很多。
所以中国企业完全可以把部分财务功能转移到中国的二、三线城市，有条件的可以考虑设在国外低成本区域。
IMA（Institute of Management Accounting）对500强企业中实施和未实施财务共享的公司进行了比较，表明选择了财务共享的公司成本平均下降了83%。
其中29%的企业第二年收回了实施财务共享的成本，48%的企业则在第三和第四年收回了成本。
由此可见，成本的节约是建立财务共享中心的强大动力。
2.财务共享中心带来竞争力的提升在财务共享中心，很自然的就会产生财务各子模块的专家。
如上面例子，三个人要负责数个子公司的网银付款，则会涉及到不同国家和不同银行的网银系统。
相比较只负责一家公司网银的那三个人，财务共享中心的员工自然拥有更强的竞争力。
由于有这些财务各子模块的专家，而使得财务共享中心也更具有竞争力。
财务共享中心带来的另外一个好处是管理聚焦。
仍以网银付款作为例子，原架构下三人介入一个简单的网银付款流程，势必他们还将介入其他的工作，由此会造成杂而不精。
而在财务共享中心的模式下，三个人要负责数个子公司的网银付款，其日常工作就是专注于网银付款，从而更能深入到工作的核心本质，以期达到我们经常谈及的管理层面上的流程再造。
由于财务共享中心是个单独核算的利润中心，出自于对本身经营利润要求，财务中心会专注于流程再造以改进工作效率。
以付款流程为例，70%的付款障碍来自于采购流程，例如采购预算与实际采购的差异，采购认可的价格与实收发票的差异，以及付款条件与采购合同的差异。
财务共享中心为了以投入较少的人工作更多的付款业务，势必全力关注于采购与付款循环的整体流程的效率。
即通过关注流程最后一步，改造造成这一问题的前期流程。
三、财务共享中心在中国推行存在的问题及对策1财务共享中心与服务对象的沟通在共享中心，服务是工作的重心，一切都聚焦在服务上。
客户的满意度是财务共享中心最大的追求。
在财务共享中心提供高质量服务的同时，如何让客户明确双方的需求和义务，以及需要共同遵守的行为准则都需要持续和坦诚地沟通。
由于财务共享中心是单一的利润中心，可能单独位于全球的某一个较不发达角落（鉴于成本），那首先需要克服的就是服务对象由近到远的问题。
一方面是沟通的距离远了，导致有效的沟通方式减少（如面对面，留个条等亦不可行）；另一方面，时差的问题，由于全球的服务对象都在不同的时区，有效沟通的时间也在缩短（通常只能在对方的工作时间获取反馈）。
因此，沟通的主动性需要在财务共享中心全力贯彻，这也是对财务共享中心工作人员必需的素质要求。
沟通还有语言和文化的问题。
首先，财务共享中心的所在地必须能招到掌握不同语言的员工。
虽然财务共享中心通常使用通用语言或公司官方语言，但是鉴于某些国家和区域的服务对象的特殊性，要求财务24BIAN JIANG JING JI YU WEN HUABIAN JIANG JING JI YU WEN HUA ［责任编辑：孙永］共享中心提供当地语言服务。
文化差异也是影响服务质量的重要因素。
相互尊重文化，彼此谅解是财务共享中心在沟通上的新要求。
2.财务共享中心的人员管理财务共享中心能够提供让客户满意的服务，在于它有合适的工作人员。
财务共享中心一般人员较多，内部职能分工很细，各岗位对人才的需求也有很大差异。
如对票据管理方面，一般不需要专业的财务知识，对岗位的需求更关注人员的细心、耐心等个人品质。
报表岗位则必须要专业的财务人员，并且要有相对资深的工作经验。
而在管理支持岗位，则需要复合型人才。
在财务共享中心，人才的选择、使用、晋升都与原来的组织有所区别。
由于强调客户满意的服务导向，强调业务的标准化、流程化和规范化，财务共享中心需要设计不同的岗位类型的人才梯队和人才层次，以及不同岗位的职业发展路径。
还通过企业文化建设增强团队的活力。
财务共享中心产生的副作用就是过度分工，过度分工的后果就是员工的流失和不满。
还是以网银付款为例，原财务部的三人除了网银付款以外还将处理其他事务，而到了财务共享中心以后，这三个人每天就只处理网银付款的业务了，而且每人都负责其中的一小部分。
这样员工很容易觉得工作枯燥，心生不满而导致人员流动过快。
所以，人员管理是财务共享中心运营管理体系中的关键一环。
共享中心应当根据业务的发展做好人力资源需求规划，定期盘点人才缺口和人员结构，确定人才招聘的节奏。
3.财务共享中心流程的标准化财务共享中心在成本上的优势来自其标准化和高效的流程。
如果流程冗余，则财务共享中心工作效率低下，成本耗费大，甚至无法实现系统配合等。
因此，流程的合理性直接影响了财务共享中心运作的效率和效果，是财务共享中心成功运营的重要因素。
实施财务共享中心的主要目的之一就是将所有流程标准化，而后再加以提升。
对于在分散模式下，各子公司都有一定的自主权，即使相同的业务也可能是不同的流程。
财务共享中心必须将所有原流程梳理后标准化，使得新流程既要满足各子公司的业务需要，又要高效。
这对大型的企业集团来讲并非易事，不仅需要有经验的团队，还需要一定的时间。
各子公司的管理层显然不会轻易同意减少对财务的掌控，并且也不愿改变原有的习惯和规则。
因此，高层领导的支持是不可或缺的。
一旦项目团队无法达成一致意见时，高层领导需要发挥决策作用。
其次，流程优化团队要有各子公司人员，一方面可全面考虑各子公司的需求和特点，同时也增强各子公司的参与感，减少抵触情绪。
最后，要形成完整的流程文档，设定流程的更新机制，明确流程责任人。
4.财务共享中心的系统支撑财务共享中心建立在信息技术高度发达的基础上，财务共享服务的实现依赖于核心IT 系统的支撑。
