访谈归纳与总结
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访谈归纳与总结
访谈
归纳与总结
篇一:
访谈
内容总结(高层) 【
人力资源管理现状现场
访谈调查问卷】 高
层
管理人员访谈提纲
一、 谈谈
公司内部各个职能(财
务、营销、研发、生产
、人力资
源、管理等)
在公司总体运作和发
展中的作用是否充分发
挥?有哪
些阻碍其职能
发挥的因素(人员因素
、制度健全、企业发展
阶段、组
织结构、管理
风格等)?
1
. 专卖这块不是很理
想,业务管理不顺畅,
人员素质跟不上,生
产
过程当中人的因素制约
比较突出。
2
. 营销部门流程当中
核心,市场品牌、投放
、评估品牌、非常欠
缺
。
3. 现在
中层干部基本素质、业
务素质、领悟能力、企
业发展思路,
不理想。
4. 缺乏有
效机制:
绩效
考核、没有科学实用的
办法出来、制度欠缺、
员工如何评价?
考核是
沿用下来的,效果考核
、过程考核、对员工的
总体评价不科学。
5. 为考核而考
核,没跟薪酬挂钩,
6. “要的人进不来
,不需
要的人出不去”
。正式工这一块,急需
人才。无法进人。制约
很大,
缺乏有效机制。
7. 企业不太重视
员工的职业生涯规划,
如何引导
培养员工,奋
发向上。正式工缺乏忧
患意识、对企业发展不
利。聘用
工,临时观念
、做一天和尚、撞一天
钟,主人翁精神缺乏。
正式工与
聘用工管理的
关键问题是聘用工的临
时性思路。公司目前有
员工4人,
其中聘用工
129,占大头,他们
主要在一线工作,没有
比较好的机制,
将其积
极性很好的调动起来,
肯定会影响企业的发展
。正式工,是制
度造成
的,他们年龄偏大,基
础自身素质低,观念落
后,接受新的意
识,比
较困难。从中层到下面
的人员整体素质都不是
很理想。现在管
理他们
面临的问题是通过什么
样的机制不断的提高他
们的素质,对于他们没
法让他们出去。
1. 政工科,各部
门岗位职责,个别描述
不是很准确。岗位作业
流
程缺乏模式(卡住)
。工作事情多,有点卡
壳。绩效考核没跟薪酬
和
晋升挂钩。
2. 营销中
心电话细致工作不是很
规范。
3. 物流中心如何
提高效率,流程不顺,
物流配送线路优化程度
不
是很了解。,如何提
高效率,提高服务(配
送)质量,员工的的主
动
性积极问题。
4. 出去大量人
员、客户经理如何监控
、管理、约束、自律的
问题。
二、请
谈谈您分管的部门人力
资源管理情况。 薪酬
、绩效考核、
人才培训
机制制度建立、学习型
组织的建立作些推进学
习,如何使员
工在如此
的学习氛围下的到自我
提高
三、请您
谈谈对公司及本人分管
人力资源管理方面的设
想。 市场
管理没有明
确的名称,以聘用工为
主,正式工少些,素质
跟不上行政
执法的要求
1. 提高素
质(如何提高)培训方
式
2
. 薪酬体系(专卖块
)不合理,没有很好的
办法,没法定量做到
什
么程度, 付出与回报
难以确定。没有很好的
激励机制。
3. 考核体系
难以建立,专卖考核难
点,全国都没有很好的
考核办
法(工资分 配
方案不合理)
(一)人员规划与配置
规划:
1
, 建立绩效考核机制
,建立激励机制着手(
解决员工做什么、
如何
做、做到什 么程度的
问题) 2, 明确人
员岗位,定岗,职责明
确 3, 工作流程规
范,内容规范,流程规
范。 4, 一定要将
绩效与
薪酬挂钩,不然
没挂钩的绩效考核就等
于没有考核。 5,
如何加强
员工素质培训
及提高,培训不系统、
缺乏连贯性、针对性。
制定一 套
系统、连贯
、阶段性的培训机制。
通过培训阶段性达到要
求,不够明确。 6,
要跟员工的职业生涯
规划设计结合,激发员
工内在动力,
如果员工
没有动力, 很难取得
成效,培养机制让其有
内在驱动力。
大部分职
工从提高学习能力开
始,提高劳动技能。
7, 建立学习型
组织
,如何建立一整套的机
制来保证这个学习型组
织的正常运 作。
您
认为公司人力资源管理
的现况如何?(从管理
水平和管理效果上
谈)
根本没有人力资源管
理意识,老一套人事管
理(人事劳资管理)
管
理水平一般岗位业绩考
核没形成标准,不像一
线,没具体指标。
1. 人力资源规
划是如何制定的,谁制
定?(有没有根据公司
长远
发展战略及经营策
略 来制定)
1.提高人力资源结构
,引进素质较高的人才
,招收应届毕业生,社
会上招聘人员来充实客
户经理队伍(核心队伍
之一)人员总体素质偏
低些。
2.人
力资源开发,静态管理
比较多,动态管理较少
。 没有,中层
干部断
层,找人做科长
2. 现有人力资源
的配置是否和公司的长
期发展目标相匹配(员
工
年龄、流动率、素
质)?
3.
人力资源部门的职能是
否得到充分发挥,人力
资源部门和其他
部门是
否充分沟通交 流,如
何沟通?直线部门和人
力资源部门的职
责划分
和权限如何?
4. 近两年人员流动
率是多少?人员流动的
原因是什么 (调入或
调
出) ? 其中您分
管的人员流动有多少?
哪些人流失,对他们的
流失您
的态度如何?流
失人员都去从哪些地方
?
1. 流动
不多。去年接收一些大
学生,5-6个(自己
五月份到北海
当局长)
今年5个(上 面定有
指标)。去年解聘了一
部分员工,从
250人
减到223人,去年六
七月份,解 除合同,
有20多个,加内退
3
0个左右。主动的态度
,理想员工规模180
人左右。考虑现在本地
就
业非常难,方方面面
的因素,社会稳定,员
工和岗位人浮于事,需
要
的人才进不来,高素
质人才肯定不肯当聘用
工(正式工与聘用工有
差
别),正式工与聘用
工的薪酬福利有较大差
别,在住房公积金、养
老
金、奖金分配方面都
有差别。正式工的来源
有两个一个是大学毕业
生、
另外一个是部队专
业干部 进来后不想走
,外面找工作不容易。
正式上,聘用工,新招
收都是采用人事代理制
人员机构老化,知识结
构偏
低,临时思想,正
式工与聘用工的工资福
利差异大。 客户经理
队伍,
要对人员结构进
行优化,素质高点的人
员,拉开客户经理与其
他基层
人员的收入差异
,提高客户经理的工资
基数,来提高他们的积
极性。
从而有效的提高
三个满意度。卷烟工业
企业(供应商)、客户
满意(烟
摊、零售户)
、消费者满意。国外推
行客户关系管理理念。
流动是
有,每年10
来个,6-7%,主要
是工作上出问题,制度
淘汰他们,机
构改革,
没岗位,表现较差。
5.人员编制如
何制定?谁有决定权?
根据是什么?
5. 招聘程序是什么
?谁有决定权?招聘来
源及方法:
高
校招聘、社会、其他渠
道如推 荐、猎头、关
系推荐?(有无不
公平
现象) 6. 招聘标
准,是否有完善的标准
,标准由谁来制定,
是
否根据岗位需求及人员
素质要 求来招聘人员
?是否有对招聘工作
的
考核及反馈? 7.
是否有内部调动、岗位
轮换?工作安排和调动
决
定根据什么做出?考
虑个人的特 点、意愿
及专业特长,还是工作
需
要?
1.
办公室、综合科没轮换
,合浦局大部分轮换,
中层轮换,基层
大轮换
,改为营 销中心后,
撤销城区局,成立营销
物流中心,专卖
办调整
两个,合浦两个、物流
两个。主要是根据部门
职能调整以后,
个人素
质、专业特长适合的工
作,但是没有科学的标
准。 具体制度
没有,
但存在,轮换,机构变
。根据个人特长适当调
整。 定期调整
机制,
岗位,内部电访员访销
客户经理的培训以工作
为导向。
(二
)培训与发展 8.
公司有无培训计划?公
司为员工提供外派
学习
,轮岗交流,员工培训
等是否经常? 这方面
的培训是否需要增
加?
在哪些方面增加?(有
哪些培训,新员工培训
、员工在职培训、
中高
管理层人员培训、对外
客户培训) 培训计划
有,年度总体规划,
考
虑三块,工作性质不同
a,客户经理(新设岗
位/访销员)电话培训
是
重点,效果如何?效
果有重大影响。因为客
户经理在企业与客户之
间
起到桥梁作用。B,
专卖人员培训,行政执
法,如何依法行政,文
明执
法,非常重要,稍
微不注意,引起法律诉
讼,这个也是培训重点
。C,
电访员配送培训
。但是都是头痛医头,
脚痛医脚的做法,培训
欠缺系