《以奋斗者为本的绩效激励机制》

不同层级优秀奋斗者的激励机制
不同层级优秀奋斗者的激励机制应根据其工作性质、职责和贡献等因素进行定制，以提高其工作积极性和创造力。

以下是一些可能的激励机制：
1. 薪酬激励：根据员工的层级和绩效表现，提供具有市场竞争力的薪酬待遇，如涨工资、奖金、股票期权等。

2. 晋升激励：通过评估员工的工作表现，为其提供晋升机会，提高其职业发展空间和领导力。

3. 培训和发展激励：提供内外部培训、学习机会和职业发展规划，帮助员工提升技能和能力，增强其个人发展动力。

4. 认可和荣誉激励：对优秀员工的贡献和成就给予肯定和表彰，提高其社会声誉和职业声望。

5. 团队建设激励：通过团队建设活动，增强团队凝聚力和合作精神，提高员工的工作满足感和归属感。

6. 创新和创业激励：鼓励员工进行创新和创业尝试，为其提供资源和支持，培养其创新思维和创业精神。

7. 福利待遇激励：提供具有吸引力的福利待遇，如健康保险、住房补贴、带薪年假等，提高员工的工作满意度和生活质量。

8. 企业文化激励：通过营造积极向上的企业文化，提高员工的价值观认同感和忠诚度，激发其工作热情和创造力。

总之，激励机制应根据不同层级优秀奋斗者的特点和需求进行定制，采取多种手段相结合的方式，以提高其工作积极性和创造力。

同时，激励机制应具有竞争力和公平性，能够真正起到激励作用，为公司的发展提供有力支持。

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。

不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。

一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。

2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。

华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。

公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。

二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。

普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。

两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。

华为在价值分配上向奋斗者倾斜。

价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。

普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。

一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。

卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。

2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。

以奋斗者为本导读《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。

生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。

11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。

现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。

华为如何合理分配价值（上）《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。

华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。

公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。

我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。

在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。

差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。

我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。

如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。

不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长公司奉行绝不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。

公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。

周三多《管理学——原理与方法》（第7版）综合案例（华为的以奋斗者为本）【圣才出品】综合案例华为的以奋斗者为本思考题：1．你如何理解“奋斗者”？答：对于“奋斗者”的理解主要包括：（1）奋斗者不仅包括劳动者，还包括投资者，即一切为客户创造价值付出的人都是企业的奋斗者。

他们具备刻苦学习的精神；具有敏锐的嗅觉、不屈不挠群体奋斗精神和敬业奉献自我批判精神；以大局为重，始终保持危机感和使命感；不分职位高低，发挥模范带头作用；以客户为中心，以满足客户的需求为己任，具备一定的企业家精神。

（2）华为公司的考核、评价机制向奋斗者、贡献者倾斜，使奋斗者得到合理回报。

奋斗者要自愿舍弃一些东西，比如加班费，但他们可以享有饱和配股；奋斗者的待遇基于华为内部标准而非业界平均薪资水平，只有奋斗者才享有股权激励的资格；奋斗者之间会形成某种内部竞争关系。

2．试分析华为“以奋斗者为本”的激励体制。

答：具体分析华为这一“以奋斗者为本”的激励机制，主要包括以下几点：（1）精神激励。

华为的“以奋斗者为本”的价值观实质是一种激励行为。

激励是指通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。

华为通过区分奋斗者和劳动者，并定义奋斗者是为客户创造价值付出的人，激发员工内在工作热情，满足员工自我实现的需要。

对于奋斗者的识别形成了某种内部竞争，激励员工不断改进自身工作行为和态度。

因此，“以奋斗者为本”的激励体制中包含精神激励。

（2）物质激励。

劳动者的待遇只能跟业界相比，而不是华为的内部标准。

而奋斗者以虚拟股票的方式进行激励，激励对象有分红权及净资产增值收益权，在其离开企业时，股票由华为控股公司工会按当年的每股净资产价格回购。

由于股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多，因此，企业能够有效引导员工的工作行为，达到激励目的。

（3）“以奋斗者为本”的激励体制的意义①激发员工的内在动力，规范个人行为。

根据强化理论，高额物质激励具有正强化功能，能够激励员工做出符合组织目标的行为，促使员工不断进行自我完善。