四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。

程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。

】范围：范管定义工分，范围确认控制。

边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。

【活动需资源，历史化控制。

】一排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。

规保控人力：计划编制，组团建团管理团。

计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。

计划信息绩效干系风险：计划识别，定性定量，应对监控。

采购：采计询计，询价供选，管理收尾。

---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。

九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。

1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。

2015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具带口诀最新版本（）内为工具过程名输入输出工具和技术范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模）围管理计划2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章初环组管理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家）说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文4）批准的变更申请创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动）分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产—3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格式项管分典和基准（降书同4）滚动波式计划祥书）范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和工作检查（检查）2）可交付物2）变更申请项管范书交分典—3）更新的WBS和WBS字典交工分典变范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管）2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效—4）配置管理系统项管更组变工效进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分—4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更5）规划组成部分活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑—4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更5）批准的变更请求5）利用时间提前量与滞后量活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾）估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属—4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算6）项目管理计划活动历时估算1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备）2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算3）项目范围说明书3）参数估算项管环组日清属需范书—4）活动清单4）三点估算历时和属性5）活动属性5）后备分析6）活动资源要求7）资源日历8）项目管理计划制定进度表1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法）2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法3）活动清单3）进度基准3）进度压缩4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件项管网图组范书，获得日8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历清属资历（获得无意）—9）项目管理计划9）进度管理计划（更新）9）调整时间提前与滞后量项管进表变进管，日历属10）进度模型需模基准进度控制1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变—5）推荐的纠正措施5）偏差分析项管纠组模基准，绩效衡6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属7）活动清单（更新）7）资源平衡8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析9）项目管理计划（更新）9）进度压缩成制定成本1）项目章程项目成本管理计划1）专家判断（家模）本管理计划2）项目范围说明书2）模板、表格和标准管3）组织过程资产章书环组集理4）环境和组织因素成管5）项目管理计划成本估算1）事业环境因素1）活动成本估算1）类比估算（打水记忆法）2）组织过程资产2）活动成本估算的支持性2）确定资源费率3）项目范围说明书细节3）自下而上估算4）工作分解结构3) 请求的变更4）参数估算范书环组分词计—5）工作分解结构词汇表4) 成本管理计划（更新）5）项目管理软件成估细节变成管6）项目管理计划6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本成本预算1）项目范围说明书1）成本基准1）成本汇总（汇总准备参数限平）2）工作分解结构2）项目资金需求2）准备金分析3）工作分解结构词汇表3）成本管理计划（更新）3）参数估算成估细节日成管，范书进4）活动成本估算4）请求的变更4）资金限制平衡计合分典—5）活动成本估算支持性细成管基准变资金节6）项目进度计划7）资源日历8）合同9）成本管理计划成本控制1）成本基准1）成本估算（更新）1）成本变更控制系统（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）2）项目资金需求2）成本基准（更新）2）绩效衡量分析3）绩效报告3）绩效衡量3）预测技术4）工作绩效信息4）完工预测4）项目绩效审核项管工效基准变需效报—5）批准的变更请求5）请求的变更5）项目管理软件项管纠组基准变，成估衡6）项目管理计划6）推荐的纠正措施6）偏差管理量预完工7）组织过程资产（更新）8）项目管理计划（更新）风风险管理1）企业环境因素风险管理计划1）风险核对表法（核对管理数据库）险计划2）组织过程资产2）风险管理表格管3）项目范围说明书3）风险数据库模式项管环组范书—理4）项目管理计划风管计风险识别1）企业环境因素风险登记单1）德尔菲技术（德尔头S检查图）2）组织过程资产2）头脑风暴法3）项目范围说明书3）SWOT 分析法项管环组范书风管计—4）风险管理计划4）检查表风清因应措风类（风清扬5）项目管理计划5）图解技术因应措得类风湿）定性风险1）组织过程资产1）风险的相对排序或优先度清单1）风险概率与影响评估法（概率评阵迫风类）分析析2）项目范围说明书2）按照类别分类的风险2）概率和影响矩阵3）风险管理计划3）需要在近期采取应对措施的风3）风险紧迫性评估风单风管组范书—4）风险登记单险清单4）风险分类更风单4）需要进一步分析与应对的风险清单5）低优先度风险观察清单6）风险定性分析结果的趋势定量风险1）组织过程资产风险登记单（更新）1）PERT （三点概率货币值，敏感分析蒙特家）分析析2）项目范围说明书2）概率分布（敏感分析包括敏感分3）风险管理计划3）期望货币价值分析析和计算分析因子）4）风险登记单4）蒙特卡洛分析5）项目管理计划5）计算分析因子6）敏感性分析风单风管组范书项管—7）专家判断更风单应对计划1）风险登记册1）采购文档1）回避、转移、减轻、接（回转轻接，拓享强接，应急应对策略家）编制2）风险管理计划2）变更请求受3）项目管理计划（更新）2）开拓、分享、增强、接4）组织过程资产（更新）受风单风管—5）结束的采购3）应急应对策略风单项管风险监控1）风险登记册1）风险登记册（更新）1）风险再评估（预警审计再评估衡量，准备审查变差趋）2）风险管理计划2）变更请求2）风险审计3）工作绩效信息3）项目管理计划（更新）3）变差和趋势分析4）绩效报告4）项目文件（更新）4）技术绩效衡量风单风管项管—5）组织过程资产（更新）5）储备金分析风单项管组整项目启动1）合同项目章程1）项目管理信息系统合书环组得章程体2）项目工作说明书2）项目管理信息系统管3）环境的和组织的因素3）专家判断理4）组织过程资产（编制项目1）项目章程项目范围说明书（初步）1）项目管理方法论章书环组得初书信范围说明2）工作说明书2）项目管理信息系统息书（初步）3）环境和组织因素3）专家判断方4）组织过程资产法制定项目1）项目章程1）项目管理计划1）项目管理方法论章初环组过效预—七管理计划2）项目范围说明书（初步）2）配置管理系统2）项目管理信息系统项管配管和变控全3）来自各计划过程的输出3）变更控制系统3）专家判断有4）预测，5）环境和组织因素监6）组织过程资产控7）工作绩效信息挣指导和管1）项目管理计划1）可交付成果1）项目管理方法论项管纠预变缺修—值理项目执2）已批准的纠正措施2）请求的变更2）项目管理信息系统交变纠预变缺效指行3）已批准的预防措施3）已实施的变更物4）已批准的变更申请4）已实施的纠正措施家5）已批准的缺陷修复5）已实施的预防行动）6）确认缺陷修复6）已实施的缺陷修复7）工作绩效数据监督和控1）项目管理计划1）请求的变更1）项目管理方法论项管工效报---- 制项目2）工作绩效信息2）项目报告2）项目管理信息系统变报告3）绩效报告3）挣值管理4）专家判断整体变更1）项目管理计划1）变更申请被批准或被拒绝1）项目管理方法论项管请变交工效—控制2）申请的变更2）项目管理计划（已批准更新）2）项目管理信息系统批变纠预变缺交3）工作绩效信息3）已批准的纠正措施3）专家判断4）可交付物4）已批准的预防措施5）已批准的缺陷修复6）可交付物（已批准的）项目收尾1）项目管理计划1）最终产品、服务或成果的移交1）项目管理方法论项管组合—2）合同文件2）管理收尾办法和合同收尾办法2）项目管理信息系统合收管收产服成更组3）组织过程资产3）已更新的组织过程资产3）专家判断4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产人人力资源1）活动资源估计项目人力资源计划1）组织结构图和职位描述（结构职位模网络理论）力计划编制2）事业环境因素2）人力资源模版资3）组织过程资产3）非正式的人际网络项管环组资源估—源4）项目管理计划4）组织理论人计结构人员配管项目团队1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）事先分派（事先谈判采购虚）理组建2）环境的和组织因素2）资源日历2）谈判3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划3）采购人计环境和组产—更新4）虚拟团队人员分配日项管项目团队1）项目成员分配1）团队绩效评估1）通用管理技能（或人际（理培团建基中奖）建设2）项目人力资源计划2）事业环境因素（更新）关3）资源日历系技能）2）培训人员分配日人配—3）团队建设活动团队绩效更环境4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰项目团队1）项目人员分配1）已更新的项目管理计划1）观察和交谈（观察交谈问人际，冲突管理绩效评）管理2）项目人力资源管理计划2）变更请求2）项目绩效评估3）绩效报告3）已更新的组织过程资产3）问题清单4）团队绩效评估4）冲突管理人员分配人资计，团队绩5）组织文化和组织过程资5）人际关系技能效组效报—产项管请变更组产质制定质量1）质量方针1）质量管理计划1）效益／成本分析（小鸡公爵流实成）量管理计划2）项目范围说明书2）质量测量指标2）基准比较管3）产品描述3）质量检查表3）流程图范书标规过苗方—理4）标准与规则4）过程改进计划4）实验设计质管检测改项管5）其他过程的输出5）项目管理计划（更新）5）质量成本分析6）质量功能展开7）过程决策程序图法质量保证1）质量管理计划1）变更请求1）项目质量管理通用方法（通管过分质审）2）质量度量数据2）建议纠正措施2）过程分析3）过程改进计划3) 组织过程资产（更新）3）项目质量审计质管制度改工效，纠预变4）工作绩效信息4) 项目管理计划（更新）缺质控度（制度同质度）5）经过审批的变更请求--6）质量控制度量数据项管请变纠错组7）实施的变更请求、缺陷（纠错同纠措）修订、纠正措施和预防措施质量控制1）项目质量计划1）项目质量的改进1）测试（果树浇水）2）项目质量工作说明2）对于项目质量的接受2）检查3）项目质量控制标准与要3）返工3）统计抽样求4）完成的检查表4）6 西格玛4）项目质量的实际结果5）项目调整和变更5）因果图6）流程图标准计划说结果—7）直方图完检调变改接返8）检查表9）散点图10）排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图14）树状图15）矩阵图16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图采编制采购1）范围基准1）采购管理计划1）自制／外购分析（自购合同家）购计划2）项目干系人的需求文档2）采购工作说明书2）专家判断管3）合作协议3）自制／外购决策3）合同类型范围性价比基准，干需管理4）风险记录4）变更申请理环进度、风险记录合决5）与风险相关的合同决定定，资源成估组协议—6）活动资源要求采管采工决策变7）项目进度8）活动成本估计9）性能价格比基准10）事业环境因素11）组织过程资产编制询价1）采购管理计划1）采购文件1）标准表格（标家）文件2）工作说明书2）评估标准2）专家判断项管采管说决策—3）项目管理计划3）工作说明书（更新）评估标准说采文（说表示4）自制或外购决策工作说明书）询价、招投1）组织过程资产1）合格卖方清单1）投标人会议（投标报告卖广告）标2）采购管理计划2）采购文件2）刊登广告3）采购文件3）建议书3）制订合格卖方清单采管组织写采文—4）报告系统采文建议卖清单（写无意）供方选择1）建议书1）选中的卖方1）加权系统（加权估算谈筛选）2）评估标准2）合同2）独立估算3）组织过程资产3）合同管理计划3）筛选系统采文建议卖清单，评估标4）风险数据库4）资源可用性4）合同谈判准组资产，风险数据合协5）风险相关的合同协议5）对采购管理计划的更新议—6）合格卖方清单合同合管卖资源更采管7）采购文件包合同管理1）采购文件1）采购文档1）检查和审计（索赔支付检审记，变控评审绩效报）2）项目管理计划2）变更请求2）采购绩效报告3）合同3）项目管理计划（更新）3）绩效报告合同合管卖工效变效报—4）批准的变更请求4）结束的采购4）支付系统合同合管变纠组更采管5）工作绩效信息5）索赔管理6）绩效报告6）合同变更控制系统7）记录管理系统合同合管合收尾—8）协商解决合同收尾更组产合同收尾1）合同文件及合同管理计划1）合同收尾（财神归位）（采审归档”）2）合同收尾程序2）组织过程资产（更新）1）采购审计沟沟通计划1）企业环境因素沟通管理计划1）沟通需求分析（沟需沟技方法模）通编制2）组织过程资产2）沟通技术管3）沟通需求分析3）沟通方法项管沟技环沟需组范书—沟管计理4）沟通技术4）沟通模型5）项目范围说明书6）项目管理计划信息分发1）项目人力资源计划1）项目人员分配1）信息收集和检索系统（信息收集和检索发布）2）环境的和组织因素2）资源日历2）信息发布系统3）组织过程资产3）可能做出的项目管理计划更新沟管工效组资产—项管请变更组产绩效报告1）项目管理计划1）绩效报告1）偏差分析（预测沟通法偏报告）2）工作绩效信息2）组织过程资产（更新）2）预测方法3）工作绩效策略结果3）变更请求3）沟通方法4）成本预测4）报告系统项管工效组工效—5）组织过程资产项管校报预组产项目干系1）项目管理计划1）问题解决1）沟通方法（沟法管理人技能）（管理人技能表示管理人管理2）沟通管理计划2）项目沟通管理计划（更新）2）人际关系技能技能和人际技能）3）组织过程资产3）组织过程资产3）管理技能项管沟管组资产—沟管解决更组产。

项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：气归致解手骑龟指奸兽1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：狗(沟)子(质)整范进(时间)，成人风采1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：整编制，长出纪检收；凡是规定分解式子，定派京昆支持；非鱼骨空，致贵报空；人归住建管，狗归发暴利，风归实行两硬件；才发讯，卖官收。

整体管理：变更指导章程初步计划监控收尾范围管理：规划定义分解核实控制时间管理：定义排序进度表控制资源持续费用管理：预算估算控制质量管理：规划保证控制人力资源管理：规划组建建设管理沟通管理：规划发布报告利害风险管理：规划识别定性定量应对监控采购管理：采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制，长出纪检收整体管理：变更，指导，章程，初步，计划，监控，收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。

制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。

制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。

指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。

监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。

整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。

项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

项目范围管理5凡规定分解式子范围管理：规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。

范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

9大管理范进整狗子成人风采范围管理——范进度管理——进整体管理——整沟通管理——狗质量管理——子成本管理——成人力管理——人风险管理——风采购管理——采IOS7层巫术忘传飙鹰物理层————巫数据链路层——术网络层————忘传输层————传会话层————会表示层————飙应用层————鹰软件维护的4个特性纠正性——就适应性——是预防性——鱼完善性——丸信息系统生命周期：花开云消(散)花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段云——信息系统运行与维护阶段消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段实——系统实施阶段验——系统验收阶段UML系统静态结构的静态模型部队包袱够累部——部署队——对象图包——包图袱——复合图够——构件图累——类图UML系统动态结构的动态模型用东西装信是管制用——用例图东——活动图西——顺序图装——状态图信——通信图是——定时图管——交互概观图制——制品图记忆沟通管理的干--干——识别干系人腚--订——制订沟通管理计划不--布——发布信息理--理——管理干系人期望鸡--绩——报告绩效功能靠用小护翼功能性——功能可靠性——靠可用性——用效率———小可维护性—护可移植性—翼质量特性的21个子特性故事是这样的，某外语课，老师说了一段外语，谐音“是准用一安”（可以理解为：是准备用一安培），某同学错误翻译成“学姐操石源(日本人)”结果老师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别人告诉她，应该装一个套套去...故事简洁些就是：是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T （套套一般都用T代替）记忆时的顺序按照我前面编的口诀：功能靠用小护翼和533244来记。

是——适合性准——准确性用——互用性一——依从性安——安全性错——容错性译——易恢复性成——成熟性学——易学性姐——易理解性操——易操作性石——时间特性源——资源特性试——可测试性改——可修改性定——稳定性分——易分析性应——适应性装——易安装性一——一致性T ——可替换性质量管理常用工具：老七种工具：流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。

程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。

】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。

【活动需资源，历史化控制。

】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。

规保控人力：计划编制，组团建团管理团。

计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。

九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。

1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。

1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。

9大管理：沟质整范进，成人风采【沟通、质量、整理、范围、进度、成本、人资、风险、采购】进成质范【进城吃饭】是核心只是领域、形成项目的具体目标
风沟采人【疯狗踩人】辅助只是领域
整理管理
过程：程书计划、指管执行、监控整变、项目收尾
范围管理：---------管计定义分工、范围确认控制
家板|分析家识别、模版分解动格式、检查|偏差订计划、变更委员和配置
成本管理-----估预控
人力资源-------计划编制、组建管团
沟通管理----------计划信息保证控制
采购管理---------采询计、询价供选、管理收尾
风险管理-----------计划识别、定性定量、应对监控
核对管理数据库、德尔头思检查图、概率矩阵分类评、蒙卡货币计算审、规移轻接拓分离、
进度管理---------活动序资源、历时化控制
分模滚家规、导箭网赖滞、家多估软下、家比数点备、网关缩景平、链软历滞模、告控效软偏、横平景缩工。

质量管理---------计划保证控制
效基功决流实质、分管审|测抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活。

巧记九大管理和42个过程1.九大管理记忆方法1.1.记忆方法图1.2.记忆方法范围管理：管理项目要做什么，是一切的基础。

时间管理、成本管理：做项目要用时间和金钱。

采购管理：采购第三方资源，直接影响项目成本。

质量管理：项目产品要用质量来保障，对质量有影响的内容包括：范围、时间、成本、采购。

人力资源管理、沟通管理：做项目就要有人，有人就要说话。

风险管理：风险管理贯穿项目始终。

整体管理：管理项目所有内容。

2.42个过程记忆方法按图顺序理解记忆就可以了。

2.1.启动过程组这个死记硬背吧，没什么可说的。

（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；2.2.规划过程组按图中九大管理一个个过程理解记忆规划过程组，规划一定覆盖九大管理。

●（3）制定项目管理计划：没什么说记下来就可以了。

●（4）收集需求（5）定义范围：属于“范围管理”。

●（6）创建工作分解结构（7）定义活动（8）排列活动顺序（9）估算活动资源（10）估算活动持续时间（11）制定进度计划：所做工作都是为了“时间管理”●（12）估算成本（13）制定预算：属于“成本管理”●（22）规划采购：属于“采购管理”●（14）规划质量：属于“质量管理”●（15）制定人力资源计划：属于“人力资源管理”●（16）规划沟通：属于“沟通管理”●（17）规划风险管理（18）识别风险（19）实施定性风险分析（20）实施定量风险分析（21）规划风险应对：属于“风险管理”举例帮助理解记忆：2.3.监控过程组按图中九大管理，记忆监控过程组和执行过程组。

执行过程组和监控过程组合并在一起覆盖了九大管理，其中只有采购和质量重复了。

看着图一个个过就可以了。

监控过程组不包括人力和沟通其他都有（31）监控项目工作：监控当然要监控项目了，记下来就可以了。

范围管理：（32）实施整体变更控制（33）核实范围（34）控制范围时间管理：（35）控制进度成本管理：（36）控制成本质量管理：（37）实施质量控制质量贯穿始终，不用特殊记忆，记住表达词汇就可以了风险管理：（39）监控风险整体管理：（38）报告绩效(算不算整体管理请问马总，我暂时算在这) 采购管理：（40）管理采购采购贯穿始终，不用特殊记忆，记住表达词汇就可以了2.4.执行过程组执行过程组有人力和沟通，还有通用的采购和质量其他都没有。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法：1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。