最新联想企业文化案例集锦

联想企业文化建设联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。

联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。

一、一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。

联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。

因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

二、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。

这两种意识在联想具体含义是：1、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。

联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。

主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。

等等。

正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。

成功的企业文化案例成功的企业文化案例篇1：联想企业文化的12345联想之道：“说到做到，尽职尽责”说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。

尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、“创业创新”。

1种文化：“以人为本，客户至上”联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

2种意识：“客户意识”“经营意识”联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。

对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。

经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。

经营意识两方面：“开源”，“节流”。

开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。

3个“三”：“管理三要素”“做事三准则”“处理投诉三原则”管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”做事三准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。

处理投诉三原则：第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

公司企业文化案例公司企业文化是指一个公司或组织的价值观、行为准则、工作氛围、员工关系和管理方式等方面的总和。

良好的企业文化可以促进员工的凝聚力和积极性，提高企业的竞争力和发展潜力。

以下是10个公司企业文化案例，以供参考。

1. 谷歌（Google）：谷歌的企业文化以创新和自由为核心。

员工被鼓励提出新的想法和实验，公司提供充足的资源和支持来实现这些创新。

谷歌的办公环境也非常开放和舒适，以鼓励员工的交流和合作。

2. 联想（Lenovo）：联想的企业文化强调团队合作和多样性。

公司鼓励员工之间的合作和分享，尊重每个人的文化背景和个人观点。

联想还致力于为员工提供平等的机会和公正的待遇，以激发他们的潜力。

3. 宜家（IKEA）：宜家的企业文化注重可持续发展和环保。

公司致力于设计和提供环保的产品，同时鼓励员工节约能源和资源。

宜家还重视员工的工作生活平衡，为员工提供灵活的工作时间和福利。

4. 亚马逊（Amazon）：亚马逊的企业文化强调快速创新和客户导向。

公司鼓励员工为客户创造价值，提供优质的产品和服务。

亚马逊还注重员工的学习和成长，为员工提供丰富的培训和发展机会。

5. 腾讯（Tencent）：腾讯的企业文化以开放和分享为特点。

公司鼓励员工之间的交流和合作，推崇团队精神和共享经验。

腾讯还重视员工的创新和创造力，鼓励员工提出新的想法和解决方案。

6. 三星（Samsung）：三星的企业文化强调创新和质量。

公司鼓励员工不断创新和改进产品，提供优质的用户体验。

三星还重视员工的职业发展，为员工提供良好的培训和晋升机会。

7. 贝塔斯曼（Bain & Company）：贝塔斯曼的企业文化以团队合作和专业性为基础。

公司鼓励员工之间的合作和互助，注重员工的专业知识和技能。

贝塔斯曼还重视员工的工作满意度，为员工提供良好的工作环境和福利。

8. 赛诺菲（Sanofi）：赛诺菲的企业文化注重健康和责任。

公司致力于研发和生产优质的医药产品，关注人们的健康和福祉。

IBM：电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。

这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。

若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。

许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。

正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。

因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。

“原则”可能很快地变成了空洞的口号。

正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。

在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。

他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。

IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。

如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。

主管人员需要勤于力行，才能有所成效。

全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。

成功的企业文化案例3篇(精选多篇) 第一篇：成功的企业文化案例精选3篇成功的企业文化案例精选3篇案例一：独立自主乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。

在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。

拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。

第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例二：完全委托甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府mba（以下称为a君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名a君，余下四人都是年轻人。

项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、a君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。

联想企业文化(精选多篇)篇：联想企业化联想企业化我有个心愿，就是要把联想筹办个“不家族的家族企业”。

化是资本之外联结这个家族的重要之。

希望这条纽带能把成员企业更紧密地联系在起；也希望这条纽带能把个人的追求与企业的发展更紧密地联系在起；这样我们就会更加稳健地迈向更大的目标。

——柳传志联想集团成立于1984年，由中科院计算所进行投资20万元人民币 11名科技人员创办，建立之初的联想司营业额仅300万元。

到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，201*年销售额300亿元。

今天的联想集团是东亚地区it企业的领先本人，主要是在中国从事台式电脑笔本人本电脑和移动手机新手机设备服务器和外设的生产销售，已发展家在信息产业多元化发展的大型集团司。

联想在中国这块版图上历经20年取得了空前绝后的辉煌战绩，也谱写亚洲企业富有魅力的传奇。

通过对联想企业的发展历程和联想化的理解，联想的成功在于根据企业所处阶段的对企业化的进行相应的调整，即伴随联想次次的转型，化也在进行次次的嬗变。

在联想的发展中，形成了深厚的联想化，它的核心是企业利益求实进取和以人为本。

以联想根化为基础，结合联想集团功用的优点和国际化环境的需求，联想进步产业发展出了被称为“4p”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。

联想化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。

关于新标识，联想把原来的legend更换成了lenovo。

其中，“le”取自原先的legend，承继“传奇”之意；“novo”代表创新。

整个中文名称的寓意为“创新的联想”。

联想新标识的推出是次很成功的案例，它成功而巧妙的运用了共策略和营销手段手段，将联想推向了个新的健康发展阶段，给联想的发展带来了新的起点。

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业化的建设是的。

联想的企业化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便本人忆，所以就“12345”来表示了。

执行力之典型案例素材
案例一：联想的执行力
联想集团被誉为世界上最大的IT公司，也是中国著名的科技企业集团。

作为中国领
先的科技公司，联想已经被全球认可，赢得了“全球最具增长潜力的500强企业”的称号。

联想的卓越执行力也是这一成功的重要因素。

从创始于1984年至今，联想从一家小型PC公司发展成世界500强企业集团，联想在
发展过程中注重了以规划、目标和执行力为基础的企业管理。

联想始终以技术创新与开拓
创新为发展战略的核心，目前联想在中国的业务遍及电脑、手机、IT服务等几乎所有的
IT领域，拥有大量顶级科技人才，联想在迅速多样化发展中成功实施了多项重大战略布局。

其中，联想集团高效的执行力是其逆势发展的重要动力。

其中，联想建立了严格的决
策程序，从制定规划到实施它们，每个步骤都有明确的责任人和目标时间或阶段，并且确
定好了实施结果的指标。

此外，联想认真落实了决策责任，严明的责任分工，有效的激励
机制，增强了管理者和员工执行力。

此外，联想还采取了积极的连续创新措施，从产品到市场营销及售后服务，从技术开
发到营销和管理，针对联想的执行力经常进行新的改进，同时以联想独有的品牌、文化和
服务助力联想实现持续的可持续发展。

联想的出色执行力是其蓬勃发展的重要动力，通过
对核心竞争力的不断提升，联想在中国的市场占有率也保持了卓越的表现。

联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。

随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。

香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。

他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。

柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。

以下是柳传志领导案例及相关启示。

案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。

柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。

他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。

柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。

启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。

作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。

只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。

作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。

只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。

案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。

他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。

柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。

启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。

要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。

启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题新联想的企业文化整合引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式，它对于一个企业的发展和成功至关重要。

在不同的历史时期和发展阶段，企业文化也会发生变化。

本文将以新联想为例，分析其企业文化整合的案例。

一、新联想的文化传承1.1 公司历史的文化积淀新联想是由联想集团收购IBM个人电脑业务而成立的，因此在企业文化方面，新联想继承了IBM的一些优秀传统。

IBM以创新、卓越和客户至上为核心价值观，这种价值观在新联想中仍然得到重视和传承。

1.2 强调员工的专业能力和团队合作新联想注重员工的专业能力培养和团队合作精神的培养。

他们鼓励员工不断学习和提升自己的专业技能，同时也重视员工之间的合作和协作，以实现更好的工作效果。

1.3 强调创新和开放的企业氛围新联想鼓励员工提出新的想法和创新，他们认为创新是企业发展的动力。

为了营造开放的企业氛围，新联想鼓励员工进行跨部门的交流和合作，以促进知识的共享和创新的产生。

二、新联想的文化整合策略2.1 共同的核心价值观在企业文化整合过程中，新联想制定了共同的核心价值观，以统一员工的价值观和行为准则。

这些核心价值观包括客户至上、创新、卓越和团队合作等，旨在构建一个共同的价值观基础。

2.2 培养共同的企业文化为了促进文化整合，新联想组织了各种培训和交流活动，以帮助员工更好地理解和接受新的企业文化。

他们还建立了内部沟通平台，鼓励员工分享自己的经验和想法，以加强团队合作和文化融合。

2.3 引入新的文化元素为了适应新的发展需求，新联想也引入了一些新的文化元素。

例如，他们注重员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和福利待遇，以吸引和留住优秀的人才。

三、新联想的文化整合效果3.1 提高员工满意度和参与度通过文化整合，新联想成功提高了员工的满意度和参与度。

共同的核心价值观和文化元素使员工更加认同和投入，他们更愿意为企业的发展贡献自己的力量。

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题引言概述：随着时代的发展和企业的不断壮大，企业文化的整合变得愈发重要。

本文将以新联想为例，探讨其企业文化整合的案例分析，分析其成功经验和值得借鉴的地方。

一、新联想的企业文化整合背景1.1 新联想的企业文化传承新联想是由联想集团与IBM个人电脑业务合并而成，两家公司拥有不同的企业文化。

联想一直以“创新、协作、责任”为核心价值观，而IBM则以“客户至上、卓越领导、以结果为导向”为企业文化。

1.2 企业文化差异带来的挑战企业文化的差异可能会导致员工之间的理念不统一，工作效率低下，甚至还可能引发内部冲突和矛盾。

1.3 需要整合的企业文化在新联想成立之初，就面临着如何整合两家公司的企业文化，形成一种新的、融合的文化，以促进公司整体发展。

二、新联想的企业文化整合策略2.1 制定整合计划新联想在成立之初就制定了详细的企业文化整合计划，明确目标、步骤和时间表，确保整合顺利进行。

2.2 倡导融合文化新联想积极倡导融合文化，鼓励员工尊重彼此的差异，共同探讨并制定新的企业文化准则。

2.3 培训和激励员工新联想通过培训和激励计划，帮助员工逐步适应新的企业文化，激发员工的积极性和创造力。

三、新联想企业文化整合的成效3.1 提升员工凝聚力新联想的企业文化整合使员工更加团结一致，共同为公司的发展目标努力。

3.2 提高工作效率融合的企业文化使员工之间的沟通更加顺畅，工作协作更加高效，提高了整体工作效率。

3.3 塑造企业形象新联想成功整合企业文化，形成了独特的企业形象，提升了公司在行业内的竞争力。

四、新联想企业文化整合的启示4.1 重视企业文化整合企业在合并或重组过程中，应重视企业文化的整合，确保员工能够积极融入新的文化环境。

4.2 倡导开放包容企业应倡导开放包容的企业文化，尊重员工的多样性，鼓励员工发挥个人特长。

4.3 持续优化企业文化整合并非一蹴而就，需要持续优化和调整，以适应企业发展的需要。

成功的企业文化案例成功的企业文化案例篇1：联想企业文化的12345联想之道：“说到做到，尽职尽责”说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。

尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、“创业创新”。

1种文化：“以人为本，客户至上”联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

2种意识：“客户意识”“经营意识”联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。

对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。

经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。

经营意识两方面：“开源”，“节流”。

开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。

3个“三”：“管理三要素”“做事三准则”“处理投诉三原则”管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”做事三准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。

处理投诉三原则：第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

联想公司企业文化(精选多篇)联想公司的企业文化理念就目前来看，联想是中国有重要影响的民营企业，柳传志也是有思想的企业家。

联想获得“最正确管理公司”、“最正确投资者关系”、“最正确财务管理”等全部评选的第一名。

这其中企业文化起着重要作用。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：为客户－联想将提供技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工－创造开展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东－回报股东长远利益；为社会－服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

关于联想集团企业文化：人才观，现在完整地把联想文化的理念局部列出－1、企业精神：求实、进取、创新，不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂。

坚定地、扎实地迈向预定的目标，为了中华的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。

我们做事的原那么：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。

我们做业务的原那么：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。

我们做新业务的原那么：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑。

各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封、僵化、教条主义，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新。

在思路上要求大胆设想，在操作上要小心求证。

创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。

当你做的工作超出了客户（包括公司内部客户）的满意，你就一定有所创新了。

2、核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远开展之中；办企业就是办人，小公司做事，大公司做人；我们将使全体员工能与企业一同开展，使我们的员工由于他们的贡献而得到社会的尊重。

四、用人观：给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

五、大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。

六、发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务，这时候，我们每个人都表达为主人，工作是为了表达自己的价值。

【联想思维案例】太阳锅巴
一次偶然的机会，李照森陪客人到西安饭庄进餐，发现人们对一道用锅巴作原料的菜肴极感兴趣，于是引发了以下联想：“锅巴能做菜肴，为什么不能成为一种小食品呢？”“美国的土豆片能风靡全球，作为烹任大国的中国，为什么不能创出锅巴小吃打出国门呢？”接着就是试制、成功、投产、走俏。

之后，联想进一步展开，既然搞成了大米锅巴，当然还可以用其他原料、别样风味的锅巴。

一时间，小米锅巴、五香锅巴、牛肉锅巴、麻辣锅巴、孜然锅巴、海味锅巴、黑米锅巴、果味锅巴、西式锅巴、乳酸锅巴、咖喱锅巴、玉米锅巴等等不一而足、琳琅满目。

既然锅巴畅销，那么类似于锅巴特征的食品也相继开发问世，如虾条、奶宝、麦圈、菠萝豆、等等，这些风味多样的新产品使小食品市场五彩缤纷，也使西安太阳集团取得巨大的商业成功。

李照森运用联想创新思维，从锅巴作原料的菜肴，美国的土豆片风靡全球，联想到锅巴做成小食品，投入市场，不但畅销全国，还打入世界市场。