恒大集团绩效管理案例分析

恒大的绩效管理制度范文恒大的绩效管理制度范一、绩效管理概述绩效管理是恒大公司为提高员工绩效和工作效率而实施的一套综合性管理制度。

其目的是使员工在工作中能够充分发挥自己的潜力，实现公司和个人的共同成长和发展。

二、绩效评估指标1. 工作目标达成情况：对员工在工作期间设定的目标进行考核，包括完成情况和质量等要素。

2. 工作态度与工作效率：对员工的工作态度和工作效率进行评估，包括工作纪律、职业道德、团队合作等要素。

3. 自我提升和专业能力：对员工的自我学习和提升以及专业技能的掌握情况进行评估。

三、绩效评估流程1. 目标设定：在每个绩效周期开始时，上级领导与员工一起设定明确的工作目标和预期结果。

2. 绩效指标制定：根据职位的要求和工作内容，制定相应的绩效指标，确保评估的公平和客观。

3. 考核评估：在绩效周期结束后，进行定期的考核评估，包括定性和定量的评估方法，确保评估结果的准确性。

4. 绩效反馈：根据评估结果，上级领导与员工进行绩效反馈，对绩效突出的员工进行表扬和激励，对绩效不佳的员工进行指导和改进。

5. 绩效奖惩：根据评估结果，对绩效突出的员工进行奖励，如晋升、加薪等；对绩效不佳的员工进行惩罚，如降职、减薪等。

四、绩效管理工具1. 绩效合同：在每个绩效周期开始时，与员工签订绩效合同，明确工作目标和预期结果，并明确绩效评估的标准和方法。

2. 绩效评估表：根据绩效指标，制定相应的评估表，并定期进行评估记录，以便后续的绩效评估和分析。

3. 绩效奖惩机制：根据绩效评估结果，制定相应的奖惩机制，激励员工提高绩效和工作效率。

五、绩效管理的优势和挑战1. 优势：促进员工的个人发展和成长，提高员工的工作积极性和效率，更好地发挥员工的潜力和才能。

2. 挑战：需要建立完善的绩效评估体系和评估方法，确保评估的公平和客观；同时，需要及时准确地进行绩效反馈和奖惩，以激发员工的工作动力和积极性。

六、绩效管理制度的改进和完善绩效管理制度是一个不断完善和改进的过程。

高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究（三）2019年09月23日3.2 战略柔性与企业成长的关系恒大集团创立至2017年，经历了两个成长阶段：第一个阶段（1996—2006年）是“打基础、练内功”阶段，第二个阶段（2007—2017年）是“大跨越、大发展”阶段（M-XJY-43）。

2018年，恒大集团开始实施“新恒大、新起点、新战略、新蓝图”重大战略决策，积极布局新产业，开启企业成长新征程。

恒大集团的战略柔性表现在：一是具有很强的资源柔性。

恒大集团采取紧密型集团化管理模式，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，使得企业在调动资源上具有得天独厚的优势。

“虽然恒大在二十二年间历经七次重大战略决策，但每次战略决策都能得到快速的贯彻执行。

恒大有十几万名员工，但董事局的指令可以在半小时内传达到基层员工，企业配置资源的时间很短，成本低，涉及的范围广”（I-HX-11）。

二是具有很强的协调柔性。

恒大集团能够识别外部环境变化并转变各种资源的业务用途，并且能够合理配置资源以应对快速多变的环境。

无论是2006年恒大集团引进淡马锡公司、德意志银行、美林等国际战略投资者，还是近年来投资足球和进军文化旅游、健康养生、高科技产业都体现了很强的协调柔性。

例如，“今年3月26日许主席在香港的业绩发布会上宣布恒大将积极探索高科技产业，4月9日与中科院签署了全面合作协议，8月16日首批签约合作‘中科恒大’超级计算机等6个项目，共计投资16.47亿元。

为了实现可持续发展，恒大不断拓展业务领域，瞄准有发展前景的新兴产业，不断加大投资力度……”（I-LM-11）。

恒大集团的成长经历了从零开始、由小到大、由弱变强的历程。

2006年到2017年，恒大集团的总资产由78亿元上升到17618亿元，约增长了225倍；净资产由10.1亿元上升到2422亿元，约增长了239倍；销售额由17亿元上升到5010亿元，约增长了294倍；利税由5.4亿元上升到790亿元，约增长了145倍；现金余额由20.3亿元上升到2877亿元，约增长了141倍。

恒大集团财务绩效指标分析作者：牛梦瑶来源：《合作经济与科技》2020年第22期[提要] 本文以目前中国最大的房地产公司之一——恒大集团有限公司为研究对象，基于对恒大集团战略信息的掌握和分析，对其营运能力、盈利能力、偿债能力以及发展能力等四个财务绩效指标做出评价，对其各项财务指标变化情况做出分析和总结，以帮助企业投资者、债权人做出更好的决策。

关键词：恒大集团有限公司;财务绩效;盈利能力中图分类号：F23 文献标识码：A收录日期：2020年8月11日一、公司基本情况恒大集团有限公司是一个以房地产为主，融合商业、医药、旅游、体育及文化综合产业于一体的大型现代化企业集团。

恒大集团于2009年11月5日在香港联交所主板上市，现已成长为中国极具知名度和影响力的房地产企业。

2019年恒大集团年报数据显示，2019年销售金额6，011亿元，同比增加9%。

其中合约销售面积相比往年同期增加了11%，为5，846万每平方米，销售均价10，281元每平方米。

集团总资产22，065.8亿元，净资产3，585.4亿元，资产负债率77.9%，净负债率159.3%，现金余额2，287.7亿元。

直到2019年底，恒大集团有限公司总土地储备2.93億平方米，楼面的平均地价1，800元每平方米，项目总数876个，分布在全国各地的237个城市之中。

二、恒大集团财务绩效指标分析（一）营运能力分析。

对于一个企业来说，应收账款周转率越高，说明应收账款的周转速度越快、流动性越强;总资产周转率越高，说明企业资产的利用率越高，管理水平越好。

总资产周转率越低，则企业利用资产进行经营的效率越差，企业的盈利能力也会随之受到影响。

从表1中的数据可以看出，这三个比率的变动均不太稳定，在2018～2019年中，恒大集团公司的应收账款周转率有较为明显的下降，说明在这期间恒大集团公司在自己的主营业务以及其他业务方面，存在回款能力不足的问题，导致公司内部的资金流动性较差。

702019年第五期效目标的实现。

恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。

员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。

其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。

恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。

其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。

恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。

但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。

本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。

绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。

恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。

恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。

企业员工激励机制研究——以太原恒大为例摘要在当今社会，人力资源的竞争已成为企业竞争之间的主流，人力资源成为企业的战略资源，建立完善的激励机制，保持员工的创造性和积极性，提高员工和管理者的工作效率是企业持续发展的根本。

激励是人力资源管理中最为关键的问题，一个企业或组织激励措施制订的好与坏直接关系到企业或组织的发展，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。

本文首先介绍了企业激励机制的内涵和特征，第二部分就企业激励机制的重要性做了简单的介绍，第三部分以具体企业为例，分析了现阶段企业激励机制的现状，第四部分就现状出现的问题分析了具体原因，第五部分针对原因提出了相应的解决措施和建议，以期对我国企业在企业人力资源管理的激励机制方面的建设有一定的理论和现实指导意义。

关键词：企业；人力资源；激励机制；对策措施目录绪论 (1)一、企业激励机制的内涵及意义 (1)（一）企业激励机制的内涵 (1)（二）企业激励机制的特征 (2)二、激励与激励机制对企业的重要性 (3)（一）有利于企业员工自我价值的实现 (3)（二）有利于企业管理者对员工工作情况的了解 (3)（三）有利于企业各层人员之间的沟通 (3)三、企业激励机制现状分析——以太原恒大为例 (4)（一）太原恒大简介 (4)（二）太原恒大员工激励机制中存在的问题 (4)四、太原恒大激励机制问题的原因 (6)（一）高层的轻视与忽略 (6)（二）考核管理制度不健全，员工积极性不高 (6)（三）专业的人力资源管理人员缺失 (6)（四）绩效面谈制度的缺失 (7)五、提高太原恒大激励机制的效果的对策 (7)（一）领导者意识的改善 (7)（二）完善公司的员工激励机制制度 (7)（三）完善激励机制表的设计，提升员工积极性 (7)（四）培训考核主体，提高主体素质 (8)（五）科学运用考核结果，完善绩效面谈 (8)六、结束语 (9)参考文献 (10)致谢 .................................................................................................................. 错误!未定义书签。

【摘要】股利政策是上市公司重要的一项决策。

合理的股利政策可以向市场传递良好的信号、提振投资者的信心。

而非合理的股利政策（庞氏分红）会降低公司信誉，甚至会恶化公司财务状况，影响长远发展。

文章以中国恒大为例，首先从自由现金流量视角，对中国恒大现金股利政策属于庞氏分红进行界定，然后分析庞氏分红对中国恒大财务绩效的影响，最后提出相应的监管建议。

【关键词】股利政策；庞氏分红；中国恒大；财务绩效【中图分类号】F275引言受经济环境和“房住不炒”政策的影响，我国商品住宅销售面积增速放缓，房地产行业利润率下滑，加之“三条红线”的颁布，让房地产企业融资更为困难，多家房地产企业遭遇流动性危机。

中国恒大（以下简称“恒大”）受此影响，利润率下降，经营活动和投资活动所创造的净现金流状况不佳，持续为负数，却累计高分红693.32亿元，分红资金主要来源于筹资活动，具有典型的庞氏分红特征。

本文从自由现金流的角度对恒大庞氏分红行为进行界定，分析庞氏分红对恒大财务绩效产生的影响，最后提出相应的监管建议。

一、概况（一）公司概况恒大于1996年在广州成立，是一家注册地位于开曼群岛、在港交所主板上市的上市公司。

最初凭借“小面积、低价格、低成本”的策略迅速抢占市场。

1999年，恒大在广州房企中脱颖而出，进入广州地产前10强。

2002年，企业品牌和实力突飞猛进，成为广州最具竞争力的房地产企业。

2006年开始，公司布局全国，将业务铺到全国20多个主要城市，项目从2个增加到50多个，跻身中国房企20强。

2009年，公司成功在香港上市，一度成为港股市值最高的内地房地产企业。

2016年，恒大跻身世界500强，并成为全球市值最高的房地产企业。

2022年恒大遭遇流动性危机，恒大系板块停盘。

2023年恒大复盘，重振旗鼓。

（二）股本结构概况在恒大的股权结构中，第一大股东是许家印，通过其全资持有的鑫鑫（BVI）有限公司间接持有恒大70.78%的股权。

丁玉梅（许家印妻子）通过其全资持有的Yaohua Limited公司间接持有恒大5.98%的股份，许家印夫妇合计持有恒大76.76%股份。

“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。

关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。

战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。

战略决定着企业的长期竞争优势。

1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。

只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。

【2019年整理】恒大地产绩效管理1恒大地产绩效管理绩效管理是企业战略目标落地的重要工具之一，其本身也是企业的管理指挥棒，指到哪里就要打到哪里。

过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略或战略模糊。

常规说法企业以人为本，更确切的说，企业以人的绩效为本。

纵观现代企业绩效管理都有一个共性的地方，即难在规划、重在执行。

恒大用蓬勃的发展业绩证明，我们已经在管理执行方面探索出一条成功之路。

一、绩效管理重在执行我记得在一本管理学著作中提到，绩效可以理解为业绩和效率，我想说恒大绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。

它是对恒大所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程，而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合的管理系统。

恒大绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。

随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的全过程。

我曾与多位基层管理人员探讨过，大家形成了一个共识，就是在恒大这个处于上升通道的大型房地产集团工作，务必要有行之有效的绩效考核制度，只有制度健全了并执行到位，管理才能有效，只有管理有效了，才能出绩效。

因此，执行力是推进绩效考核的源动力，我们不能指望只靠荣誉感去攻坚克难，而必须用强大制度和执行力推动绩效目标的实现。

二、绩效管理全员参与在恒大，拥有一个尊重个人、人人平等的环境。

领导的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。

这就需要管理者重新思考恒大和员工之间的定位问题。

上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲则胜”的理想境界。

恒大集团案例分析恒大集团简介：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、文化、饮用水等产业为一体的特大型企业集团。

恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。

2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。

2013年上半年，恒大营业额419.5亿元，全国第一；2013年，恒大集团的销售额预计将破千亿。

第一篇：集团战略决策与运营管理曾经的恒大地产，创立于亚洲经融风暴之时，仅仅是一家资金不足千万，员工不满20人，只能开发以“小，偏，廉”为特点的廉价小区的小型房地产公司。

经过短短16年发展，恒大地产发展成为了市值近3000亿，麾下精英四万余员，销售额在2013年更是一举突破千亿，跻身全国地产行业翘楚。

不得不说，恒大集团开创了业界的一个奇迹，其扩张速度之快，犹如一阵奔雷，强势袭来，堪称典范。

关于恒大集团的成功，坊间说法不一，众说纷纭，有的说其董事局主席许家印早年做过公务员，人脉广泛，有人说许家印被某些强大势力相中，暗中扶持，为其盈利，还有人说许家印熟悉上流交际，熟谙领导思想，以投资恒大足球俱乐部收买人心，无论官员平民，皆称道于恒大集团，由此获得了广阔的市场。

暂且不论哪一版本最接近事实，恒大集团的成功，必有其为人称道处。

首当其冲的就是该集团的战略决策。

一个国家的振兴离不开战略规划，一家企业的发展同样离不开战略规划。

许家印的恒大在创立之初便制定了发展规划，并一步步付诸行动，在实施中调整着自己的脚步。

恒大地产集团的人力资源管理分析——以绩效管理为例二零一三年四月上海案例选题原因案例选题原因：目前在我国房地产经济迅速发展,已成为我国经济发展的主要支柱之一。

恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，是中国精品地产标准化运营领导者，现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。

恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

恒大胸怀“民生为本，为更多人创造和谐生活”的远大目标，建造老百姓买得起的精品住宅，让普通家庭实现宜居梦想，被老百姓誉为“民生地产的典范”。

恒大地产自成立以来发展很快，在消费者中口碑也很好。

但2011年底的裁员计划却使恒大遭遇了信任危机，这家全年销售超过800亿，名列同行第二的大型房地产公司准备在未来三个月内以优胜劣汰的方式淘汰30%左右的现有员工。

如果按照该集团现有超过20000多人的员工比例计算，30%的比例约相当于6000人。

这让消费者不得不怀疑恒大集团是不是遇到了发展困境，从而对恒大集团信心降低。

恒大如此严格的淘汰机制，与其绩效管理体系密切相关。

分析恒大的绩效管理体系，可以对此次事件有更好的理解。

本文通过分析恒大地产集团的绩效管理的历史及制度优缺点，来探讨其人力资源管理现状，研究民营企业的发展困境及机遇，以及人力资源管理对于民营企业的重要性。

更好的了解中国房地产业的发展现状，为恒大集团未来更好的发展做分析参考。

分析逻辑思路及方法：本文的重点分析恒大集团人力资源管理中的绩效管理与薪酬，按照民营企业管理发展的四个阶段的顺序来分析不同阶段恒大集团在绩效管理制度的发展与完善，并发现其中的问题提出改进建议，促使其人力资源管理更好地为企业发展作贡献。

本文以文献法和问卷调查法为主，来分析恒大集团的人力资源管理现状。

恒大集团财务绩效存在问题及对策摘要：恒大房地产集团有限公司 1997 年成立于中国广东省广州市。

恒大集团是一家集房地产、金融、健康、旅游、体育为一体的世界500强企业集团，总资产数万亿美元，年销售额400余家。

拥有8万多名员工，在全国180个城市拥有500多个房地产项目成。

一些近期受到多个城市房地产市场“限购令”的房地产企业，纷纷制定降价政策，以防止因资金不足而导致降价中断。

由于房屋贷款限制，一些银行正在关闭其二手抵押贷款业务。

受银行按揭业务打压，购房者申请贷款困难，导致等待期延长，客户购房需求呈下降趋势。

8月31日，恒大发布上半年财报2021年上半年，恒大销售额和净利润双双下降。

债务方面，恒大较去年3月减少约3000亿元，红线变绿。

恒大以较低的价格出售其子公司的股票或购买房屋以减少债务。

我们通过卖出等一系列措施，加快资金回笼。

关键词：恒大集团，财务绩效，问题及对策二、企业绩效评价存在问题分析2.1绩效评价目标未与长期战略目标挂钩企业对于每个员工下发的绩效评价考核是基于自身过去经营业绩或者借鉴其他企业的评价体系制定的。

总行在制定自身任务时候，往往很多指标要素是复制上一年的任务，每年都要完成差不多的业务数量，从而忽视了大环境下产生的外部因素和无法完成因素。

就如突如其来的疫情，让房产销售难上更难。

现在国家不断出新的政策，房地产也需要根据时事进行调整。

机遇与挑战在每个季度都有产生，而企业却将任务简单得除以四划分到每个季度从而要求员工完成。

2.2 过于侧重经营性指标忽视非经营性指标企业在绩效指标选取上比较侧重经营性指标，例如销售能力、消耗费用率、出售楼盘比率和回笼率等，但对于一些可能影响企业长期发展的非经营性考核指标占比较少，有些甚至还未涉及。

虽然这些经营性指标对于企业现行发展非常重要，对于短期内的额获利会有帮助，但是对于壮大企业前景来说，经营性指标不能替代非经营性指标。

经营性指标固然对一个支行一个企业的发展重要，但是过度的强调完成经营性目标，会让企业专注于追求短期利益。