ERP项目实施工作总结20191218
E R P 项目实施工作总结
一年多来，经过源讯顾问及ERP 小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言：踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！
在ERP 实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP 系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP 的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下：
一、公司目前的运营状况及ERP 上线后的改变
1、公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP 的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束；
2、品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP 系统QM 模块标准功能，以及同MM 、PP 、SD 等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP 系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；
3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP 系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP 进行物料需求计算，等等。
4、现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”, 但在SAP 系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方, 现行很多中层管理还属于“体力劳动者”, 因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施SAP 就不一样了，单据可以通过系统快速录入, 很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。
二、 ERP 推动历程对个人的成长及管理上的提升
1、具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力
在ERP 项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分
析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺——选择题，而不
是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤——问答题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。
2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力
一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是“头疼医头，
脚疼医脚”的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇
到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行
者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作“闭门造车”的判断。每个人或每个部门只
是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。
3、做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，以“要事第一”为自我管
理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战
没有一个完善的计划、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时
间与精力, 因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标, 并以此作为决策
指导, 以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。
4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化
团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利
益和整体利益的统
一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作
的能力。比如ERP 项目的实施，所有Key User是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就
是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标——ERP 的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在
这种精神下，ERP 项目取得了初步成功。所以，在构建优秀团队时，首先需要树立健康的
管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你
感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热情
和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，
发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。
三、 ERP 上线之我见
1、 ERP 集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中
进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处
理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个“死”的管理平台，不是“万能舟”，不
能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心…，所以，在ERP 运行过程中，必须权
衡人——机之间的分工，克服“全盘系统化”的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这
样会使系统的成功得到更大的保证。
2、成功上线只是走完ERP 项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。
四、项目实施过程中的不足之处及改善方向
1、各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅；
整个SAP 系统中，主数据的维护及各模块的配置是息息相关的，但在前期ERP 实现
阶段的过程中，就出现更改了配置或新增、修改了主数据，却没有将信息及时知会相关单
位（或模块），导致实际运作中异常多、争议多，也直接关系到系统的运作，所以，如果
需要更改配置，一定要进行全盘测试；对于主数据的新增与修改，DCC 都要发布各业务单
位确认，重新收集各视图信息，防止信息脱节，而且，DCC 作为数据一个数据统筹单位，
必须具备检查数据准确性的能力，才能对数据收集的质量进行最后的把关，同时，要对系
统数据关键点建立每天稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数
据录入，防止“垃圾数据进，垃圾数据出”，失去系统的有效性。
2、决策审批的工作流程过于冗长和繁杂，导致信息反应速度慢，直接影响企业竞争力；
传统的管理架构是建立在职能分工基础上的“金字塔”型，在这种多层的层级结构中，下级仅对自己直接的上级负责，每遇到一项决策，必须一层层的汇报、请示、审批才能执行，要经过冗长的过程和繁杂的工作流程，这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的
激烈竞争。因此，建议改进公司的管理机制，建立跨部门的专项工作团队，使管理架构趋
向扁平化，减少管理的层次，使决策重心下降，简化业务流程，将“职能主导”转变为
“流程主导”，提高企业的决策和反应速度，提高竞争力。
3、仓储管理不够完善，直接导致库存数据不准确，影响系统有效运行；
库存数据是动态数据，支撑着系统的有效运行，如果库存数据不准确，系统运行MRP 产生的需求就会与实物不相符，有系统帐无实物，或有实物而无系统帐，等等。需要健全
仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励，规范各项制度的执行，物料收发、借
退补换都要按流程操作。
4、盘点制度不够完善，不能及时反映日常业务和数据中的问题点；
