上海人力资源管理师考试二级-要点梳理

上海人力资源管理师二级知识要点一、人力资源管理概述：1.人力资源管理的概念、发展历程和特点。

2.人力资源规划的重要性、方法和实施步骤。

3.招聘与选择的过程、方法和技巧。

4.劳务派遣、猎头服务和职业介绍等人才引进方式的特点和应用。

5.员工关系管理的原则、方法和技巧。

6.离职管理的相关法律法规和处理措施。

7.绩效考核的目的、方法和实施步骤。

8.工资福利和社会保险的管理及相关法律法规。

二、组织与岗位设计：1.组织结构的类型、优点和缺点。

2.组织设计的原则和方法。

3.岗位设计的目的和内容。

4.岗位分析与岗位描述的概念、方法和应用。

5.岗位评价的目的、方法和实施步骤。

6.岗位设计的灵活性和变革性。

三、薪酬与绩效管理：1.薪酬理论和薪酬管理的基本原则。

2.薪酬管理的设计、实施和调整。

3.绩效管理的目的、方法和程序。

4.绩效评估的指标、方法和技巧。

5.绩效管理的漏洞和改进措施。

6.关键岗位和高绩效员工的薪酬和激励机制。

四、培训与开发：1.培训与开发的目的、方法和步骤。

2.培训需求分析的方法和技巧。

3.培训计划的编制和实施。

4.培训评估和效果反馈。

5.绩效管理与培训的关系和衔接。

6.培训与开发的成本与效益评估。

五、劳动关系：1.劳动法律法规的基本概念和适用范围。

2.劳动关系的基本原则和形成过程。

3.劳动合同的签订、变更和解除。

4.劳动争议的处理方式和程序。

5.劳动合同制度与用人单位的权益保障。

6.劳动关系的协调与稳定。

上述知识点是上海人力资源管理师二级考试的核心内容，考生在备考过程中应该注重对这些知识点的理解和掌握，同时也需要注重与实际工作的结合，将理论知识与实践能力相结合，更好地应对考试和实际工作中的问题。

人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。

2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。

3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。

4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。

5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。

6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。

7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。

8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。

9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。

10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。

11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。

人力资源战略：成本领先、质量领先、差异化企业一般战略过程：战略计划、经营计划、预算方案。

企业人力资源规划的质量取决于：战略目标的明确程度、企业结构、财务预算、生产规划人力资源规划的原则：1、充分考虑企业内部和外部环境变化。

内部变化:销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化；外部变化：消费市场变化、政府政策变化、人才市场变化2、确保企业的人力资源保障：核心问题.流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析3、是企业和员工都得到长期的利益。

人力资源规划的功能：5大功能1、是企业战略规划的重要组成部分。

是发展战略总规划的核心内容。

2、是实现人力资源管理职能的保证。

3、是企业管理的重要依据。

4、节约人工成本。

5、调动员工积极性.人力资源规划的实施程序：9步骤1、编制企业人员配置计划。

描述未来人员数量和素质构成2、编制职务计划。

描述企业未来组织职能规模和模式3、合理预测各部门人员需求.最困难、最重要4、确定人员供给计划。

内部提升,外部招聘5、编制培训计划。

有时间进度、可操作6、制定人力资源管理政策调整计划。

是人力资源规划的先决条件7、编制人力资源费用预算。

招聘、员工培训、工资、社保和福利费用8、风险分析9、上下沟通，取得认同人力资源规划制定的影响因素:2方面1、企业发展战略2、企业管理状况：生产规模、研究发展水平和管理水平、企业的财务情况人力资源规划的实施原则：5个原则1、系统性原则:各环节相互联系、相互影响2、适应性原则：内外部环境变化3、目的性原则：核心问题是人力资源保障问题4、发展型原则：兼顾企业和员工发展5、协作性原则：非仅靠人力资源部完成人力资源规划实施步骤：5步骤1、人力资源战略环境分析：内外部环境分析.外部：政治、经济、社会、技术。

内部:资源、生命周期和发展阶段、战略、文化、员工现状与期望。

2、企业人力资源现状评价。

通过人力资源调查、工作分析完成.人力资源调查：档案资料、发放问卷、访谈，了解人员数量、质量、结构.3、企业人力资源的供需预测4、企业人力资源供需平衡。

方老师总复习课案例规划篇题目概述：A公司成立之初只有几个人，老板说了算,月末奖金很公平，现在发展到100多人，奖金还是老板凭个人印象发放,员工不满。

老板布置的事情有推诿,好处大家争，有事互相推。

老板觉得员工素质低下.问题：该企业存在什么问题如何解决答题：I、该公司存在的问题有以下几点:1.组织结构的问题。

随着企业发展，原有的直线制的组织架构已经不适合企业的现状了。

目前企业新增到100多人，老板管理的精力有限，直线制的管理模式直接导致了企业管理的不明确,岗位职责不明确的现象。

所以,在工作中员工有互相推诿的现象。

2.招聘培训的问题。

老板布置的事情不能及时完成，老板觉得员工素质偏低,企业在招聘新员工的时候没有招募个人素质与企业文化相匹配的员工。

对在职的员工也没有做好企业文化等方面的培训.3.绩效薪酬的问题.以前，公司只有几个人,老板的直线制管理非常适合，他知道每个员工的具体业绩及工作表现，因此月末对员工进行考评，结果比较公平，发的奖金有激励的效果。

但是现在公司已经发展到100多人了,老板精力有限，不可能对每个员工的表现和工作业绩了如指掌。

因此凭借主观意愿来对员工进行考核，就使考核显得不公平，造成员工多劳不能多得,企业内部的激励就不公平了。

奖励失去了激励的作用。

员工开始不满。

II、针对该企业的问题,我的建设性意见是：1.改善组织结构。

对企业现状进行诊断后,员工的组织结构存在的一定的问题。

必须重新设置组织架构。

先听从公司高管的意见，重新分析各岗位的职责，从直线制调整成直线职能制.设立业务部、销售部、人事部、财务部、综合管理部等部门,并设立相应岗位，制定各部门的管理制度及各岗位的操作流程。

2.完善招聘、培训体系.在招聘的时候，严格按照岗位说明书招人，招募与企业相匹配的员工。

并完善培训体系，开展全员的企业文化等方面的培训来提高员工的整体素质,满足企业发展的需要。

3.改善绩效、薪酬制度。

重新建立绩效考核办法及薪酬制度。

1.绩效的定义包含效率与效果两个层面，在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面: 一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。

绩效是工作结果和工作过程的统一体。

绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。

* 效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达到组织的目标、做正确的事* 绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。

2. 绩效管理的定义:（1）依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。

（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。

（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议），事前计划、事中管理、事后评估。

3. 绩效管理的内容包括: 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。

* 绩效管理中的考评结构图是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。

* 能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。

* 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

* 潜力测评可用方法:1).根据能力考评结果进行推断2).根据员工在该职务中连续工作时间长短推断——经验3).通过考试、测验及面谈进行查证和判断4).根据教育文凭、培训证书、证照来判断——参考* 适应性考评涉及两个层次的内容:人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系4. 绩效管理★与绩效考评☆的区别A.人性观不同（☆:X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本）B.两者过程的作用不同（☆:对员工个人绩效的考评，★:着眼于组织绩效提升）C.所涵盖的内容不同（事后评价：全称参与）D.两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与发展绩效改进计划）E.两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）F.两者过程的参与方式不同（被动告知：亲自参与）G.两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划）2、循环：绩效计划——绩效管理实施——绩效考评——绩效反馈3、强调主管与员工的共同参与4、强调沟通的系统，沟通内容包括：1）组织的价值2）使命和战略目标3）组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果4）组织的信息和资源5）员工间的相互支持与鼓励5、强调发展的系统1）为每一员工提供支持、指导及培训2）提高员工的胜任特征6、绩效管理系统的目标：1）建立学习型组织2）建立企业的绩效文化——具激励作用的工作气氛7、管理者与员工间持续的双向沟通的过程8、协调组织中管理者和员工对绩效计划和计划分解的意见9、绩效管理中人力资源部的职责1）正确把握绩效管理的方向2）合理的制定有关绩效管理政策3）确定如何使用绩效管理考评的数据和结果4）接受绩效反馈；监督绩效管理执行10、绩效管理的目的——制定培训与发展计划11、绩效考评结果的用途——制定培训与发展的绩效考评计划十七、绩效管理系统1、绩效计划1）是启动绩效管理的关键点2）在帮助员工认清目标上有一定前瞻性3）动态持续的过程绩效计划的目标图：参与人员承诺1）保证组织、团队计划的贯彻实施2）提供对员工进行绩效考评和培训的依据3）为员工提供努力的方向和目标31）绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程2）管理者要随时进行指导和监督3）通过沟通——员工了解●绩效考评制度内容●制定目标的方法●衡量标准●努力与奖酬的关系●工作业绩●工作中存在的问题及改进方法4、绩效考评1）是一个动态的、持续的过程2）目的：发现员工工作中的问题并加以改进——针对考评结果进行分析——寻找问题——提供员工改进方案——提供绩效——促进企业/组织发展3）避免为考评而考评5、绩效反馈1）与员工面对面交谈2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。

1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。

企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。

（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。

企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。

二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。

外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。

（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。

（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。

上海人力资源管理师二级_知识点汇总_招聘与配置
一、招聘与配置概述
1.招聘与配置的定义和作用
2.招聘与配置的基本流程
3.招聘与配置的目标和原则
二、岗位分析与描述
1.岗位分析的概念和方法
2.岗位描述的内容和要求
3.岗位说明书的编写和应用
三、招聘渠道与方式
1.招聘渠道的种类和选择
2.招聘方式的分类和应用
3.招聘广告与招聘网站的利用
四、应聘者筛选与评估
1.应聘者筛选的步骤和方法
2.面试与笔试的应用
3.背景调查及简历查证
五、招聘流程管理
1.招聘流程的设计和优化
2.招聘流程的控制和监督
3.招聘流程的评估和改进
六、职位配置与薪酬管理
1.职位配置的原则和方法
2.职位描述与薪酬体系的关联
3.薪酬管理对职位配置的影响
七、人员配置与绩效管理
1.人员配置的要求和原则
2.绩效管理的概念和目标
3.绩效管理对人员配置的作用
八、员工留任与离职管理
1.员工留任的方法和措施
2.离职管理的流程和控制
3.离职管理对招聘与配置的影响
九、招聘与配置的案例分析
1.招聘与配置案例的分析方法
2.招聘与配置案例的解决方案
3.招聘与配置案例的经验总结
以上是关于招聘与配置的知识点汇总，涉及到招聘与配置的各个环节和相关内容。

在进行招聘与配置工作时，需要掌握这些知识点，灵活运用于实际工作中，以提高招聘与配置的效果和质量。

1. 现代培训与开发着重于两个新的目的：A. 向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能B. 利用培训与开发强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程，开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。

2. 当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：A. 培训目的更注重团队精神B. 培训组织转向虚拟化，更多采用新技术C. 注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计D. 培训模式更倾向于联合办学3. 虚拟培训过程中，虚拟培训组织中更加注意以顾客为导向。

虚拟化培训的优缺点如下：4. 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。

* 员工培训与开发的力度取决于人力资源的现状与企业发展战略对人才素质要求之间的差距。

企业发展战略在很大程度上影响培训的类型、数量和培训所需要的资源。

* 一方面，企业可以根据员工的职业生涯发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意识地培养技能、提升能力。

5. 企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。

* 在企业实际培训与开发工作中，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一起做，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。

6. 通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计、培训师资，这三点是培训与开发工作管理的重点。

企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施者与收益者是员工本人。

内部教师应成为企业培训师资队伍的主体。

* 企业在进行培训需求分析的时候，通常要考虑：A. 企业发展战略B. 潜能评价与素质模型的结果C. 任职资格标准体系以及绩效考评结果7. 为了开发一套比较规范的、适合企业实际情况的培训教材，首先要完成课程设计。

学习必备欢迎下载1. 岗位胜任力是指：根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征的结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

2. 岗位胜任力分析（A）和工作分析（B）的区别：（1）研究对象不同，A研究对象是人，B研究对象是岗位（2）分析能力不同，A集中于杰出员工的优秀行为所表现的关键能力；B集中于为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力。

(3) 表现的内容不同，A表现出该岗位杰出员工潜在的特征，B列出该岗位工作的每一项任务。

（4）战略意义不同，A更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用，比B 更有指导意义。

3. 岗位胜任力模型的基本内容包括：A. 知识B. 技能C. 社会角色D. 自我认知E. 特质F. 动机4. 建立岗位胜任力模型的步骤：A. 定义绩效标准B. 选取分析绩效标准的样本C. 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料D. 建立岗位胜任力模型E. 验证岗位胜任力模型其中： C 步骤中，一般采用行为事件访谈法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例，一般采用问卷和面谈的方式进行。

5. 规划招聘策略，应注意以下几点：A. 与企业战略相结合B. 分析目前招聘程序的现状，并对人力资源进行量化分析C. 把候选人分为积极者、偶尔积极者和被动者三类D. 必须了解在每一类的候选人中，最好的人员的需求是什么E. 考虑现有员工，注重继任规划6. 招聘计划一般包括：(1)人员需求清单(2)招聘信息发布的时间和渠道(3)招聘团人选(4)招聘者的选拔方案(5)招聘的截止日期(6)新员工的上岗时间(7)招聘费用预算(8)招聘工作时间表(9)招聘广告样稿7. 对于招聘者应注重以下方面：A. 企业主管应积极参与招聘活动B. 招聘人员应热情C. 招聘人员应公正D. 具有丰富的专业知识、心理学知识、社会经验，举止文明，办事8. 选择招聘地点和时间应注意以下方面：A. 一般人才当地招，高素质人才全国招。

目录人力资源需求预测的定量方法[10种] (2)行为描述面试的内涵 (3)培训课程设计的基本原则（多选) (3)培训课程内容的确定★ (4)不同企业发展阶段采取不同的培训内容★ (4)培训师来源： (4)培训效果四个评估层级的主要特点 (6)评价中心技术 (6)绩效考评标准的设计原则 (7)360度考评的实施程序 (7)人力资源需求预测的定量方法［10种］(一）转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量）估计组织所需要的一线生产人员(或业务员）的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。

转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

这种预测方法存在着两个缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。

目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构.(二）人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量.其应用范围有较大的局限性.(三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。

趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。

其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短,以及外推时间的长短密切有关.（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求.这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。

★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。

目录人力资源需求预测的定量方法[10种] (2)行为描述面试的内涵 (3)培训课程设计的基本原则（多选） (3)培训课程内容的确定★ (4)不同企业发展阶段采取不同的培训内容★ (4)培训师来源： (4)培训效果四个评估层级的主要特点 (6)评价中心技术 (6)绩效考评标准的设计原则 (7)360度考评的实施程序 (7)人力资源需求预测的定量方法[10种](一)转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。

目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。

(二)人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

其应用范围有较大的局限性。

(三)趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。

趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。

其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

(四)回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

(五)经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。

★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。

1。

《劳动法》第 10章、《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》就争议各方面做出规定。

劳动争议的法律特征包括下列几点 :A. 主体特定，一方为用人单位或其团体，另一方为劳动者或其团体B. 劳动争议当事人在生产过程中是管理与被管理的关系，在执行合同的过程中是处于平等地位的权利义务关系。

C。

劳动争议的内容只能是劳动关系中的权利义务D. 发生劳动争议会引起社会不稳定2. 我国解决劳动争议的途径有和解、调解、仲裁、诉讼等。

一旦发生劳动争议，用人单位和劳动者作为当事人,可以在调解和仲裁中任选一种方式解决劳动争议。

劳动争议和解是指当事人之间自行约定，通过协商, 在法律允许的范围内双方或某一方妥协而求得争议解决的方式，和解的特点是:A。

无第三者参与 B. 不受程序约束 C. 在争议处理的任何阶段都可以进行D。

完全由争议双方自愿、自由协商E。

双方达成的协议不适用于强制执行,当事人仍然保有申请仲裁和起诉的权利3. 劳动争议处理的原则包括：调解原则、合法原则、公正原则、及时处理原则、工会参与处理劳动争议* 调解原则的两层含义:（1调解是解决劳动争议的基础手段,贯穿劳动争议处理的全过程（2调解要在双方当事人自愿基础上进行＊处理劳动争议既要符合程序法, 也要符合实体法，在不同层次的法律、法规相矛盾时, 应依据高层次的法规。

劳动争议处理机构在处理劳动争议适用法律时，一方面要注意原则性和灵活性相结合，另一方面需要依靠用人单位的内部劳动规则加以补充, 用人单位内部劳动规则内容不得违反国家法律、法规的规定，而且需经职工代表大会讨论通过。

＊工会参与处理劳动争议应遵循的原则包括：A。

依据事实和法律及时、公正处理的原则B。

当事人在适用法律上一律平等的原则C。

预防为主、基层为主、调解为主的原则D。

尊重当事人申请仲裁和提起诉讼权利的原则E. 坚持劳动争议处理的三方原则4. 劳动争议调解委员会调解劳动争议只限于本单位范围以内的争议，劳动争议调解的范围： A。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架（一）组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究。

狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。

2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段.古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计.3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究.动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

(二）组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

这是一条最基本的原则。

2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题.主要的措施有：（多选）（1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等）负责管辖。

(2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系.4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

1. 企业战略的基本内容:目标、计划和部署，即提出企业的中长期发展目标,提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。

２.组织结构服从于战略，是保证战略实施的必要手段。

组织结构的变化往往滞后于企业战略的变化，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化,此时企业应采取合适的战略，并调整组织结构：3.依照企业偏离战略起点的程度,可以将企业的总体战略划分为：发展型、稳定型和紧缩型。

战略管理的过程分为:战略制定、战略实施、战略评价。

4.可以把企业人力资源管理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间：各阶段及其职责定位如下：Ａ. 人事管理阶段：人员招聘、员工教育和考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡手续等。

B. 人力资源管理阶段:通过提升、轮岗、招聘等进行人员配置;员工管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想,掌握情况，保持融洽关系。

Ｃ．人力资源战略管理阶段:根据企业战略，进行人才培养和招聘筛选；根据发展战略实施的需要超前安排储备人才，发挥人员技能;与员工共同设计职业生涯发展计划并对员工开展系统性培训;将企业发展战略与薪酬、福利战略相结合,使其成为员工的合作伙伴。

5. 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支持三个层面。

组织行为层面是确定企业的人力资源战略;个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段。

人力资源战略是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。

6.人力资源战略管理体系的建立过程：A.确定未来几年的发展战略和经营目标后，确定与之相配套的组织结构框架和运作模式B.制定与企业发展战略相配套的人力资源发展战略C.各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责D.根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求E.根据岗位能力素质要求配置人员,并制定员工发展和培训计划F.根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制G.建立信息技术运作支持平台，提高人力资源管理运作效率和质量7.完善人力资源战略管理体系的原则：A.将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略B.将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来,明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系C.将个人绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来,真正将员工的利益同企业捆绑在一起D.明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位8.人力资源战略必须确保组织实现下列目标：A.到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员,满足企业发展战略的需要B.能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施,保持人才供求的平衡C.不断提升企业员工的能力,力求企业与员工共同进步和发展9. 具体实施人力资源战略之前，首先应评估企业的业务流程。

人力资源管理师（二级）重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于研究对象）组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

组织理论发展经历三个阶段：古典组织理论：行政组织理论为依据，强调组织刚性结构近代组织理论：行为科学为理论依据，着得强调人的因素现代组织理论：以权变管理理论为依据组织设计的基本原则：（5个原则）1)任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度（呈反比例关系）；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式（5点）：1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4（母子）分公司5、企业集团实施结构变革（3点）：1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落企业组织结构变革的方式（3点）：1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划广义：泛指各种类型人力资源规划狭义：是特指企业人员规划制定企业人力资源规划的基本程序（5点）：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

人力资源预测的局限性（4点）：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。