企业如何开好经营分析会

如何开好月度经营分析会
月度经营分析会可以帮助管理者了解公司月度经营情况，掌握市场动态，做好决策规划，促进公司持续发展，因此，开展有效的月度经营分析
会至关重要。

下面就分别从集中分析、讨论管理决策和推行管理决策的角
度介绍如何开好月度经营分析会。

首先，要有良好的分析环境。

会议召集会室应该安静、整洁，在会议
室里放上有关报告、图表、数据、操作等有关经营资料，以方便主持人和
参与者讨论分析。

其次，召开会议之前，要准备好会议议程。

会议的主持
人应该在会前把相应月度的财务报表、预算报表以及营销分析报表准备好，以便参与者参考。

接着，会议主持人应该从全局来组织讨论，重点分析公司当月的财务、营销状况，以及下月的预期经营状况，一侧详细分析，一侧精概概括，最
后归结出当月成果与目标差异，并给出有针对性的解决方案，制定合理的
经营目标。

最后，主持人应该确定各部分领导的责任，进一步完善领导班子，确
定部门负责人和下属责任，制定部门和运营的具体措施，完善运营管理系统，确保落实管理结果。

如何开经营分析会
开经营分析会的步骤
一、确定分析会的主题
要开办一次经营分析会，首先要确定会议的主题。

在确定会议主题时，可以针对企业本身的实际情况出发，系统地进行经营分析，从营销渠道、
劳动生产率、财务报表、设备设施等方面进行详细的分析，了解企业的问题，总结企业的优势，以及企业发展的潜力，为企业的发展提出合理建议。

二、编制会议方案
在确定好会议主题之后，就可以制定会议方案了。

编制会议方案要仔细、精确，确保会议进行顺利，充分发挥会议的成效。

会议方案应包括会
议的主讲人、参会人员，以及会议程序、会餐等安排。

三、选择会议场地
找到合适的会议场地是必须的，要确保会议地点的安全性，同时有足
够的大空间，让参会人员舒适地聆听报告。

如果参会人员不多，可以在企
业内租赁较大的会议室，如果参会人员较多，最好到外地举办，这样可以
降低参会成本。

四、准备会议资料
在开会之前，要准备会议资料，包括会议议题、会议内容等等。

这些
资料需要提前准备，以便参会人员确定会议的具体内容，了解报告人的要求，并作好准备。

五、召开会议
根据会议方案，召开会议。

如何开好经营分析会
开好经营分析会是比较重要的，有助于企业实施有效的经营行为，提
高企业的生产效率和降低投入有效性，取得更好的效果。

下面我们就介绍下，如何开好经营分析会。

一、确定经营分析会的目标：
经营分析会的目标是确定企业的经营策略，以及达成企业的最终目标。

根据企业的实际情况，确定公司的经营模式，提供可行的改进策略，改善
企业的生产和经营行为，追求企业持续改进和发展。

二、设计经营分析会的流程：
一定要在设计经营分析会的流程时，要考虑到讲授者的负责内容以及
具体的企业经营环境，协调企业内部各部门的关系，把握好分析会气氛，
建立一个有序的分析会环境，把控企业经营分析思维和实务的完整性。

三、制定分析会需要的材料：
确定好经营模式的分析会，对于企业经营分析的结论，必须要准备相
应的资料，包括经营计划、市场分析、企业发展方向等等，这些资料对企
业管理者和分析报告很重要。

四、确定经营分析会的参会人员：
经营分析会的参会人员包括企业负责人、管理者、专家、参会者等等。

每月那日，很多公司都会召开经营分析会，这是简单文化。

想知道企业如何开好经营分析会？经营分析会上，该公司管理高层阐述了开好经营分析会的道和术。

但是“不做业绩分析，哪来更高业绩？！”“不做生意分析，哪来更好生意？！”，告诉大家门店业绩生意分析和企业经营分析会的重要性和必要性。

“数字有解”道：数据为经营分析会的基础，要分析生产、销售、回款、利润完成率和增长率（环比、同比）以及费用、成本、库存、资金、人均劳效等数据。

术：①要用表格体现前三个月完成数据及后六个月预计数据，从中找出规律，发现问题；②异常数据用彩色字体标注，红色表示预警，黄色表示需关注；③非数字指标也要用数字来衡量完成进度，比如研发进度、项目申报进度、工程进度、技改进度等；④分析数据，但不完全是数字分析，重要的是通过数字找出差距和方法。

经营分析会本身就是培训，因为，通过分析会明白很多道理和运营规则；⑤差距指标也要数字化体现。

比如销售没完成，为什么？市场、经销商、公司、老总、经理，哪个环节有问题？计划、策略、手段，有什么差错？这都需要有考核指标。

有了指标才能按指标去落实，这才叫管理；⑥对数字敏感的老总主持会议，比如财务总监。

人事、成本、利润等各类问题都要用表格来体现，都要有分析，同时要拿出分析报告，财务人员每周都得分析，才能为月分析打好基础，做到简单明了。

经营分析“预算有理”道：没有计划的组织是不能成功的，预算是企业计划的组成，包括销售、生产、成本、人工、费用、库存、资金等预算。

术：①预算要精准，比如会议费，要分析会议时间、嘉宾数量、嘉宾资费、主题、场次、各类城市等，都要分层分级计算清楚；②做预算一定要让涉及到的研发、物料、生产、营销等主要负责人参加，才可以接地气，偏差少；③若前半年预算不科学，要在后半年分月、分季重新预算，通过梳理前期的偏差数据，找出差距，做出同比和环比。

“日报有规”道：日报制锻炼了员工和领导的分析能力，同时让上级及时掌握市场的变化，日报内容包括销售、发货、回款、费用等各项数据。

经营分析会召开模式及重要性一、召开模式1.定期召开：经营分析会应该以一定的频率进行召开，一般可以选择每季度、半年度或年度进行。

这样可以确保企业对经营情况有一个全面的了解，并及时进行调整和优化。

2.全体人员参与：经营分析会应该邀请企业中所有与经营决策相关的人员参与，包括高管、部门经理和关键岗位的员工等。

通过广泛参与，可以确保会议的信息全面，提供了更多的视角和意见，有利于决策的科学性和合理性。

3.数据分析为核心：经营分析会的核心内容是企业的经营数据分析。

会议可以由财务部门负责提供企业的财务报表、利润表和现金流量表等数据，并由与会人员进行深入讨论和分析。

同时，也可以邀请市场营销部门提供市场数据和竞争对手情报，供与会人员参考。

4.问题梳理和解决：经营分析会不仅仅是一个对经营情况的单纯描述和分析，更重要的是要针对存在的问题进行深入分析，并制定相应的解决方案。

在会议中可以组织小组讨论，找出企业存在的问题，并根据不同部门和岗位的特点，提供相应的解决方案。

二、重要性1.提供决策依据：经营分析会通过对企业的经营数据和市场环境的分析，为企业制定未来的经营决策提供了重要的依据。

只有通过对实际情况的全面了解，才能更好地制定目标和计划。

2.精细经营：经营分析会可以帮助企业更好地理解自己的经营情况，发现问题和不足，并及时采取措施进行调整。

通过精细经营，可以提高企业的运营效率和竞争力。

3.团队协作：经营分析会可以促进不同部门和岗位之间的沟通和合作。

在会议中，不同岗位的人员可以交流意见和经验，共同解决问题，推动企业整体运营的不断改进和提升。

4.增强透明度：经营分析会的召开可以使企业的经营情况和决策过程更加透明化。

通过将企业的数据和决策思路向全体人员公开，可以增强员工的参与感和责任感，提高企业整体的凝聚力和向心力。

综上所述，经营分析会是企业经营管理中非常重要的一种会议形式。

它的召开模式和重要性对于企业的发展和运营都起着重要的作用。

企业如何有效开展经营分析经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。

XX格外重视该会议，绝对不能简单走个过场！这就是XX 为什么能够完成一个又一个目标的原因之一！下面我们就通过日常会议中经常出现的3种现象，引出企业究竟该如何开好经营分析会。

1、经营分析会3大误区：误区1：晒成绩而不直面差距。

一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。

“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。

但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。

但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。

而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。

一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

误区2：直接谈行动而不找根因。

一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。

如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。

会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。

辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。

于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。

如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。

如何开好经营分析会经营分析会是绩效管理中必不可少的关键动作，是面向未来的赋能会议：通过经营分析会，不仅能持续跟踪现实与目标的差距、及时形成对策，也可以通过绩效面谈向团队进行赋能，保障公司整体经营目标的实现。

但是，很多企业，不管是民企外企还是国企，往往把经营分析会开成了一个工作汇报会，核心痛点没有解决，这就是我们的现状。

那我们应该怎么做呢？经营分析会≠工作汇报会首先，我们来澄清经营分析会的几个误区。

企业容易将经营分析会开成工作汇报会，然而我们需要明确两者的区别：（1）经营分析会不是为了开会而开会，而是目标导向的，聚焦于工作实际完成情况与目标的差距；（2）经营分析会不是为了汇报工作进展，而是为了发现问题、分析问题、解决问题；（3）经营分析会不是财务分析汇报，而是做业务及经营状况分析；（4）经营分析会不仅需要分析那些阻碍公司目标实现的外部原因，还要重点分析内部因素；（5）经营分析会不是单向信息交流，也并不是某一部门专门的会议，而是集体的研讨与决策；（6）经营分析会不仅要回顾以前取得的成绩、完成的⽬标，还应面向未来，关注未来，聚焦于下个阶段计划的调整。

如何开好经营分析会经营分析会的重点在于讨论阶段性的工作重点和发展机遇，分析差距，制定对策，而不是做经营流水账。

那么，在此前提下，我们该如何去考虑经营分析会的流程和时间安排呢？首先，为了保证会议的高效进行，会议开始之前一定要有充分的准备。

然后，在会议过程中，进行上阶段目标完成度的回顾，需要注意的是，在绩效目标回顾时，花费的时间不能超过10%。

紧接着需要寻找实际完成情况与目标之间的差距以及形成差距的原因，时间占比为20%；接下来将40%的时间用于提出并研讨解决方案，在此过程中，建议每个部门写出差距及原因所对应的解决方案并充分讨论，直至达成一致，并针对解决方案提出针对性的行动计划，一定要注意将行动计划落实到个人，该项时间占比为30%。

在会后由监督部门负责跟进，由此形成闭环。

经营分析会怎么开一．构建战略落地审视机制（3种会议）1.经营分析会监控年度经营计划落地瞄准当期经营结果及短期目标实现，即战略规划落地执行。

1分规划，9分执行。

2.ST会议监控五年战略规划落地聚焦中长期核心竞争力和战略控制点3.AT会议激发组织活力聚焦于干部管理+价值管理。

若短期与长期一起开，开会人员会主动聚焦短期，没人聚焦长期会议，故将三种会议分开，更能让战略落地执行。

二．经营分析会1.经营分析会3大通病①忽视差距a.问题表现：会前私下沟通，不直面问题（问题被带过，提前推诿责任）；晒成绩/功劳/苦劳等。

b.问题原因：怕丢面子和担责，缺方法/机制/文化（不知如何发现及应对问题）。

c.标杆做法：主要谈差距（华为），成绩一笔带过。

d.忽视差距怎么解？i.观念上的转变：直面差距不是追责而是提高，高管以身作则，坚持自我批判，组织才会直面差距（抽打灵魂）；ii．流程制度上的要求：流程要求差距开始并花80%时间，检讨标准，打胜仗的标准（与对手/同期对比，比目标更具有可比性）。

②不找根因a.问题表现：直接谈改善行动，谈问题表象。

b.问题原因：怕丢面子+痛苦，缺方法/机制/文化。

c.标杆做法：反求诸己（伯启）。

d.如何找根因？i.打开-分类-数据量化（分层法，层层剥开，找到top问题）；ii.解剖麻雀：标杆为何好，倒数为何差（找增长机会和路径）；iii．找到主要根因：归因于内（先找自己原因，不能推诿），5why 法（不断问为什么，直至找到根因）。

③不建流程a.问题表现：单点解决/把人干掉，喊句口号。

b.问题原因：缺方法，要求不够。

c.标杆做法：华为干部要求，李冰父子都江堰。

发现问题，分析问题，找到根因，解决问题，建立流程，防患于未然。

d.不建流程如何解？i.观念上的转变：干部责任：例外例行化，让团队战斗力几何级数增加。

ii.流程制度上的要求：流程制度（海底捞经常遇到的问题，做成手册，把问题和例外例行化），此问题/类似问题，所有人/部门/时间，以后都能应对。

如何开好经营分析会方法/步骤1:一、会议组织管理对于会议管理，除了会前有效的筹备组织、会中严格的进程控制之外，更重要的是会后决议的跟踪督办。

经营分析会也应当如此，会前，会议的决策者就应当提前为会议定出基调，相关部门按照决策者的意图进行组织和落实各项筹备工作，而不是为了“工作例会”而被迫开会；开会要讲程序，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的秩序和纪律，否则，就会导致会议不严谨；会后，就要检查落实各××、各部门对会议所确定目标的执行力。

否则，开会没有质量或压力，会后也自然会没有动力。

方法/步骤2:二、会议议题主线就经营分析会来说，重要的是经营分析议题的选择。

每次经营分析都要明确一个目标，这个目标不需要包罗万象，但必须是要明晰而具体的。

这个议题的确定，不仅考验着决策者的分析决策水平，也决定着经营分析会的质量水平。

既然是经营分析会，就必然要对前一阶段的执行结果进行准确地分析，对未来经营做出科学判断和定位，并以此指导和推动下一阶段的工作。

分析过去的结果，目的是为了调整未来的计划和措施，这就涉及到了要确定会议的目的和定位。

对于一个经营分析会议，首要考虑的是会议所要达到的目的，也就是为什么要开这个会。

如今，就经营分析会来说，××有月度经营分析会，××××有季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会。

看上去经营分析会召开的频率比较高，基本上是按照经营的序时进度同步进行的，但是，不同周期的经营分析会有着不同的目的和定位。

方法/步骤3:三、会议重心所在如果经营分析会把重点只是放在了回顾前一阶段的经营情况，而对下一阶段的竞争态势的变化、工作计划和资源调整并没有一种全局考虑，只是要求基层执行者改进措施、加大力度，而召开经营分析会的决策机构却没有详尽的工作调整和改进措施；那么这个经营分析会的质量就会大打折扣，其会后的执行结果也就可想而知。

如何开好月度经营分析会如何开好月度经营分析会？月度经营分析会从公司及各部门的管理实际出发，以结果为导向，以数据分析和月度工作计划的完成情况为切入点，通过总结成果、暴露问题、分析原因、制定措施、效果验证及巩固，逐项解决企业问题，逐步培养企业中高层管理团队的经营管理能力，提高企业效益。

那么，如何开好企业月度经营分析会呢？1、开好月度经营分析会一定要在会前准备《月度分析报告》常言道，做好会前准备，会议就成功了一半。

要开好月度经营会，首先，财务部要做好公司《月度经营分析报告》，对公司一个月的经营成果进行分析，重点是公司盈利能力分析、成长能力分析、活动能力分析，并提出改善建议;其次，稽核小组做好《月度稽核分析报告》，对一个月变革任务书、整改通知书、流程执行、工作计划、联络单、会议决议的执行情况进行总结分析;最后，依此类推，各部门都要在会前做好《部门月度工作分析报告》。

虽然，《报告》模式差不多，都以工作成果(数据)、工作问题、原因分析、改善措施、工作计划为主，但每个部门报告的侧重点可以有所不同。

特别需要说明的是，许多管理者刚开始在做月度报告时，重点不突出，逻辑思维不清晰，管理措施模糊，这都需要反复训练、认真对待，否则将会影响月度经营分析会议的效果。

2、开好月度经营分析会一定要有数据对比分析数据分析，是每一个企业变革的基础工作，也是非常重要的工作。

在月度经营总结分析中，管理者需要对公司及本部门的各项数据进行对比分析，并实施“红绿灯管理”，它不仅让我们可以清晰地看到公司的经营成果，还可以让我们看到管理上的差距，有利于我们积累管理经验，找到管理中存在的问题。

例如：通过对比财务经营数据实际值与目标值，清晰的了解企业的经营现状，明确公司经营存在的问题点;通过对比部门管理数据实际值与目标值，重点锁定未达成指标，即部门管理工作短板;通过对比稽核数据实际值和目标值，锁定执行力较差的部门/岗位……从而有针对性的调配管理资源、制定管理措施、解决管理问题。

如何开好企业经营分析会议
一、针对人群
针对有需要进行经营分析会议的企业，会议内容以开展营销分析，经
营分析，财务分析，战略分析等主题为主。

会议人群以企业高层管理人员，专职营销经理，企业财务总监，项目部经理等有经营分析经验的专业人员
及其他有关部门的管理人员为主。

二、会议日程
1.开场白：对会议的目的，内容，进行简单介绍。

2.报告：经营分析的基本方法，包括分析企业的宏观经济状况，行业
状况及市场状况，主要经营活动和成本结构，营销分析，财务分析，战略
分析等。

3.小组讨论：根据企业实际情况结合基本方法，分组讨论企业的经营
分析，并得出最佳的经营分析结论。

4.总结：总结小组讨论结果，完善营销分析，财务分析和战略分析结论。

三、组织细节
1.预先准备：准备会议内容，并必须提前印制会议材料和演示文稿等。

2.布置会场：专业地布置会议现场，必要时可以从其他地方租赁大型
屏幕，条状墙等。

3.人员组织：应尽量减少会议人员，让听众更加专注。

4.讨论细节：由会议主持人组织小组讨论，每个小组应有3-4人。

如何高效召开经营分析会？企业经营分析会是企业运营中的重要会议，但在实际过程中总是有种种的问题造成会议效果不理想。

经常出现“议而不决、决而不行、行而不实”，具体体现为：每次会议汇报人都会说上个月他们做了什么和下个月打算做什么，整体会议内容离散，按各个管理者自已的想法来汇报，会议时间长且不聚焦；会议的定位或资料准备不充分，整体会议总感觉隔靴搔痒，议而不决；会议结束了，这工作也就告一段落了，整体会议变成为一个作业，结果发现下次会议这个问题还存在，大家成为发现问题专家，而不是解决问题专家。

那如何高效地召开经营分析会呢？具体建议如下：一、聚焦会议目的及内容会议的目的是审视绩效目标实现及战略行动方案推进结果，让管理者了解组织的实际绩效与目标、预算之间的差异，分析产出差异的根因并针对弥补差异的解决方案进行决策，并调配资源保证组织的一系列行动围绕短期战略目标而展开。

企业经营经常会出现：公司的收入总是低于目标，而支出总是高于预算；通俗地说是计划的钱都花了，但没有实现当时设想的目标。

针对这一现象我们一方面要围绕目标讨论实现的关键成功因素；另一方面要审视当时确定目标的前提和假设是否发生了变化，这些变化是否会对目标实现造成重大影响，若是造成重大影响则需要启动战略回顾会，必要时可能要调整目标及预算。

组织目标差距分析从业务部门开始，只有业务部门最清楚绩效差异的产生的根因，并能提出针对性的解决方案。

职能部门从协同及全局角度出发，对方案进行拾遗补漏，保障解决方案的最优。

二、选择适合企业运营管理的会议频次经营分析会大部分企业举行季度会议，但也有企业是月度会议，甚至有周会议。

那具体多长周期合适呢？会议频次受到运营数据的更新速度及变化速度影响，频率取决于部门和业务的运营周期，以及管理者希望响应销售和运营数据的速度。

若经营周期较短，经营变动较快且运营数据更新速度快，则经营分析会的周期可以为月，甚至可到周。

若运营周期较长，短期内变化不大，但季度召开没有运营结果，是否可以不开季度经营分析会？笔者认为，运营周期较长，至少会有里程碑和阶段结果，季度经营分析会可以围绕里程碑和阶段结果、预算执行等展开，若等到出结果再展开则为时已晚。

企业经营分析会方案背景随着市场竞争的日益激烈以及经济环境的不断变化，企业能否在行业中稳步前进变得愈加艰难。

了解公司的现状和未来的前景，确定公司的优劣势，掌握竞争对手以及行业发展动态，成为企业未来发展必须面对和解决的问题。

因此，企业经营分析日益受到重视。

目的本次分析旨在了解公司现状，分析公司成功和失败的因素，以提供实现公司未来可持续发展的建议。

方案概述本次企业经营分析会由专业分析师组成分析团队，对公司进行全方位、深入地分析。

同时，团队将组织公司管理层、财务人员、市场营销人员等相关人士参加会议，以确保分析结果建议的全面性和可行性。

方案内容如下：1. 行业分析首先进行行业分析，分析市场占有率、客户需求、销售、竞争对手、政策法规等方面。

旨在了解市场趋势，规避风险，获取发展机遇。

2. 公司内部分析对公司进行内部分析，分析公司的组织结构、财务、产品研发、人员管理等方面，了解公司的优点、缺点、机遇和威胁。

对于公司发展的弱势环节提出相应的管理措施。

3. 整体分析将行业环境分析和公司内部分析相结合，在客观上评价公司的发展现状，找出公司的优势、劣势、机遇和威胁的因素，并提出相关的改进建议。

4. 建议和措施针对整体分析得出的结论，提出管理方面、战略方面的实际建议和措施，分析实施可行性和投资回报。

方案实施分析师将在提出分析报告后向公司管理层演示分析报告，以确保管理层对分析结果的理解。

公司管理层将与分析师协商并实施可行建议和可行措施。

期望效果本次企业经营分析会的目的是为公司未来的发展提供科学、可靠的指导。

通过市场占有率提升、客户满意度提高、销售额增加以及员工绩效提高等多方面实现效果。

结论企业经营分析会方案是企业管理工作中必不可少的重要环节。

本方案可以从市场和企业内部两个方面进行综合分析，分析出企业的优势、弱势、机遇和威胁，并提出具体的建议和措施，帮助企业更好地实现可持续发展。