萧鸣政 人力资源开发与管理 考研笔记背诵版

官方网址 北大、人大、中财、北外教授创办 集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军《人力资源开发与管理》书本笔记----------------萧鸣政前言：首先要树立人力资源的意义和人力资源开发与管理的意义的意识1. 人力资源是组织的生命源泉，是组织发展的第一资源2. 人力资源对组织的贡献不是自发的，需要科学的管理3. 当今时代是知识经济时代，物资流和资本流的管理要让位于人力资源管理4. 自然资源日益短缺，但人力资源却恰恰相反，随着人口的增长和教育水平的提高会不断丰富5. 当今时代是创新和组织变革的时代，更需要高素质的人才6. 创新和变革的环境同样要求传统的人事管理向现代的人力资源开发与管理转变招聘与测评招聘是指为组织中空缺的职位找到合适的人选。

招聘的重要意义。

招聘成功的影响因素：1. 外部环境，经济环境，政策环境；2. 组织特征：组织性质，组织形象等3. 职位特征：职位要求，职位描述等4. 应聘者个人的资格与偏好素质测评的概念：是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系做出量值和价值的判断的过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

（说白了就是通过表征信息来推断素质特征，或直接推断，或根据指标体系推断。

）招聘的程序：6个阶段招聘计划阶段，招聘策略，寻找候选人；甄选；检查评估反馈招聘计划；签约阶段招聘的途径：7个途径 招聘一般而言是针对外部人员的人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；网上招聘；校园招聘；员工推荐；猎头公司内部补充的优点：升迁有利于激励员工；内部员工较了解组织情况，培训成本低，离职率低；提高员工忠诚度；上级的信任； 内部补充的缺点：没有得到升迁的会不满；内部升迁的新主管不容易建立领导威望；形成惯例会抵制外部招聘测评方法：主要有：面试法；测验法；评价中心技术；其他心理测验法1. 定义：实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。

萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-人员培训【圣才出品】第七章人员培训7.1复习笔记一、培训及其需求分析1．培训的涵义（1）培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

（2）人力资源培训与一般的学校教育是有所不同的。

具体而言体现在如下几个方面：①两者目的侧重点不同。

人力资源培训的目的在于满足当前工作需要；而一般学校的常规教育则侧重于最大限度地促进个体发展与社会的发展。

②两者形式不同。

人力资源培训形式多样，伸缩性强。

一般的常规教育则在方法上整齐划一，统一性强。

③两者内容侧重点不同。

人力资源培训的内容，仅仅围绕目前工作岗位所需要的政治素质、知识、能力与技巧的提高而设置；而一般的常规教育，侧重个体德、智、体、美、劳全方位的综合发展。

2．培训的需求分析培训培训的需求分析涉及到三个要素：组织分析、人员分析和任务分析。

（1）组织分析①组织战略组织战略分析主要是分析组织战略的制定与实施是否需要培训或者战略的实施效果不尽如人意是否能够通过培训加以改善。

②组织资源组织资源分析包括对培训经费、培训时间等方面的分析。

③组织的环境。

组织的环境包括组织的外部环境与内部环境。

内部环境包括员工的满意度、流动率、旷工、建议、事故、行为表现等。

④对组织的支持。

（2）人员分析①人员分析的内容包括员工的知识结构、员工的专业、员工的年龄结构、员工的个性、员工的能力分析。

②人员分析的主体包括部门主管、人力资源培训部门和员工个人。

（3）任务分析任务分析是运用工作说明书、技术手册、任务分析调查问卷等工具确认员工工作的必备技能、完成某项工作所需的知识、技能、能力（KSAs）。

3．人力资源培训需求分析方法（1）传统的培训需求分析方法（2）新兴的培训需求分析方法①绩效差距法绩效差距法是通过绩效考核，了解员工的实际绩效与期望绩效之间的差距，从而确定培训需求的一种方法。

萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-人力资源规划【圣才出品】第四章人力资源规划4.1复习笔记一、人力资源规划概述1．人力资源规划的定义与分类（1）人力资源规划的定义人力资源规划是为了适应环境发展和自身发展的动态性，预测组织对人力资源的需要，并制定必要的计划和措施，确保有适当数目的适当人员适时地担当适当工作的一个过程，这一过程同时也使员工个人的职业生涯得到充分的发展。

（2）人力资源规划的分类①从规划的时间上，分为三种：短期规划，一般为6个月～1年；长期规划，为3年以上；中期规划介于两者之间。

②从规划的范围上，可分为组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。

③从规划的性质上，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。

前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。

2．人力资源规划与人力资源战略（1）组织人力资源战略的制定过程：①确定组织的使命；②审视组织的环境；③设定人力资源战略的目标；④具体提出一系列实现战略目标的措施，其中有一部分涉及人力资源规划内容或者管理对策。

（2）人力资源规划与人力资源战略的关系①人力资源战略就成为组织人力资源管理的最高纲领。

②人力资源战略一旦确定，人力资源规划就随之展开。

③如果组织的人力资源战略发生了调整，人力资源规划也要随之进行相应的调整。

④组织的人力资源规划始于其人力资源战略规划，人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源需求的数量与质量规划。

二、人力资源规划过程与方法1．人力资源规划过程（1）人力资源战略规划。

是人力资源规划的依据和前提。

（2）人力资源需求预测（3）人力资源供给分析（4）人力资源规划的行动决策2．人力资源需求预测（1）定性预测法①单元需求预测法或经验法（又称为自下而上预测法）a．由各个基层组织的管理人员根据以往的经验对本部门在未来某个时期的各类人力资源需求进行预测；b．上报上一级主管部门，由上一级部门对其所属部门的人力资源需求进行汇总；c．由最高管理层的人力资源决策人员对整个组织的人力资源需求进行预测。

第一章人力资源管理及其价值1.1复习笔记一、人力资源的概念及其特征1．人力资源的概念人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

（1）“一定区域范围”是一个时间与空间的概念。

（2）“可以被管理者运用”是强调人力资源相对管理者的有效性。

（3）“产生经济效益”与“实现管理目标”，强调的是人力资源的价值。

（4）“体力、智能与心力等人力因素的总和”，在这里既指个体的，又指群体的或区域的，包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素。

2．人力资源的特点与其他资源相比，人力资源具有如下特点：（1）生活性。

人力资源将随着拥有者个体生活的结束而消失，随着拥有者的转移而转移。

（2）控制性。

人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织有计划地去培养与开发。

（3）个体独立性。

人力资源是独立存在于每个活着的个体身上，而且受着各自不同的生理状况、思想与价值观念的影响。

（4）群体组织性。

不同的个体组成的组织群体，将会形成不同的人力资源存量与能量。

（5）社会性。

与物质资源相比，人力资源最为本质的属性就是它的社会性。

（6）内涵性。

其实质是相对完成一定工作任务所需要的知识、技能、态度、品性、思想与素质。

（7）无形性。

（8）变化性与不稳定性。

人力资源会因个人、环境的变化而变化。

（9）能动性。

人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，它具有主体发挥性。

能动性的另一个表现是它的创造性。

（10）作用的不确定性。

人力资源的作用发挥，不仅受制约于个体的生理心理状态，而且受制于不同组织的管理水平、文化水平与物质基础，受制于它所存在的社会环境。

（11）系统协调性。

由于人力资源存在的个体独立性，因此需要按照一定的结构形式和原则进行系统协调。

（12）主导性。

人力资源在一切经济活动中总是处于主导地位。

（13）资本性。

萧鸣政《人力资源开发与管理》笔记和课后习题详解-工作分析、评价与分类【圣才出品】第三章工作分析、评价与分类3.1复习笔记一、工作分析概述1．基本概念与相关术语工作分析，又称职务分析，是相对某一企事业组织内部各职位工作的分析，即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务职位工作的要素特点、性质与要求的过程。

要素，即是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。

任务，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

职责，即是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。

职位，即是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

职务，即是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。

职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。

职系，即是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。

职系又叫职种，每个职系便是一个职位升迁的系统。

职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。

职组又叫职群，它是工作分类中的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺少的因素。

职门，即是指若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。

职级，即是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位集合。

职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

2．类型与流程（1）类型从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。

单一目的型与多重目的型的工作分析，其主要区别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过程本质上是相同的。

（2）流程①计划a．确定工作分析的目的与结果使用的范围；b．界定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；c．组建工作分析小组，分配任务与权限。

第九章薪酬管理9.1复习笔记一、薪酬概述1．薪酬的涵义及功能（1）薪酬的涵义薪酬，是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。

具体而言，薪酬可以分为两种形式：一种是外在报酬，指员工所得到的货币、实物及服务，它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三类，直接报酬包括工资、奖金、股票期权、利润分享等；间接报酬包括保险、带薪休假等各种福利；非金钱性报酬指与职务相关的工作条件及权限的安排，如办公环境的安排、助手等服务人员的配备等；一种是内在报酬，通常是指员工自身因工作而获得的心理收益，比如，挑战性的工作、决策的参与等等。

（2）薪酬的功能①补偿功能。

员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，员工通过劳动得到薪酬，就可以用它来购买物质生活资料，还可以将部分薪酬用于自我教育开发，抚养孩子和赡养老人，薪酬还用于家庭的开支。

②激励功能。

薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工多种需求的重要基础。

③调节功能。

薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。

2．薪酬的基本构成（1）工资制度工资，就是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按照事先规定的标准支付给劳动者的劳动报酬，即劳动的价格。

是薪酬的最核心部分。

①工资的构成a．基本工资基本工资是员工收入的主要部分，也是计算其他工资性收入的基础。

b．奖金奖金是工资的一种补充形式，是根据组织的整体绩效或个人业绩而发给工作人员的物质奖励，是直接经济性报酬。

c．津贴津贴是工资的另一种补充形式，是给予在特殊工作环境下工作的员工的附加工资，是对提供特殊劳动的员工的一种补偿和鼓励。

d．补贴补贴是为了保证员工实际工资和生活水平不因外界因素影响而下降，补偿其生活费用的额外开支，或者鼓励工作人员长期在本组织工作而设置的补助性工资，如物价补贴、工龄补贴、住房补贴、交通补贴等。

②工资体系a．以技术或知识为基础的工资体系这是一种以雇员的工作技能、知识为基础的报酬体系，它依据雇员所从事的工作的劳动技术和复杂程度等因素划分成不同的等级，并规定相应的工资标准，然后将工作人员的技术水平和熟练程度进行评定，确定其工资水平。

第十章人员激励10.1复习笔记一、激励理论概述1．激励的概念与意义（1）激励是指通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。

（2）激励的功能：①有利于激发和调动职工的积极性。

②有助于将职工的个人目的和企业目标统一起来。

③有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一。

2．西方激励理论（1）内容型激励理论。

①马斯洛的需要层次理论马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：a．生理需要。

这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。

从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。

b．安全需要。

这是人类需求保障自身安全、摆脱失业的丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要。

c．社交需要。

这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要；二是归属的需要。

d．尊重需要。

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。

尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。

e．自我实现需要。

这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。

马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：a．五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；b．需要的发展遵循“满足/激活律”。

一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力；c．需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响。

即某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈；d．五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；e．同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。

第五章招聘与测评5.1复习笔记一、人员招聘与测评概述1．招聘的概念与作用（1）人员招聘，简称招聘，是指“招募”与“聘用”的总称，为组织中空缺的职位寻找到合适人选。

实际中间夹着甄选。

（2）人才的形成，其基础是平时对人力资源的招聘和测评。

当今的组织间的竞争，在一定程度上已经演变成为人才的竞争，而人才的竞争，在很大程度上却是招聘和测评水平的竞争。

2．招聘的制约因素（1）外部影响①经济条件；影响招聘决策的经济因素是：人口和劳动力，劳动力市场条件以及产品和服务市场条件。

②政府管理、法律的监控。

政府对招聘的影响更体现在对就业的控制上。

（2）组织和职务的要求①空缺的职位的性质；②组织的性质；组织的性质如组织的战略和经营目标、战略决策的层次、战略类型和组织文化，都对招聘工作有着重要的影响。

③组织的形象。

（3）应聘者个人的资格与偏好3．测评的概述（1）素质测评的定义素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系做出量值或价值的判断的过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

（2）素质测评定义的相关解释①素质测评的定义由两部分组成，前一部分主要是“测”的工作，而后一部分主要是“评”的工作。

②“科学方法”是指被实践证明为准确、全面和方便的测量手段、评价方法，也包括一切可用的调查方法与研究方法。

③“主要活动领域”，一般是指个人生活与工作的主要场所。

④“素质测评指标体系”是指有内在联系的一系列素质测评指标。

⑤“引发”与“推断”，是指测评者的“归纳”、“概括”或“抽象”，是一种能动的思维活动，是一种“升华”现象。

二、人员招聘与测评程序1．招聘的程序（1）招聘计划①确定招聘的投入一产出率投入是全部招聘过程中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后最终到企业报到的员工的人数。

②确定招聘类型（2）招聘策略包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排，等等。

北大行管视频课程+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=2500元育明教育包揽2008-2013年北大行管考研状元。

2008年，郭同学398分；2009年，冯同学418分；2010年，葛同学398分；2011年，周同学384分；2012年，王同学402分，2013年，郭同学402分。

育明教育：北京大学行政管理考研冲刺资料《人力资源开发与管理》重点笔记第八章绩效考评与管理第一节绩效考评与管理的含义绩效考评：人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法，标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息进行观察，收集，组织，贮存，提取，整合，并尽可能地做出准确评价的过程。

绩效管理与绩效考评的区别绩效管理包括绩效指标与计划，进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导。

两者的区别1.人员参与方式不同：考评是目标分立的，员工在考评过程中处于被动地位；管理是目标同一的，各个环节员工都可以亲自参与，并从宏观上把握绩效管理的全貌2.目的和作用不同：考评的目的在于确定奖惩，面向过去；而绩效管理更主要地是用于员工的绩效改进计划和职业生涯规划，通过反馈使员工更了解自己，面向未来3.内容不同：前者是一个事后评价的环节，而后者则是个完整的系统，伴随着整个管理过程，强调事前沟通和事后反馈。

4.侧重点及采取的方式不同：前者注重执行与结果，后者注重沟通与反馈，主管和员工的信息是对称的接下来分别探讨组织绩效和个人绩效的考评和管理方法第二节：组织绩效考评与管理方法：包括传统方法和现代方法（重点是现代）传统：侧重经济指标的分析1.功效系数分析方法2.雷达图分析方法3.沃尔分析方法4.经济报表结构指标分析现代：侧重经济与非经济指标的结合，注重对组织环境，创新，知本等因素的分析关键绩效指标（KPI）分析方法（不要与关键事件法弄混），组织气氛分析方法，平衡记分卡，标杆管理方法关键绩效指标方法（Key Performance Indicator）1.通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行考核的模式。