管理学计划概述
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管理学计划的内容
管理学计划的内容在现代商业环境中，有效的管理是企业成功的关键因素之一。
而管理学计划，作为管理工具的核心，为企业提供了实现目标的蓝图。
本文旨在深入解析管理学计划的内容，提供实践指南，并探讨如何将其应用于不断变化的企业环境中。
一、管理学计划概述管理学计划是一个系统性的过程，它涉及确定目标、分配资源、制定策略和实施控制，以达成组织的预定目标。
一个完整的管理学计划应包括以下几个基本要素：1.目标设定：明确、可衡量的短期和长期目标，为组织提供方向。
2.策略制定：为实现目标而设计的行动方案，包括市场定位、产品策略、价格策略等。
3.资源分配：有效分配人力、物力、财力等资源，以支持策略的实施。
4.时间规划：为各项任务和活动设定时间表，确保按计划进行。
5.风险控制：识别和评估潜在风险，制定应对措施，降低不确定性。
二、管理学计划的具体内容1.目标设定目标设定是管理学计划的首要任务。
一个明确的目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
通过设定清晰的目标，组织能够明确方向，激发员工的积极性，提高整体绩效。
2.策略制定策略制定是为实现目标而设计的一系列行动方案。
在制定策略时，管理者需要分析内外部环境，评估组织的优势和劣势，识别机会和威胁。
基于这些信息，管理者可以制定包括市场渗透、产品开发、多元化等在内的多种策略。
3.资源分配资源分配涉及将组织的人力、物力、财力等资源分配给各个部门和项目。
在分配资源时，管理者需要权衡各种需求，确保资源得到最有效的利用。
此外，管理者还需要关注资源的可持续性，确保组织的长期发展。
4.时间规划时间规划是为组织的各项任务和活动设定时间表的过程。
通过详细的时间规划，管理者可以确保所有任务都按计划进行，避免因时间冲突而导致的效率低下。
同时，时间规划还有助于员工合理安排工作，提高工作效率。
【管理学原理】第5章计划
3
1、计划与组织的未来有关 ——计划是组织发展的一种前景规划；计 划能使组织在一定程度上成功地应付未来。 2、计划与人们的行动有关 ——计划是一个应遵循的行动路线；是组 织各种活动的行动指南；是各项活动有条 不紊进行的保证。 3、计划与管理的其他职能相关 ——计划影响并贯穿于组织工作、领导工 作、控制工作，即计划是要通过管理的其 它职能活动去执行。
16
2、具体性计划与指导性计划——按准 确和明确度分 ➢ 具体性计划有明确规定的目标（不存在模 校两可，也没有容易引起误解的问题） ➢ 指导性计划只规定一些一般的方针，它指 出重点，但不把管理者限定在具体的目标 和特定的行动方案上。 ➢ 一般而言，环境的不确定性程度越高，应 采用指导性计划，反之采用具体性计划。
4
在国外（主要在美国），计划工作的具体 内容常用“5W1H”来描述： What to do it －－ 做什么？ Why to do it －－ 为什么做？ Who to do it －－ 谁去做？ Where to do it －－ 何地做？ When to do it －－ 何时做？ How to do it －－ 怎么做？ ——组织的计划必须明确地提出未来行动的目 的、原因、内容、负责人及实施的时间、地点、 方法。
※ 狭义的计划仅指制定计划——即根据 实际情况，通过科学、 准确的预测，提 出在未来一定时期内的目标以及实现目标 的方法。
▲计划是对未来行动的安排，它包括明 确组织的目标、考核的指标、实现目标的 手段选择、战略制定以及进度安排等等。
▲计划是一项基本的、先导性的管理活 动，并且先于组织、领导和控制工作。
5
二、计划工作的层
次体系
使命
目标
战略或策略 方针政策 程序和规则
1、计划与组织的未来有关 ——计划是组织发展的一种前景规划；计 划能使组织在一定程度上成功地应付未来。 2、计划与人们的行动有关 ——计划是一个应遵循的行动路线；是组 织各种活动的行动指南；是各项活动有条 不紊进行的保证。 3、计划与管理的其他职能相关 ——计划影响并贯穿于组织工作、领导工 作、控制工作，即计划是要通过管理的其 它职能活动去执行。
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2、具体性计划与指导性计划——按准 确和明确度分 ➢ 具体性计划有明确规定的目标（不存在模 校两可，也没有容易引起误解的问题） ➢ 指导性计划只规定一些一般的方针，它指 出重点，但不把管理者限定在具体的目标 和特定的行动方案上。 ➢ 一般而言，环境的不确定性程度越高，应 采用指导性计划，反之采用具体性计划。
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在国外（主要在美国），计划工作的具体 内容常用“5W1H”来描述： What to do it －－ 做什么？ Why to do it －－ 为什么做？ Who to do it －－ 谁去做？ Where to do it －－ 何地做？ When to do it －－ 何时做？ How to do it －－ 怎么做？ ——组织的计划必须明确地提出未来行动的目 的、原因、内容、负责人及实施的时间、地点、 方法。
※ 狭义的计划仅指制定计划——即根据 实际情况，通过科学、 准确的预测，提 出在未来一定时期内的目标以及实现目标 的方法。
▲计划是对未来行动的安排，它包括明 确组织的目标、考核的指标、实现目标的 手段选择、战略制定以及进度安排等等。
▲计划是一项基本的、先导性的管理活 动，并且先于组织、领导和控制工作。
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二、计划工作的层
次体系
使命
目标
战略或策略 方针政策 程序和规则
管理学第五章_计划
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2
F
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7
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H
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B
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3
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D
E
G
——节点，表示两个工序间的联结点 ——工序，表示生产经营中的某一具体工作 线路，指从始点，顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• （1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成 各活动都产生事件或结果
• （2）确定活动完成的先后次序 • （3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项
某产品展示会网络图
•
I
•
E 2 10
5
•
B
F
J
L
• •A
3 3 2
3
65
K3
•7
•1
•
C
2 3 D 1
G7
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H2
M
19
4
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10 11
工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标 政策 程序
规则 规划 预算
（1）组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 • （2）组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网 络。 • （4）估计和计算每项活动的完成时间 • （5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活
例题：某产品展示会：作业分析表
管理学计划的名词解释
管理学计划的名词解释
管理学是一门研究管理活动的学科，它涉及到组织、规划、指导和控制组织内外的资源以实现组织的目标。
管理学计划是管理学中的一个重要概念，它是指为了实现组织目标而制定的行动方案和时间表。
管理学计划涉及到许多重要的概念和原则，下面将对其中一些重要的名词进行解释。
1. 目标，管理学计划的第一个重要概念是目标。
目标是组织所追求的结果或成就，它可以是具体的数字，也可以是更加抽象的概念。
一个好的管理学计划应该明确规定组织的目标，以便后续的行动可以朝着这个方向进行。
2. 规划，规划是指为了实现目标而制定的具体行动方案。
在管理学计划中，规划通常包括目标的设定、资源的分配、时间表的制定等内容。
规划是管理学计划中的重要环节，它可以帮助组织合理利用资源，提高工作效率。
3. 指导，指导是管理学计划中的另一个重要概念，它是指对组织成员进行引导和激励，使他们能够按照规划的要求进行工作。
指导包括对员工的培训、激励机制的建立、沟通渠道的畅通等内容，
它可以帮助组织成员理解管理学计划的重要性，提高工作质量。
4. 控制，控制是管理学计划中的最后一个重要概念，它是指对规划执行过程中的结果进行监测和评估，以确保目标的实现。
控制包括对工作进度的监控、绩效评估的制定、对规划的调整等内容，它可以帮助组织及时发现问题并采取措施加以解决。
综上所述，管理学计划是管理学中的一个重要概念，它涉及到目标的设定、规划的制定、指导的实施和控制的监测。
一个好的管理学计划可以帮助组织合理利用资源，提高工作效率，实现组织的目标。
因此，对于任何一个组织来说，制定和执行好管理学计划都是非常重要的。
管理学中计划的概念解释
管理学中计划的概念解释英文回答：Planning is a vital function of management that involves the process of setting objectives, developing strategies, and outlining the necessary steps to achieve those objectives. It provides a blueprint for the organization's actions, ensuring that resources are allocated effectively and that the organization can respond to changes in the environment.Planning has several key elements:Establishing Objectives: This involves defining the desired outcomes that the organization aims to achieve. Objectives should be clear, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART).Developing Strategies: Strategies outline the general course of action that the organization will take toaccomplish its objectives. They involve identifying the target markets, competitive advantage, and methods for achieving growth.Outlining Action Plans: Action plans describe the specific steps and tasks that need to be completed to implement the strategies. They include timelines, responsibilities, and resource requirements.Monitoring and Controlling: This involves comparing actual performance to planned performance and making adjustments as needed. It ensures that the organization stays on track and achieves its objectives.中文回答：计划是管理的一项重要职能，涉及设定目标、制定策略和概述实现目标的必要步骤。
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
管理学之计划职能概述
管理学之计划职能概述管理学的职能概述主要包括以下几个方面：1. 计划职能计划职能是管理中最基本的职能之一，也是其他管理职能的基础。
它包括设定目标、制定战略和规划、确定资源配置和预算等内容。
通过计划，管理者可以为组织的发展和运作制定清晰的方向和目标，为其他管理职能的实施提供基础和支持。
计划职能的主要内容包括战略规划、战术规划和操作规划。
战略规划是指在较长期内，为实现组织的宏伟目标和长远利益而制定的计划，它关注整体方向和资源配置；战术规划是指在中期内，为实现组织的中等目标和利益而制定的计划，它关注资源利用和绩效改进；操作规划是指在短期内，为实现组织的具体目标和任务而制定的计划，它关注任务细节和执行效率。
在实施计划职能时，管理者需要考虑战略目标和规划、资源调配和分配、绩效评估和修正等方面的问题，以确保组织在未来发展中有清晰的方向和有效的资源支持。
2. 组织职能组织职能是管理中的另一个重要职能，它包括建立组织结构、确定组织层次和关系、确立权责和协调关系等内容。
通过组织，管理者可以为组织的协调和运作提供有效的支持和保障。
组织职能的主要内容包括组织设计、组织发展和组织控制。
组织设计是指在建立组织的结构和机制时所进行的规划和设计，它关注组织的形式和职责划分；组织发展是指在组织的不断发展和演进中所进行的调整和改进，它关注组织的适应性和变革能力；组织控制是指在组织的运作和管理中所进行的监督和调整，它关注组织的运作效率和执行效果。
在实施组织职能时，管理者需要考虑组织结构和分工、权责划分和分配、协调机制和决策程序等方面的问题，以确保组织在内部协调和外部适应中有有效的体系和机制。
3. 领导职能领导职能是管理中的另一个重要职能，它包括制定领导方针和管理政策、激励员工和指导管理者等内容。
通过领导，管理者可以为组织的团队建设和个人发展提供强有力的引领和支持。
领导职能的主要内容包括领导理论、领导风格和领导行为。
领导理论是指对领导角色和领导作用所进行的理论分析和研究，它关注领导者的影响和效能；领导风格是指在领导实践中所采用的管理方式和治理策略，它关注领导者的特质和行为；领导行为是指在领导过程中所表现出的行动和结果，它关注领导者的实际表现和绩效评价。
用管理学写学习计划
用管理学写学习计划在管理学方面，学习计划的目标是提高自己在组织管理、领导力、团队合作、决策等方面的知识和技能，从而提升自己在职业生涯中的竞争力和发展潜力。
管理学是一个广泛的学科，涉及到很多方面的知识和技能，因此需要有一个系统的学习计划来帮助自己在这方面取得进步。
学习计划的目标1. 提高对组织管理的理解和能力，包括战略规划、业务管理、人力资源管理等方面的知识和技能，以便自己在未来的职业生涯中能够更好地应对各种管理挑战。
2. 增强自己的领导力，包括领导团队、解决问题、推动变革等方面的能力，以便能够更好地领导和激励团队成员，实现团队和个人的共同发展。
3. 提高个人的决策能力，包括分析、判断、抉择等方面的技能，以便在面临复杂的问题和挑战时，能够做出明智的决策。
学习计划的内容1. 理论学习：系统学习管理学的基本理论知识，包括各种管理模型、理论框架、管理方法等方面的知识，以便建立对管理学的全面理解。
2. 实践学习：参与一些实际的管理项目，亲身体验管理工作的各个环节，从而锻炼自己的管理能力，并且加深对管理知识的理解。
3. 培训学习：参加一些专业的管理学培训课程，学习一些实用的管理工具和技能，以便在实践中更好地应用所学知识。
4. 自主学习：通过阅读书籍、期刊、论文等方式，自主学习管理学的最新发展动态和前沿知识，以便跟上管理学领域的最新进展。
学习计划的执行1. 制定详细的学习计划：根据学习目标和内容，制定一个详细的学习计划，包括学习时间安排、学习内容安排、学习方式选择等方面的具体计划。
2. 落实学习计划：严格按照学习计划执行，保证每个学习任务按时完成，确保学习的连续性和系统性。
3. 反思总结：在学习过程中，要及时总结经验和教训，及时调整学习计划和学习方法，以确保学习的有效性和效率。
4. 不断改进：通过学习计划的执行，不断改进自己的学习方式和方法，以提高学习效果和学习效率。
学习计划的评估1. 目标评估：定期对学习目标进行评估，看是否已经达到了预期的学习目标，如果没有达到，要及时调整学习计划和学习方法，以确保最终能够实现学习目标。
管理学学习计划大学
管理学学习计划大学引言在当今的社会，管理学是一门必不可少的学科。
随着社会的发展，各种组织机构的管理需求不断增加，管理学的重要性变得愈发突出。
因此，作为一名管理学专业的学生，我意识到了管理学知识的重要性，并且希望通过系统学习以提升自己的能力。
本文将针对管理学学习制定一个详细的学习计划，以期望能够更好地掌握管理学知识，为将来的职业发展打下坚实的基础。
一、学习目标1.1 了解管理学的基本概念和理论体系在学习管理学的过程中，需要首先了解管理学的基本概念和理论体系。
包括管理学的定义、发展历程、主要理论流派等方面的知识。
通过系统学习，能够全面地掌握管理学的基本知识，从而为深入学习打下坚实的基础。
1.2 掌握管理学的核心知识和方法在掌握了管理学的基本概念和理论体系后，需要深入了解管理学的核心知识和方法。
包括管理功能、管理过程、管理原则等方面的知识。
通过学习，能够系统地掌握管理学的核心知识和方法，为将来的工作实践打下坚实的基础。
1.3 学习管理学的前沿理论和实践在掌握了管理学的基本知识和方法后，需要学习管理学的前沿理论和实践。
包括管理创新、领导力、组织变革等方面的知识。
通过学习，能够了解管理学的最新发展动态，为将来的职业发展做好充分的准备。
1.4 运用管理学知识解决实际问题在学习了管理学的基本知识和方法后，需要运用这些知识解决实际问题。
包括案例分析、实操实习等方式。
通过实际操作，能够更好地运用管理学知识解决实际问题，提升自己的能力。
二、学习内容2.1 管理学的基本概念和理论体系在学习管理学的基本概念和理论体系时，需要了解管理学的定义、发展历程、主要理论流派等内容。
通过系统学习相关书籍和资料，能够系统地了解管理学的基本概念和理论体系。
2.2 管理学的核心知识和方法在掌握了管理学的基本概念和理论体系后，需要深入了解管理学的核心知识和方法。
包括管理功能、管理过程、管理原则等内容。
通过系统学习相关书籍和资料，能够系统地了解管理学的核心知识和方法。
大学课程之管理学计划
2天
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开始
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Байду номын сангаас
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3 优点
①简单易行； ②可迅速确定计划的重点
四线性规划法
又是一种现代计划方法 1939年;苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用 线性规划的方法进行经济计划工作 后来经许多经济学家的深入研究; 目前它已经成为一种相当成熟的计划方法 在目标已定;资源有限的情 况下;可以用线性规划的方法来确定计划
安排的活动及其进度 二十世纪初由亨利·甘特开发的
➢甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行
和完成;并可对实际进展与计划要求作对比检查 这种 方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工 具 它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下 哪些工作要做;并评估出某项工作是提前了还是拖后 了或者按计划进行着
战略计划是关于活动总体目标和战略方案的计划应用 于整体组织的;为组织设立总体目标和寻求组织在环境 中的地位的计划侧重于确定要做什么事WHAT以及为什 么WHY要做这事 战术计划主要用来规定经营目标如何实现的具体实施 方案和细节 则是由何人WHO在何时WHEN何地WHERE;通 过何种方法 HOW;以及使用多少HOW MUCH资源来做这事
三 计划的种类
一按期限分：长期一般五年以上 中期介于长 短期计 划之间和短期一年或一年以下 这种划分不能绝对化; 要结合行业特点和环境变化的速度 二按职能分：就是按管理活动的类型分有生产 设备 技术 销售 财务 人事等 一般是根据总体计划来制定 的;并考虑各部门的相互关系
管理学之计划职能概述
在决策前要尽可能多地收集信息,作为决 策的依据. 如：政务信息、经济信息、科 技信息、大众传媒信息。
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第六章 管理决策
决策满意原则的理由： 达到最优原则 ，必须： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制
订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满
4. 定性预测：根据事物变化发展变化的规律， 由专家对其发展趋势作出的判断。如专家 预测法、头脑风暴法等。
5. 定性预测的优点：着重事物发展的性质和 方向，有较大的灵活性，易发挥人的主观 能动性，省时省费用。
6. 定性预测的缺点：易受主观因素的影响， 缺乏对事物发展作出精确的数量描述。
32
管理预测
管理学--原理与方法
5
第六章 管理决策
一、决策的定义 决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法
从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加 以实施的活动总称。（杨洪兰，1996） “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、 古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，1998） “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或 调整的过程”（周三多等，1999）
36
德尔菲预测法的步骤
第一步，根据预测目标选择专家。选择专家 时应注意：
专家对预测目标必须非常熟悉，对预测项目 有兴趣并能够自始至终地参与下去；
专家来源可以实行“三三制”，即来自本企 业的人员占1/3，来自与本企业有业务联系 的行业专家占1/3，来自政府、院校、研究 机构等方面的社会知名人士占1/3；
6. 德尔菲是古希腊传说中的神谕之地， 城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，
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第六章 管理决策
决策满意原则的理由： 达到最优原则 ，必须： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制
订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满
4. 定性预测：根据事物变化发展变化的规律， 由专家对其发展趋势作出的判断。如专家 预测法、头脑风暴法等。
5. 定性预测的优点：着重事物发展的性质和 方向，有较大的灵活性，易发挥人的主观 能动性，省时省费用。
6. 定性预测的缺点：易受主观因素的影响， 缺乏对事物发展作出精确的数量描述。
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管理预测
管理学--原理与方法
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第六章 管理决策
一、决策的定义 决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法
从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加 以实施的活动总称。（杨洪兰，1996） “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、 古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，1998） “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或 调整的过程”（周三多等，1999）
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德尔菲预测法的步骤
第一步，根据预测目标选择专家。选择专家 时应注意：
专家对预测目标必须非常熟悉，对预测项目 有兴趣并能够自始至终地参与下去；
专家来源可以实行“三三制”，即来自本企 业的人员占1/3，来自与本企业有业务联系 的行业专家占1/3，来自政府、院校、研究 机构等方面的社会知名人士占1/3；
6. 德尔菲是古希腊传说中的神谕之地， 城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，
《管理学——计划》
《计划》计划的内容一、计划的定义计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对现实目标的途径做出具体安排的一项活动。
在管理学中，计划具有两重含义：其一是指计划管理工作。
管理学家基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一；其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。
它们是实施计划管理职能的书面文件。
其实，计划工作和计划形式是密切相关的。
计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划；形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。
二、计划的作用和地位（1）计划在管理中具有以下重要作用：①为组织成员指明方向，协调组织活动；②为组织的未来预测变化，减少冲击；③减少重叠和浪费性的活动；④有利于进行控制；⑤可以尽量避免仓促决策可能造成的损失；⑥有助于在短期的时间内完成工作，减少迟滞和等待，使各项工作能够均衡平稳地进行。
（2）由于计划的内容如此重要、作用如此明显，所以它在管理体系中具有独特而极其重要的地位：①计划工作具有首要性；②计划工作具有普遍性；③计划是有效地进行其他管理活动的必要工具。
三、计划的分类（1）按计划的期限分类：长期、中期和短期计划。
（2）按计划的范围的广度分类：战略计划和作业（营运/操作）计划。
（3）按计划的明确性分类：指导性计划和具体计划。
（4）按制定计划的层次分类：高层管理、中层管理、基层管理计划。
（5）按组织的职能分类：生产计划、营销计划和财务计划（6）按使用频率分类：一次性计划、持续性计划。
1.战略计划：战略计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略计划不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施。
战略性计划的显著特点是长期性与整体性。
长期性是指战略计划涉及未来较长时期；整体性是指战略性计划是基于整体而制定的，强调组织整体的协调。
管理学计划的概念
管理学计划的概念一、引言管理学计划是指企业或组织为实现其战略目标而制定的一系列行动方案和决策，是管理过程中的重要环节。
本文将从概念、目的、步骤、实施和评估等方面详细介绍管理学计划。
二、概念管理学计划是企业或组织为实现其战略目标而制定的一系列行动方案和决策，它包括了目标的设定、资源的配置、任务分配和时间表安排等内容。
管理学计划是企业或组织进行管理活动所必需的基础，它可以帮助企业或组织更好地规划未来发展方向，提高效率，降低风险。
三、目的1.明确企业或组织的战略目标：通过制定计划，企业或组织可以明确自己未来发展的方向和目标。
2.提高效率：通过合理规划资源和时间，可以使企业或组织更加高效地完成任务。
3.降低风险：通过制定计划，可以预测可能出现的问题，并采取措施加以避免或解决。
4.促进协调：通过制定计划，可以使各部门之间相互协调，达到整体效益最大化。
四、步骤1.确定目标：首先要明确企业或组织的战略目标，制定计划的前提是明确自己想要达到什么样的目标。
2.分析环境：了解外部环境和内部环境的变化情况，包括市场、竞争对手、政策等因素。
3.制定策略：根据目标和环境分析结果，制定相应的策略和方案。
4.确定任务：将策略和方案具体化，明确每个部门或个人需要完成的任务。
5.分配资源：根据任务的需要，合理配置资源，如人力、物力、财力等。
6.制定时间表：将任务按照优先级和紧急程度排序，并制定时间表安排。
7.实施计划：根据时间表安排，逐步实现计划中所设定的目标。
8.监督评估：对实施过程进行监督评估，并及时调整计划。
五、实施1.组织架构：建立一套完善的组织架构体系，并明确各部门之间的职责与权限。
2.信息系统：建立一套完善的信息系统，以便对计划的实施情况进行监督和评估。
3.培训教育：为员工提供必要的培训和教育，使其能够更好地理解和执行计划。
4.激励措施：通过激励措施，如奖金、晋升等，激发员工的积极性和责任心。
5.沟通协调：加强沟通与协调，确保各部门之间的信息畅通和相互配合。
用管理学知识写学习计划
用管理学知识写学习计划引言管理学知识是现代社会中非常重要的一门学科，它涉及到组织、领导、决策、规划等方方面面，对于个人和组织来说都具有极大的价值。
在当今竞争激烈的环境中，掌握管理学知识可以帮助个人更好地理解和应对各种管理挑战。
因此，我制定了以下学习计划，以便系统地学习和应用管理学知识。
一、目标设定第一阶段：了解管理学基本概念和理论- 目标：熟悉管理学的发展历程、基本概念和主要理论，掌握管理学的基本框架和核心概念。
- 时间：1个月- 学习内容：管理学的历史发展、管理学的基本概念、管理学的各种理论流派、管理学的基本原则等。
第二阶段：学习管理学的核心领域- 目标：深入学习管理学的核心领域，包括组织行为、领导学、决策学等。
- 时间：2个月- 学习内容：组织行为学的基本原理和应用、领导学的理论和实践、决策学的基本模型和方法等。
第三阶段：掌握管理学的应用技能- 目标：掌握一些管理学的应用工具和技能，如SWOT分析、项目管理、团队建设等。
- 时间：1个月- 学习内容：SWOT分析的方法和步骤、项目管理的基本流程和技巧、团队建设的原则和方法等。
第四阶段：实践应用管理学知识- 目标：在实际工作或生活中应用管理学知识，解决实际问题。
- 时间：不限，长期实践- 方法：在工作和生活中把学到的管理学知识应用到实际中，不断总结经验和改进方法。
二、学习计划第一阶段：了解管理学基本概念和理论在这个阶段，我将通过阅读相关书籍和文献，了解管理学的基本概念和理论。
我计划每天晚上挤出1个小时的时间来阅读和学习，对于一些重要概念和理论，我还将做一些笔记和总结。
我也打算找几本经典教材作为参考书，包括《管理学导论》、《管理学基础》等。
第二阶段：学习管理学的核心领域在这个阶段，我将对管理学的核心领域进行更深入的学习，包括组织行为学、领导学和决策学。
我计划每周花2-3天的时间进行系统学习，包括阅读相关文献、参加一些在线课程和参与一些讨论。
我还计划找一些实际案例来分析，以加深对管理学知识的理解。
管理学计划名词解释
管理学计划名词解释管理学计划是指在管理学领域中所制定的一系列目标、策略和行动计划。
它是管理学理论与实践的结合体，旨在帮助组织和个人达成其设定的目标，并提高绩效和效率。
首先，管理学计划包括目标的设定。
目标是组织或个人所期望实现的结果，它可以是具体的、可衡量的，也可以是抽象的、难以量化的。
管理学计划的第一步就是明确目标，确定所要达到的结果，这有助于为后续的决策和行动提供方向和依据。
其次，管理学计划涉及策略的制定。
策略是指为实现目标而制定的长期规划和方法。
在制定策略时，管理者需要考虑外部环境的变化、内部资源的配置以及组织的竞争优势，以确定最佳的行动方向和方法。
另外，管理学计划还包括行动计划的制定和实施。
行动计划是指为实现目标而具体制定的短期计划和行动步骤。
通过行动计划，管理者可以将策略转化为具体的行动，分解为可执行的任务和时间表，以确保目标的顺利实现。
此外，管理学计划还需要考虑风险管理。
风险是指不确定性事件对组织或个人目标实现的影响。
在制定管理学计划时，管理者需要充分考虑可能出现的风险，并制定相应的风险管理策略，以降低风险对计划实施的影响。
最后，管理学计划需要进行监督和控制。
监督和控制是指对计划实施过程进行跟踪和评估，及时发现问题并采取纠正措施，以确保计划的顺利实施和目标的实现。
总之，管理学计划是管理者在组织和个人管理中所制定的一系列目标、策略和行动计划。
它需要包括目标的设定、策略的制定、行动计划的实施、风险管理以及监督和控制等环节，以确保组织和个人能够达成其期望的结果。
通过科学的管理学计划，组织和个人能够更加有效地实现其目标，提高绩效和效率。
《管理学基础》管理学四大职能之计划第一节计划概述
计划作用
（四） 明确标准，进行控制
计划和控制是一个事物的两个方面，没有计划的活动是无法控制 的，计划是控制的基础和标准。控制活动通过纠正计划执行过程中产 生的偏差，使组织活动保持既定的方向。计划工作为组织活动确定了 目标和标准，使得控制职能能够将实际的业绩与计划目标进行对比、 发现偏差，以便及时纠正。因此，没有计划也就没有控制。
计划形式
（四） 策略
策略是实现目标的具体谋略，它是指管理者对未来行动的总体构想 与实现目标的一整套具体谋略方案。组织要制定切合实际的、有用的策 略，首先必须进行彻底的自我评价。其次，要遵循以下基本原则：策略 要为组织目标的实现与计划的完成服务；策略的制定应具有连贯性；策 略应有弹性；策略应当是成文的。
计划特点
4、效率性
计划的效率性主要指时间和经济性两个方面： 时间性是指任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选 择。 经济性是指计划应该以最小的资源投入获得尽可能多的产出。 也 就是说既要“做正确的事”，又要“正确地做事”。 计划工作本身具有讲求效率的内在要求。
计划特点
5、创新性
计划工作是面向未来的设计和安排，未来充满变数，各种不确定因 素层出不穷。 计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变 化、新机会而做出的决定， 因而它是一个创造过程。无论什么计划， 一味因循守旧是不可能应付变数的，因此，寻求创新也是制订计划的 特性和要求。
计划形式
（九） 预算
预算是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊的计划形式。西方企业 中所制定的预算并不仅仅是财务预算。其预算中所用的数字既可以是财务性的，也就是用货币 形式来表示的，如现金、开支和收入等方面的指标；也可以是非财务性的，即用非货币形式来 表示的，如消耗的工时、完工期限和产品生产量等。借助预算，企业可以对工作计划的内容加 以数量化、精确化。不仅如此，预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时它还可以直接 作为控制工作的依据。所以，预算的编制受到了许多企业的普遍重视。但应该注意到，编制和 执行预算本身并不是目的，而应该将其作为手段来看待。预算不是孤立存在的，不能为了执行 预算而置其所服务的计划于不顾，也不能在编制预算时一味地考虑过去预算中的数字而忽视当 前预算所服务的特定对象。无论是预算的制定还是考核，都必须紧密结合其所要落实的具体任 务的要求和上一层次的计划及目标。
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收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导 致某些业务收益下降时，企业缩减它的经营规模或卖 掉那些收益较低的业务，也称“归核战略”
混合战略(combination strategy)：成长战略(业务 A)+收缩战略(业务B)+稳定战略(业务C)
2020/6/12
38
成本领先战略(cost leadership)：规模经济性、技术 创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存； Walmart、日本汽车等
15
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
2020/6/12
16
根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化 (未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长度来 确定短期计划(1年以内)与长期计划(5年以上)。
不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。
2020/6/12
17
专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可 的东西，也不会产生令人误解的问题；
指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不 是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手 画脚。
“上有政策，下有对策”
2020/6/12
18
一次性计划：用以满足那些有特定的或惟一需 要的计划，如开业典礼、结婚典礼；
2012-11
3. 计划的基础 4. 决策
附B. 决策工具
2020/6/12
2
第3章
计划的基础
3.1 定义计划 3.2 不确定环境下的计划 3.3 计划的类型 3.4 目标管理 3.5 组织战略的重要性 3.6 一个战略性的架构：选择利基 3.7 品质是一种战略武器 3.8 再论创业精神：企业家如何识别竞争优势 3.9 企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况
5. 企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标，这可以有效防止人治。
2020/6/12
24
明确员工的关键工作任务(重点管理)。
《史记·高祖本纪》“与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。”
给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。 允许员工积极参与。 按先后次序列出目标。 建立反馈机制来评价目标过程。 将报酬与目标完成程度挂钩。
2020/6/12
14
战略计划：应用于整个组织，为组织设定总目标，并依 据环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！
战术计划：战略计划细化后、可以达成具体目标的计划。 战术计划也称作业计划 如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！
Hale Waihona Puke 2020/6/12◦ 直接扩张(扩大规模) ◦ 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 ◦ 多元化、并购(M & A)、控股
2020/6/12
37
维持战略(stability strategy)：当环境较为稳定、 对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时， 企业在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一 个市场与同一个客户群体
2020/6/12
6
计划主要关注目的（做什么）及手段（怎么做）。
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定 时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从 动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
2020/6/12
◦ 市场地位 ◦ 技术革新 ◦ 生产率和生产能力 ◦ 资源 ◦ 获得利润 ◦ 管理者的成就和发展 ◦ 职工的成就和态度
◦ 社会责任
2020/6/12
22
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须 通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总 目标的实现。管理者的成果必须用他对企业目标 的实现有多大的贡献来衡量。
劣势(Weaknesses)
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
威胁(Threats)
低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升、价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化(顾客如云) 经济衰退 ……
2020/6/12
36
成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到 机会时希望扩大其业务而制定的战略
2020/6/12
4
拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管 理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则 关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。
计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确 定达到目标的适当方法的活动。
计划就是作为行动基础的预先考虑。
——《管理与组织行为经典文选》
2020/6/12
2020/6/12
25
Herold研究发现，正式战略规划的企业与无正式战略 规划企业在经济效益上的差别在不断扩大；
Robinson(1982)研究发现，在销售、利润和生产率 上，有战略管理的小型企业要比没有战略管理的企业 有显著的经济效益改善和提高。
调查发现，有61%的企业主制订了战略计划，其中有 约88%的人认为他们的计划是有效的。制订了战略计 划的企业财务状况比那些不制订的企业要好。
5
作为电子领域的领导者,计划怎样促进一个公司巨人的创建? 上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标； 在20年的时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞 争对手从25个消减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破 产就是被外国同行兼并； 作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制定了250 年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
2020/6/12
20
目标管理(MBO)：由上下级共同决定具体的绩效目标， 定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给 予报酬。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标 来激励。海尔的人单合一
MBO的一般要素
◦ 目标明确 ◦ 参与决策 ◦ 明确时限 ◦ 绩效反馈
2020/6/12
21
Drucker认为目标设置应从以下八个方面考虑
2020/6/12
32
竞争情报(competitive intelligence)：即关于竞争 对手的基本信息，对其获取不一定要靠组织实施某种 间谍行为 ◦ 广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、 年度报告、缺货广告、报纸的相关报道、互联网上的 信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。另外还 可以定期购买竞争对手的产品(逆向工程)了解他们的 技术创新信息。
组织资源
环境机会
外部威胁T ST WT
组织的机会
2020/6/12
35
优势(Strengthens)
处于有利的竞争态势 充足的资金来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
机会(Opportunities)
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ……
返回
2020/6/12
34
SWOT 分 析 法 将 组 织 的 强 项 (Strengths) 、 弱 项 (Weaknesses) 、 外 部 环 境 中 的 机 会 (Opportunities) 与 威 胁(Threats)综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。
外/内 内部优势S 内部劣势W 外部良机O SO WO
经常性计划：是需要不断执行的计划，常常对 组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指 导，如人事计划；
2020/6/12
19
最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克 (Peter F. Drucker,1909-2005)
他在1954年所著的《管理的实践》(中文版:机械工业 出版社2006)一书中提出一个具有划时代意义的概念 “目标管理”(Management by objectives，MBO)。 这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并 已成为当代管理体系的重要组成部分。
7
计划分为正式计划和非正式计划，辨别标准是是否 形成书面材料。
计划的定义：把具体目标以文字的形式记录下来让 组织成员贯彻实行。
计划的内容包括“5W1H”：What—做什么，目标 与内容；Why—为什么做，原因；Who—谁去做，人 员；Where—何地做，地点；When—何时做，时间； How—怎样做，方式、手段。
2020/6/12
26
2020/6/12
27
2020/6/12
28
2020/6/12
29
确定组织的 使命、目标
与战略
分析环境
识别机会 与威胁
分析组织 的资源
识别优势 与劣势
重新评估 组织的使 命与目标
制定 战略
实施 战略
评估 结果
图表3-5 战略管理过程的九个步骤
2020/6/12
30
使命陈述(mission statement)：对于组织存在和发展 的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 ◦ 实例与说明
2020/6/12
11
对正式计划的批评：
1.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环境变化) 2.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够灵活) 3.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠直觉) 4.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡(计划使
得管理者利用机会而非创造机会)
2020/6/12
2020/6/12
8
计划的性质 计划工作为实现组织目标服务； 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和
控制等管理活动的基础； 计划工作具有普遍性(任何组织都需要)和秩序
性(步骤)； 计划工作要追求效率。
2020/6/12
9
1. 确定目标（未来） 2. 认清现在 3. 研究过去 4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件 5. 拟定和选择可行的行动计划 6. 制定主要计划 7. 制定派生计划 8. 制定预算，用预算使计划数字化
混合战略(combination strategy)：成长战略(业务 A)+收缩战略(业务B)+稳定战略(业务C)
2020/6/12
38
成本领先战略(cost leadership)：规模经济性、技术 创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存； Walmart、日本汽车等
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天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
2020/6/12
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根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化 (未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长度来 确定短期计划(1年以内)与长期计划(5年以上)。
不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。
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专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可 的东西，也不会产生令人误解的问题；
指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不 是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手 画脚。
“上有政策，下有对策”
2020/6/12
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一次性计划：用以满足那些有特定的或惟一需 要的计划，如开业典礼、结婚典礼；
2012-11
3. 计划的基础 4. 决策
附B. 决策工具
2020/6/12
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第3章
计划的基础
3.1 定义计划 3.2 不确定环境下的计划 3.3 计划的类型 3.4 目标管理 3.5 组织战略的重要性 3.6 一个战略性的架构：选择利基 3.7 品质是一种战略武器 3.8 再论创业精神：企业家如何识别竞争优势 3.9 企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况
5. 企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标，这可以有效防止人治。
2020/6/12
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明确员工的关键工作任务(重点管理)。
《史记·高祖本纪》“与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。”
给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。 允许员工积极参与。 按先后次序列出目标。 建立反馈机制来评价目标过程。 将报酬与目标完成程度挂钩。
2020/6/12
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战略计划：应用于整个组织，为组织设定总目标，并依 据环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！
战术计划：战略计划细化后、可以达成具体目标的计划。 战术计划也称作业计划 如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！
Hale Waihona Puke 2020/6/12◦ 直接扩张(扩大规模) ◦ 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 ◦ 多元化、并购(M & A)、控股
2020/6/12
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维持战略(stability strategy)：当环境较为稳定、 对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时， 企业在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一 个市场与同一个客户群体
2020/6/12
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计划主要关注目的（做什么）及手段（怎么做）。
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定 时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从 动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
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◦ 市场地位 ◦ 技术革新 ◦ 生产率和生产能力 ◦ 资源 ◦ 获得利润 ◦ 管理者的成就和发展 ◦ 职工的成就和态度
◦ 社会责任
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1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须 通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总 目标的实现。管理者的成果必须用他对企业目标 的实现有多大的贡献来衡量。
劣势(Weaknesses)
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
威胁(Threats)
低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升、价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化(顾客如云) 经济衰退 ……
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成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到 机会时希望扩大其业务而制定的战略
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拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管 理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则 关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。
计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确 定达到目标的适当方法的活动。
计划就是作为行动基础的预先考虑。
——《管理与组织行为经典文选》
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Herold研究发现，正式战略规划的企业与无正式战略 规划企业在经济效益上的差别在不断扩大；
Robinson(1982)研究发现，在销售、利润和生产率 上，有战略管理的小型企业要比没有战略管理的企业 有显著的经济效益改善和提高。
调查发现，有61%的企业主制订了战略计划，其中有 约88%的人认为他们的计划是有效的。制订了战略计 划的企业财务状况比那些不制订的企业要好。
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作为电子领域的领导者,计划怎样促进一个公司巨人的创建? 上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标； 在20年的时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞 争对手从25个消减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破 产就是被外国同行兼并； 作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制定了250 年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
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目标管理(MBO)：由上下级共同决定具体的绩效目标， 定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给 予报酬。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标 来激励。海尔的人单合一
MBO的一般要素
◦ 目标明确 ◦ 参与决策 ◦ 明确时限 ◦ 绩效反馈
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Drucker认为目标设置应从以下八个方面考虑
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竞争情报(competitive intelligence)：即关于竞争 对手的基本信息，对其获取不一定要靠组织实施某种 间谍行为 ◦ 广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、 年度报告、缺货广告、报纸的相关报道、互联网上的 信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。另外还 可以定期购买竞争对手的产品(逆向工程)了解他们的 技术创新信息。
组织资源
环境机会
外部威胁T ST WT
组织的机会
2020/6/12
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优势(Strengthens)
处于有利的竞争态势 充足的资金来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
机会(Opportunities)
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ……
返回
2020/6/12
34
SWOT 分 析 法 将 组 织 的 强 项 (Strengths) 、 弱 项 (Weaknesses) 、 外 部 环 境 中 的 机 会 (Opportunities) 与 威 胁(Threats)综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。
外/内 内部优势S 内部劣势W 外部良机O SO WO
经常性计划：是需要不断执行的计划，常常对 组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指 导，如人事计划；
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最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克 (Peter F. Drucker,1909-2005)
他在1954年所著的《管理的实践》(中文版:机械工业 出版社2006)一书中提出一个具有划时代意义的概念 “目标管理”(Management by objectives，MBO)。 这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并 已成为当代管理体系的重要组成部分。
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计划分为正式计划和非正式计划，辨别标准是是否 形成书面材料。
计划的定义：把具体目标以文字的形式记录下来让 组织成员贯彻实行。
计划的内容包括“5W1H”：What—做什么，目标 与内容；Why—为什么做，原因；Who—谁去做，人 员；Where—何地做，地点；When—何时做，时间； How—怎样做，方式、手段。
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确定组织的 使命、目标
与战略
分析环境
识别机会 与威胁
分析组织 的资源
识别优势 与劣势
重新评估 组织的使 命与目标
制定 战略
实施 战略
评估 结果
图表3-5 战略管理过程的九个步骤
2020/6/12
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使命陈述(mission statement)：对于组织存在和发展 的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 ◦ 实例与说明
2020/6/12
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对正式计划的批评：
1.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环境变化) 2.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够灵活) 3.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠直觉) 4.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡(计划使
得管理者利用机会而非创造机会)
2020/6/12
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计划的性质 计划工作为实现组织目标服务； 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和
控制等管理活动的基础； 计划工作具有普遍性(任何组织都需要)和秩序
性(步骤)； 计划工作要追求效率。
2020/6/12
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1. 确定目标（未来） 2. 认清现在 3. 研究过去 4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件 5. 拟定和选择可行的行动计划 6. 制定主要计划 7. 制定派生计划 8. 制定预算，用预算使计划数字化