工厂管理组织架构图

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XXXX电线电缆厂

生产经营组织架构图及各部门职能

word文档 可自由复制编辑 XXXX电线电缆厂组织结构图

行政、生产副总

人力资源

文秘、档案

会计、出纳 后勤、食堂 环境、卫生

保

卫 裸线车间 电缆车间 材料仓库 产品工艺 机修、电工 设备管理 认证管理 质量管理

服务

标准化 成品仓库 成本核算 质量检验计量管

采购组 市场开发 营销管理 供

应

部 技

质

部 营

销

部 后

勤

组 生

产

部 财

务

部 管

理

部 厂 长

营销副总 word文档 可自由复制编辑 营销部部门职能

1、按照工厂的总体方针目标，在营销副总的直接领导下制定本工厂各部门的分解目标、指标及计划，并组织具体实施。

2、负责向顾客宣传工厂的形象，宣贯工厂制定的各种规章制度，包括质量的、环境的和职业健康安全的。

3、负责与顾客的联系，维护工厂利益，保障顾客财产的安全，确保工厂与顾客的联系。

4、组织合同评审工作，协调顾客与企业内部各部门之间的联系工作。

5、负责营销工作的开展，对本厂的招投标和标书制作工作进行管理。

6、负责对本厂的营销档案的管理工作，制定相应的管理文件。

7、负责组织顾客满意度测评工作，并报副总和上级主管部门。

8、积极开拓市场，扩大工厂产品在市场的占有份额，规避市场风险，确保货款回笼及时，确保工厂资金安全。

8、加强与工厂相关部门的沟通与协调，以保证产品和服务与顾客的要求相一致。

word文档 可自由复制编辑 供应部部门职能

1、按照工厂的总体方针目标，在营销副总的直接领导下制定本部门的分解目标、指标及计划，并组织具体实施。

2、负责本工厂的物资采购工作。实施物资采购的控制。

3、负责依据产品质量、环境保护和安全防护要求，编制本厂的“物资采购分类明细表”。

4、负责收集材料供方的产品目录、资质材料，储存供货资源。

5、负责组织对供应商的评审工作，并建立合格供方档案。

(版)宝钢集团组织及架构图 1 / 321

宝钢集团

1钢铁主业

2工程技术效劳业

3钢铁延伸加工业 (

4煤化工业

5生产效劳业

6资源开发及物流业

7金融投资业

宝钢集团钢铁主业

宝山钢铁股份

宁波钢铁

宝钢集团新疆八一钢铁

广东钢铁集团

宝钢湛江钢铁

(版)宝钢集团组织及架构图

2 / 322 上海克虏伯不锈钢(版)宝钢集团组织及架构图 3 / 323

宝山钢铁股份

主要钢铁制造单元

子公司

海外子公司

主要钢铁制造单元

宝山钢铁股份直属钢铁生产厂

宝山钢铁股份不锈钢事业部

宝山钢铁股份特钢事业部

宝山钢铁股份钢管条钢事业部2(版)宝钢集团组织及架构图

4 / 324 宝山钢铁股份直属钢铁生产厂

运输部

能源环保部

电厂

炼铁厂

炼钢厂

1#炼钢

2#炼钢

电炉炼钢

热轧厂

2050分厂

1580分厂

1880分厂

冷轧厂

2030分厂

1420/1550分厂

1730分厂

(版)宝钢集团组织及架构图

5 / 325 冷轧薄板厂

中厚板分公司

厚板部

硅钢部3(版)宝钢集团组织及架构图

6 / 326 宝山钢铁股份不锈钢事业部

炼铁厂

炼钢厂

1780热轧厂

1700冷轧厂

能源环保部

4 (版)宝钢集团组织及架构图 7 / 327

宝山钢铁股份特钢事业部

能源环保部

炼钢厂

特种冶金厂

条钢厂

锻造厂

银亮钢厂

热轧厂2800

冷轧厂

宝银钢管

特殊金属

五钢气体

实达精密

钢管厂

5 (版)宝钢集团组织及架构图 8 / 328 宝山钢铁股份钢管条钢事业部

UOE钢管厂

HFW/ERW钢管厂

(版)宝钢集团组织及架构图

9 / 329

6 (版)宝钢集团组织及架构图 10 / 3210

子公司

上海宝信软件股份

(最新）工厂组织架构图及岗位职责说明

总 经 理

副总经理

财务副总 行政部 总务

厂长

市场 业务

内 前后

保 台 出纳 会计 勤

资材部 工程部 生产部 品质部

物控 生管 采购 硬 软 生售 组 测 包 仓库 Q I I Q

件件产装 试 装 P Q

工工工组 组 组 E Q C A

程 程 程 后 C 辅 电 成 电塑胶件 料 子 品 子包材

仓 仓 料 仓

1 目的

为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。

2 适用范围

适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责

总经理及副总经理主持公司生产经营及管理工作，对所承担的工作全面负责。

厂长 协助副总经理及总经理完成整个生产系统的管理,优化流程，完善制度.

1。抓好生产技术管理,组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度,技术标准和操作规程,并抓好落实，提高生产技术管理水平，

全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。

2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产,做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄弱环节和关键问题要组织技术攻关。

3。抓好安全工作，确保完全生产无事故。对生产中发生的各类事故，要及时组织有关人员进行分析,查清原因，分清责任,拿出合理的

处理意见，定出防范措施。

4。抓好质量和产量工作，严格工艺指标,提高优质合格品率.

6.抓好技术改造,积极采用先进技术,发动职工广提合理化建议和技术革新项目.

7。主持开好生产调度会、专题会、和各种例会,检查督促会议指令的落实情况,经常深入车间、岗位监督检查工作,抓好车间内部管理，

落实好每月生产工作计划,抓好车间成本核算和考核工作。

1 / 3 ISO9001标准并没有要求工厂准备组织结构图（只要求给出管理结构的定义和沟通流程），这本是非常普通的资料，但是很多中国制造商都犯了同样的错。

错误一：缺少质检部门

大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量，问题是，大部分时候，根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题，只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。

错误二：由生产经理管理质检部门

生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，同时控制成本。所以，当产品质量不合格时，需要一个更有权威的人来喊停。

如果这个人（质检经理或他的下属）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。

错误三：由生产经理管理计划部门

在大部分管理良好的工厂里，生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。

如果计划所需时间设置得太低，效率比就会被人为拉高了，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。

由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划团队。（每个环节的“标准”时间，由生产部门和/或工业工程师团队提供。）因此，生产经理不应该汇报给生产经理。

错误四：生产经理没有管理维护部门

我认为生产经理应该管理维护部门，主要基于两个理由：

2 / 3 1、生产部门应该对机器的保养负责。TPM（全面生产维护）的一个基本准则是，每个操作员都应该保养他使用的设备，不要将这个工作委派给另一个部门！

2、停工期会扰乱生产流程，这就意味着效率会更低。与其指责另一个总是有各种借口的部门，不如由生产经理自我监控、改善他掌控的整个流程。

错误五：没有工业工程部门（IE）

我注意到，在中国，有很多雇佣了超过500名员工的企业却没有设置工业工程部门（简称IE）。但是，从长期来看，一个好的IE部门能帮工厂省不少钱。