系统的组织诊断分析报告
为帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施，特制定此报告
一、组织诊断分析
（一）职能结构：
直线职能制，能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要，在单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身；战略规划不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解。
（二）层次结构：
公司目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心；上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围
（三）部门结构：
部门结构在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失；各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责；在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施；职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥
（四）职权结构：
职权划分不清，容易出现推诿扯皮现象；虽然有比较完善的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度
二、市场运营中心分析
（一）职能结构：
中心只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
（二）层次结构
1. 公司目前是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织，统一指挥，强化控制。但同时也降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
（三）部门结构
目前的市场运营中心只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要
（四）职权结构：
授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。
三、优化建议
（一）提高组织效能
从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。在对组织绩效的评估方面，可以使用KPI 与OKR 两套绩效管理工具，应用于不同的管理场景。KPI考核结果将应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。OKR 定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织中长期发展和价值的实现，让管理过程在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通， 尤其是横向的沟通。促进跨部门协同、鼓励创新。
引言概述：
组织诊断是评估和诊断组织在运营和管理方面的现状和潜力，为改进和提升组织绩效提供依据。在进行组织诊断时，需要关注多个维度，以全面了解组织的运作情况。本文将介绍组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，旨在帮助读者深入理解组织诊断的概念和方法。
正文内容：
1.组织结构维度
1.1组织结构的定义和目的
1.2组织结构的类型和演变
1.3组织结构对组织绩效的影响
1.4组织结构的诊断方法
1.5组织结构优化的建议
2.组织文化维度
2.1组织文化的概念和特征
2.2组织文化对组织绩效的影响
2.3组织文化的诊断方法
2.4组织文化改变的策略
2.5组织文化的测量和评估 3.组织过程维度
3.1组织过程的定义和分类
3.2组织过程对组织绩效的影响
3.3组织过程诊断的方法
3.4组织过程改进的策略
3.5组织过程的监控和评估
4.组织人员维度
4.1组织人员的组成和特征
4.2组织人员对组织绩效的影响
4.3组织人员诊断的方法
4.4组织人员发展和激励的策略
4.5组织人员的绩效评估和管理
5.组织环境维度
5.1组织环境的外部和内部因素
5.2组织环境对组织绩效的影响
5.3组织环境诊断的方法
5.4组织环境变革的策略
5.5组织环境的监测和评估
总结：
引言概述：
组织诊断是一种系统性的方法，用于评估和分析组织的各个方面，以了解其问题和需要改进的领域。它可以帮助组织发现潜在的机会和挑战，并为发展和改进提供指导。本文将探讨组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。
正文内容：
一、目标和策略
1. 组织的目标设定是否明确，并与整体战略一致？
2. 目标是否具体、可衡量和可达成？
3. 组织是否有明确的战略规划和行动计划？
二、领导力和管理
1. 领导者的能力和品质如何？
2. 是否有有效的管理团队和管理层级？
3. 组织的决策过程是否清晰和高效？
4. 领导者是否能够激发员工的潜力和积极性？
1 华润水泥《组织能力诊断问卷》指引 尊敬的同事: 感谢您百忙之中，抽出时间参加 “华润水泥组织能力诊断”项目。 企业持续成功=战略×组织能力。组织能力是中国企业家最需要持续提高的企业管理能力之一。 我们希望通过这一项目可以系统、客观地了解贵公司目前在组织能力建构上存在的主要问题，获得有效可靠的数据和信息，帮助公司有针对性地提高经营管理的有效性，实现战略目标。 我们将通过资料收集、问卷调查访谈和焦点小组讨论等形式多层面、多角度地了解贵公司经营战略及组织管理的情况。 我们的信息收集将按以下三个阶段进行： 第一阶段：为了协助贵公司更加清楚地了解目前公司的组织能力状况， 以至能有针对性提升公司的组织能力，我们将邀请您参与填写“组织能力诊断”问卷。问卷调查根据世界杰出华人管理大师之一、中欧国际工商学院杨国安教授的“组织能力杨三角”理论框架设计而成，需要大概20分钟完成。问卷本身没有对与错的答案，重要的是您的真实感觉和看法。此问卷填写为匿名，个人资料绝对保密。您的看法对于有效诊断公司在组织管理方面的效能至关重要。 第二阶段：一对一访谈和焦点小组访谈。我们将访谈公司高管，中基层管理人员和普通员工，进一步了解公司在员工能力、员工思维和员工治理方面的现状。 第三阶段：组织能力诊断高管汇报会。我们将和华润水泥的高管分享贵公司组织能力现状，并共同探讨华润水泥“组织能力”提升的步骤。 我们衷心希望在实施公司“组织能力诊断”项目的过程中，能一如既往地得到您的支持和帮助。谢谢您的热情参与。 2 组织能力诊断项目调查问卷 个人信息：请务必填写以下信息以便于数据的有效统计和分析 1. 您在公司工作的时间是：（请选择） 1. 1年以内 2. 1年 — 3年以内 3. 3年 — 5年以内 4. 5年 — 10年以内 5. 10年以上 2. 您的职能：（请选择最能代表您职能范围的选项） 1.行政/法务/流程优化 2.研发/质量 3.生产/制造/工程/仓库 4.采购/计划 5.销售 6.市场 7.营运/对外事务 8.物流 9.客户服务 10.财务 11.人力资源 12.信息系统(IT) 13.公共事务与传播 14.其它: _______________ (请注明) 3. 您的职位：（请选择） 1. 高层管理者（助理总经理/助理总监及以上岗位人员） 2. 中层管理者（高级经理、经理、副经理、助理经理、主任工程师、站长） 3. 主管及工段长（主管、工段长、副工段长、责任工程师、队长） 4. 普通员工（工程师、技术员、班组长、巡检工、专员等） 4. 您的工作区域：（请选择） 1. 控股部室 2. 广东大区 3. 广西大区 4. 福建大区 5. 海南大区 6. 山西大区 7. 云南大区 8. 贵州大区 3 5. 为了有效执行公司战略，您认为公司必须在以下哪方面超越竟争对手，为客户创造价值？请挑选您认为最关键的三项：（在框中填入数字）： 1． 创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式 2． 速度：能比对手更迅捷地完成任务(如: 推出新产品,交货或客户服务等) 3． 灵活：具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境 4． 开拓：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 5． 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 6． 协同综效： 能让不同部门或事业单位自主经营，并发挥公司的整体协同综效 7． 技术领先：成为本行业的技术领先者 8． 全球化：能有效掌握和管理全球资源和市场商机 9． 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 10． 效率：能每年不断提高公司的效率（以更少投入带来更多产出） 11． 渠道：能有效开拓/管理经销渠道 12． 服务：能提供更优质的服务 13． 学习：能比对手学得更快 14． 质量：能制造更高品质的产品 15． 人才管理：有效地吸引、培养、激励和保留在管理和专业方面的专业人才 16． 结盟：能与各种组织结成联盟 17． 并购：能有效并购其他公司 18． 外包： 能有效将非核心业务外包 4 6. 请根据您对公司现状的看法给以下各项打分： 同意程度 1 非常 不同意 2 不同意 3 基本 不同意 4 基本同意 5 同意 6 非常 同意 1. 我清楚地知道公司的战略方向 2. 我们的高管（副总或以上）具备有效执行工作职责的能力 3. 员工具备有效执行工作职责的能力 4. 公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则 5. 我认同公司的战略方向 6. 公司提供了一个自我学习和发展的环境 7. 公司能够留住优秀人才 8. 未来的3－5年我们的业务能持续快速成长 9. 我们的商业模式能高度获利，确保令人满意的投资回报率 10. 我认同公司的核心价值观和行为准则 11. 公司高管的言行与公司的核心价值观和行为准则一致 12. 公司提供员工充分的培训使他们把工作做得更好 13. 我们的竞争优势难以模仿 14. 和主要竞争对手相比, 我们的产品（在功能、价格或品质方面）具有更高的竞争力 15. 公司的信息系统能支持我高效地工作 16. 我们的品牌形象及知名度胜过主要竞争对手 5 17. 公司各个部门之间能有效沟通协作 18. 公司清楚了解为实现公司新战略所需要的人才 19. 公司以公平的方式快速处理绩效差的员工 20. 公司有清晰的核心价值观和行为准则 21. 履行工作职责时，员工遵循公司的核心价值观和行为准则 22. 和主要竞争对手相比, 我们的服务（在配送、售后服务或一站式解决方案方面）做得更好 23. 我清楚自己的绩效目标 24. 我看到绩效结果与晋升和奖励有明确的关联 25. 公司清楚了解执行新战略所需要的组织架构、运作流程和信息系统 26. 公司现行的组织架构清晰、权责明确 27. 公司主管能做出适当的授权，确保快速的客户反应 28. 公司能吸引和招聘合适的人才 29. 公司有标准化运作流程，确保运营效率和客户满意 30. 总体上说，我对公司的未来充满希望
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引言
2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由
XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务
理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：
（四）、课题研究的意义
中技公司面临者哪些问题与挑战？ 问题与挑战如何归集？ 根源 中技公司需要变革
中技在哪些方面需要变革？ 正向因素
负向因素 中技公司变革的切入点 2 透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：
1. 问卷调查：
对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；
2. 深度汇谈：
对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；
3. 实地调研：
对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；
4. 文献研究：
对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；
