质量成本分析案例

产品质量成本案例蒙牛蒙牛集团倡导“没有质量，一切都是负数的理念”。

开始之初，蒙牛对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断强调完善质量体系的重要性，使得生产出高质量乳制品的观念深入人心。

公司在质量管理上创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。

着眼“净”，在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。

奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了残留陈奶污染新奶，最大程度地保持了草原牛奶的原汁原味。

二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而牛奶闻更香饮更浓。

蒙牛具体的质量控制和检验体系如下:在原奶环节，蒙牛会进行滋气味品尝、近20项理化指标和40多项安全指标检测，检测不合格的牛奶，蒙牛全部予以拒收。

生产线上的每一包牛奶都都要经过9道工序、36个监控点、105项指标检测，只要有一项检测项目不合格,整批产品都不允许上市。

产品几乎全部达到或超过国际标准，蒙牛工厂工厂通过了GMP(优质生产规范)、HACC%害分析与关键点控制)等五大体系认证，建立的产品追溯体系也可以保障每一个产品都能追溯到相关责任人。

蒙牛的企业愿景就是要做质量最好、最专业、蒙牛的质量管理系统。

这个系统由三个职能部门组成:质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心，并以此为基础，建立了端到端全产业链质量管理体系，包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节，并为这九大环节制定了详尽的管理标准，蒙牛的质量管理已经延伸到奶站，实现了奶站巡检、原奶、原辅料、车间原奶、半成品、成品、市场、环境样全线质量检测，加强了全链条食品安全控制能力。

蒙牛的质量管理控制体系建立了专门的质量管理系统。

蒙牛的质量管理系统覆盖了涉及的所有生产事业部，覆盖了27个检验出，数十个实验室，每年检验各类样品500多万个，严格控制监管了产品的生产品质。

质量成本项目1月2月3月4月5月6月预防成本0.5 0.4 0.3 0.6 0.3 0.2 鉴定成本20.7 15.9 12.5 17.4 16.6 16.6 内部损失成本46.4 42.5 42.7 33.4 35.2 34.6 外部损失成本 1.3 2.4 0.8 3.8 2.8 1.7 质量总成本68.9 61.2 56.3 55.2 54.9 53.17月8月9月10月11月12月合计各项成本占总成本的比率0.5 0.3 0.4 0.4 0.1 0.3 4.3 0.64%10.2 16.7 18.2 14.3 23.7 12.8 195.6 29.25%40.3 37 33.3 36.6 28 36.8 446.8 66.82%2.3 1.8 1.2 1.7 0.9 1.3 223.20%53.3 55.8 53.1 53 52.7 51.2 668.7 0（1）通过上面趋势图中可以得知，名康医药在2008年的一个质量成本的短期分析，成本金额在逐月的呈现递减的趋势，在1、2月递减的幅度稍大，后面的月份，其递减幅度差别甚小，在2008年全年度质量总成本都大于50万元。

（2）图表中得出的计算值分析，各成本项目占质量总成本的的比率依次从大到小为内部损失成本占66.82%，鉴定成本占29.25%，内部损失成本占3.2%，预防成本占0.64%。

损失成本占70%左右，预防成本占30%左右。

在质量成本区域划分中，属于质量改进区域。

（3）成本项目超定额损耗降级损失废品损失退货损失索赔其他损失合计成本金额13.26 11.8 6.5 1.9 0.8 3.8 38累计百分比34.91% 65.88% 82.60% 87.93% 90.03% 100%通过图表分析：前三类损失累计百分比达到80%以上，包括超定额损失，降级损失，废品损失三类。

其中超定额损失和降级损失占65.88%。

（4）加强质量管理中的预防性工作，提高产品质量，增加预防成本和鉴定成本在质量总成本中速战的比率，减少内部损失的比重。

质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例1.公司概况大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。

始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。

在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。

大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。

其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。

1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。

然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。

2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。

2.案例分析2.1质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。

一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。

但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。

按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。

1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。

例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。

三羊企业的质量成本分析案例从公司自身出发进行深刻剖析。

在一个人口只有几十万、工厂也不到十家的小镇上，“三羊”这样一个名字却是妇孺皆知了——因为它就是中国最早生产皮鞋的品牌之一；而且还被评选为全球最具影响力的100个品牌之一呢！可见其品牌效应和市场占有率都很高啊!但是现实情况并非如此：由于缺乏科学管理方法，加上没有意识到创新对提升企业竞争力所起的关键性作用，这些年来，三羊集团在激烈的市场竟争中处境日益艰难，以至连过去那种令同行羡慕的优势地位也荡然无存了。

目前，三羊集团已经陷入了亏损状态，整个集团每年要投入数千万元资金用于研究开发新产品，用于改善生产条件和环境，用于更新设备，用于培训职工等。

而相反，利润却不断下降。

当然，要扭转局面，仅靠努力工作是远远不够的，必须采取措施，找出症结，才能使问题得到根本解决。

针对企业多年来一直困扰的质量问题，笔者对该公司近年来质量成本变化情况进行了统计分析。

据统计显示，1998-1999年间，该公司质量成本平均值比1997年增长了3.2%。

2000年与1999年相比，尽管其质量成本绝对额没有明显减少，但增幅达6.8%，特别是2001年度的质量成本较上年度增长了9.5%，增幅超过10%。

这表明，随着企业规模的扩大，三羊集团的质量成本呈逐年递增趋势。

其原因主要是由于三羊集团的销售收入总额虽然在逐年增加，但是固定费用支出的总额基本保持稳定，而营业费用和管理费用则在逐年增加，造成了企业的总体费用水平在逐年攀升。

这是导致三羊集团亏损的重要原因之一。

再加上三羊集团为了维护自己的信誉，必须花钱搞好售后服务，而各级领导又常常强调顾客满意，顾客至上，这就形成了质量成本越来越高的恶性循环。

另外，在质量成本构成中，产品研究开发费用和产品检验试验费用增长速度最快，说明该公司正向技术密集型企业迈进。

由于受传统观念的束缚，认为价格战就是成本战，许多企业往往片面追求低价格，忽视了成本控制，使质量成本居高不下。

某企业质量成本报告质量成本是由于产品未能达到质量标准而发生的成本（包括机会成本），或者由于可能或存在的质量问题发生的成本。

从产品的生命周期可以将质量成本分为：预防成本、评价成本、内部失败成本、外部失败成本。

本案例是根据这一概念对某电气配件工厂质量成本分析后做出的质量报告，其中原始数据略有改动。

1．背景概述该工厂是厦门某合资低压电气公司配套供货商，XX年前后随着供货量增加，销售额增加，利润却无明显增加，而产品退货量大幅上升，并因质量问题给需方造成过重大损失，受到严重警告。

厂方意识到是质量管理出现问题，狠抓产品检验，增加售后服务人员，结果虽然退货明显减少，废品率却居高不下。

考虑到供需双方合作基础很好，企业求助需方帮助解决难题。

经过调研，需方为该厂制定了一套质量管理方案。

从XX年按该方案实施后，效果不错。

下面将XX、XX 和XX年实行质量管理方案前后的质量成本情况分析如下。

2．质量成本原始数据根据该厂生产特点，其质量成本包括：检测设备折旧、生产工艺、测试用料、产品检测、产品退货、统计过程控制、成品检验、返工成本、废品处理、废料成本、质量退换、成品维护和系统开发。

质量成本原始数据如下表：质量成本原始数据表项目金额(元)XXXXXX生产工艺53,00079,00086,000统计控制72,00076,000废料成本88,000127,00098,000成品维护442,000138,000 69,000检测设备折旧19,00031,00029,000返工成本148,000 218,000 178,000废品处理52,00074,00059,000系统开发66,000 112,000 121,000测试用料3,8005,8006,000产品检测68,000118,000129,000质量退换62,000176,0005,200成品检验86,000148,000168,000产品退货334,00079,00038,000合计1,421,8001,377,8001,062,2003．质量成本报告根据质量成本的概念将原始数据分类形成质量报告如质量成本报告项目金额(元)百分比(%) 金额(元)百分比(%) 金额(元)百分比(%) XXXXXX预防成本: 系统开发66,000 112,000 121,000生产工艺53,00079,00086,000统计控制72,00076,000小计119,000 263,000 283,000评价成本: 检测设备折旧19,00031,00029,000成品检验86,000 148,000 168,000产品检测68,000 118,000 129,000测试用料3,8005,8006,000小计176,800302,800332,000内部失败成本: 废品处理52,00074,00059,000废料成本88,000127,00098,000返工成本148,000218,000178,000小计288,000419,000335,000外部失败成本: 产品退货334,00079,00038,000产品维护442,000138,00069,000质量退换62,000176,0005,200小计838,000393,000112,200质量总成本1,421,8001,377,8001,062,200假定销售额: 10,000,000(元)4．成本分析上表说明，实行质量管理方案之前的XX年，质量总成本达到年度销售额的 %，通过质量管理到XX年已下降到 %。

质量成本分析及案例应用。

请收藏质量成本的由来在企业做过管理的朋友都清楚企业经营成本包含直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。

通常简称为“料、工、费”。

那质量成本又是如何定义的呢？在20 世纪 50 年代初，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑，首次提出了质量成本的概念。

继费根堡姆之后，朱兰等美国质量管理专家又相继提出“矿中黄金”和“水中冰山”等有关质量成本的理念。

此后很快在发达国家开始了质量成本管理活动。

在早期的QS-9000汽车质量管理体系标准以及当今的IATF16949都有明确要求进行质量成本分析。

质量成本的基本概念质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。

企业可以按照自己的准则对质量成本进行分类。

某些损失，如信誉损失等，难以定量，但很重要。

质量成本的基本构成质量成本一般分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本四部分。

下图一是具体的成本定义，可以看出费用为前期的投入成本，如预防成本及鉴定成本等；损失主要为外部或内部故障或损失成本。

图一质量成本的模型图二1、故障成本它在产品100%合格时为零，当产品100%不合格时趋于不定（注意图二中的纵坐标代表合格产品的单位成本。

当缺陷率（不合格率）为100%时，合格产品件数为零，故每个合格产品的成本为不定）。

2、鉴定和预防成本这类成本在缺陷率（不合格率）为100%时为零，会随着合格率的提高而高。

3、总质量成本曲线是故障成本曲线和鉴定成本与预防成本曲线之和，代表每个合格产品的总质量成本。

随着预防成本、鉴定成本的增加，损失成本随之下降。

尽管考虑到诸如信誉、安全性等问题，在作经费预算时，希望能适当增加预防成本。

如果通过质量改进，能为企业带来效益，那么应适当增加鉴定成本。

事实表明，用于分析、控制和减少质量损失的费用能在提高质量、增加效益、增强竞争能力等方面，得到更有利的补偿，所以有效的质量管理能够为提高企业的经济效益做出贡献。

专 题 报 告公司某事业部质量损失分析报告一、 文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。

本文希望从如下方面揭示问题：1、 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。

按照隐性损失ABC 核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达 亿元；加上显性损失 亿，质量损失高达 亿元；2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益 万元；3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。

二、 质量损失的内涵 1、 质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。

它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。

根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。

图1：质量损失构成客户流失 价格流失 供方成本转嫁生产率流失2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。

据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。

新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。

科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。

质量与成本案例分析(doc 9页)案例：质量与成本一、案例场景某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)以1800万元的标底获得A项目工程合同。

A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。

其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。

为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。

CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。

根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，并列入对刘工的绩效考核指标。

由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。

刘工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。

为此刘工所组建的项目小组有8人没有达到刘工预期的技术资质等级。

A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。

CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A 单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。

项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。

但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。

案例分析
一、钠盐车间离心烘干工序摇滚筛刚开始使用时不知道筛网怎么用着就破损了，有时候
不到1个月就破损了，破损的频率很高，后来经过反复摸索研究知道其中的奥妙是因为筛网的安装和毛刷的安装是否合适到位是直接导致筛网使用寿命的根本原因。

就单是筛网和毛刷的使用数量，成本就相当之高，这应该是质量成本里的内部损失成本。

二、今年包装间新加的喷码机在刚开始使用时是在线喷印，错误率极高，经常出现喷错
或喷印偏移等问题，且在有粉尘的环境下喷码机的喷嘴易造成堵塞，清洗剂和油墨浪费较大，现在在没有粉尘的环境下不在线喷印，喷印的包装袋出错率极少，而且使用的辅助清洗剂和油墨相对之前比较减少许多，还能提高劳动效率。

这应该是质量成本里的内部损失成本。