一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建

惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。

案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。

有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。

这种生产方式称为：分销中心本地化。

4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。

安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。

通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。

客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。

案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。

但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。

深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。

车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。

销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。

随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。

HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。

服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。

“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。

”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。

第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。

第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。

提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。

不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。

分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。

案例思考题：（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。

（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？案例：惠普台式打印机供应链优化1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。

在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。

从原材料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

惠普公司打印机系统产品原来的供应链2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。

这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。

18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。

这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。

即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。

每个季度，来⾃欧洲。

亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。

每个公司有不同的解决问题的⽅法。

⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。

欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。

最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。

”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。

第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。

这并不是⼀件很简单的事情。

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。

供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。

本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。

通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。

2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。

供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。

供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。

3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。

采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。

惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。

3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。

在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。

惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。

3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。

在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。

惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。

3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。

在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。

惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。

4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。

浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。

本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。

关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。

惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。

公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。

从原料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。

采购管理案例--惠普的供应链革命惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。

特别是在2001年与康柏合并后，惠普的成绩有目共睹，这与惠普灵活的供应链管理有很大的关系。

一、五种优化的供应链惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。

目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。

惠普生产40种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、PC、服务器和商业系统等，产品类型广泛。

惠普的这五条供应链能使其提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。

它对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。

比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机或个人电脑，还是笔记本或游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。

他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。

在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。

这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。

二.KeyChain解决方案催化电子采购在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的KeyChain解决方案。

惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。

其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10%—40t70范围的成本节省，平均80010的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低，以更高的运作效率来降低成本。

引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。

这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。

惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。

接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。

正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。

2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。

3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。

问题讨论:进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。

案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”.2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。

有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

3、惠普台式打印机新的供应链运作流程:主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。

通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商,送交消费者.这种生产方式称为：分销中心本地化。

4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量.安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。

通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。

客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。

解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--一个经典的供应链管理案例－－惠普台式打印机供应链的构建1．惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。

从原材料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

2．存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。

这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。

惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。

这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。

制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。

零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。