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销售部人员薪酬及绩效考核设计方案销售是企业的核心部门之一，对于销售人员的薪酬和绩效考核设计，可以使他们保持动力，提高销售业绩。
以下是一个销售部人员薪酬及绩效考核设计方案的建议。
一、薪酬设计：1.基本工资：根据销售人员的工作经验、技能水平和职位等级确定基本工资，要与市场行情相符，以保持薪酬的竞争力和公平性。
2.奖金制度：设立销售奖金制度，奖励销售人员的销售业绩。
奖金可以根据销售额、销售数量、销售利润等进行考核，并按照一定比例发放给销售人员。
3.佣金制度：对于销售人员的销售业绩设置佣金制度，根据销售额或利润提成。
佣金制度可以激励销售人员的积极性，提高他们的销售业绩。
二、绩效考核：1.销售目标：制定明确的销售目标，根据公司的销售计划和市场情况，设定销售人员的销售目标。
销售目标可以包括销售额、销售数量、市场份额等方面。
2.个人绩效考核：每个销售人员根据其达到的销售目标进行个人绩效考核。
可以采用定量和定性相结合的方式，考核销售人员的销售业绩、客户满意度、销售技巧和团队合作等方面。
3.绩效评定：根据个人绩效考核结果评定销售人员的绩效等级，例如优秀、良好、一般和待提升等。
绩效评定结果可以作为薪酬调整和晋升的依据。
4.激励措施：对于达到或超额完成销售目标的销售人员，可以给予额外的奖励和激励措施，例如加薪、晋升、培训机会等，以增强他们的工作动力和满意度。
5.反馈机制：建立定期的绩效反馈机制，给予销售人员正面的反馈和指导，对于绩效不佳的销售人员提供改进的机会和帮助。
及时有效地反馈可以帮助销售人员不断提高工作表现。
三、其他考核指标和激励措施：1.客户满意度：通过对客户满意度的调查和评估，考核销售人员的客户服务质量和销售技巧。
对于客户满意度较高的销售人员，可以给予额外奖励或福利待遇。
2.团队合作：考核销售人员在团队合作中的表现，包括与其他销售人员的协作、与其他部门的协调以及团队的整体销售业绩等。
对于团队合作较好的销售人员，可以给予团队奖励和表彰。
销售人员薪酬管制度及销售提成方案(共四篇)第一篇：销售人员薪酬管制度及销售提成方案一1.1 引言薪酬是激励销售人员的重要手段之一，对于企业来说，设计合理的薪酬管制度能够激发销售人员的积极性和创造力，提高企业的销售绩效。
本文将探讨销售人员薪酬管制度的重要性以及设计原则。
1.2 销售人员薪酬管制度的重要性销售是企业实现盈利和增长的关键环节，而合理设定薪酬可以有效激励销售人员。
首先，合理设定的薪酬可以帮助企业吸引和留住优秀的销售人才。
高额且有竞争力的提成可以吸引有才华和潜力的个体加入企业，并且通过提供长期稳定且有竞争力的收入来留住他们。
其次，合理设定薪酬可以推动个体和团队实现更高水平绩效。
通过将个体或团队的绩效与薪酬挂钩，可以激发销售人员的积极性和工作动力，促使他们更加努力地工作，实现更高的销售目标。
最后，合理设定薪酬可以提高销售人员的满意度和忠诚度。
薪酬是销售人员对企业贡献的直接回报，如果薪酬制度公平、透明、有竞争力，将使销售人员对企业更加满意，并愿意长期为企业发展贡献自己的力量。
1.3 销售人员薪酬管制度设计原则为了设计合理的销售人员薪酬管制度，需要遵循以下原则：原则一：公平性。
薪酬应该公平地与个体或团队的绩效挂钩。
个体或团队在实现目标时应该能够得到相应的回报。
原则二：激励性。
薪酬应该能够激励个体或团队实现更高水平绩效。
提成比例和奖励机制需要能够促使销售人员不断提升自己，并为企业创造更大价值。
原则三：透明度。
薪酬制度应该透明，销售人员应该清楚自己的薪酬构成和计算方式。
透明的薪酬制度可以增加销售人员的信任和满意度。
原则四：灵活性。
薪酬制度应该具有一定的灵活性，以适应市场环境和企业战略的变化。
可以根据市场需求和销售目标调整提成比例或奖励机制。
原则五：可量化性。
薪酬制度应该具有可量化的目标和绩效评估指标，以便于管理者对销售人员绩效进行评估和奖励。
1.4 结论销售人员薪酬管制度对于企业来说具有重要意义，合理设计的薪酬管制度可以提高销售人员绩效，吸引优秀人才并增加满意度。
销售人员的薪酬方案
目录：
1. 销售人员薪酬的重要性
1.1 为什么要设计合理的薪酬方案
1.1.1 激励销售人员的积极性
1.1.2 提高销售绩效
1.2 销售人员薪酬的构成要素
1.2.1 基本工资
1.2.2 提成和奖金
1.2.3 其他福利待遇
2. 设计合理的销售人员薪酬方案
2.1 考虑市场竞争情况
2.1.1 分析行业薪酬水平
2.1.2 调研竞争对手的薪酬方案
2.2 设定目标和绩效评估标准
2.2.1 确定销售目标
2.2.2 设立明确的绩效评估标准
2.3 灵活性和激励性并重
2.3.1 结合固定工资和绩效奖金
2.3.2 设立激励性福利政策
3. 实施销售人员薪酬方案的监督与调整
3.1 定期评估销售人员绩效
3.1.1 使用数据分析工具进行绩效评估
3.1.2 及时发现问题并采取调整措施
3.2 不断优化薪酬方案
3.2.1 根据实际情况调整薪酬构成
3.2.2 持续追踪绩效并优化激励机制
4. 结语
销售人员薪酬方案的设计是企业管理中至关重要的一环。
通过合理的薪酬方案，可以激励销售人员的积极性，提高销售绩效，从而实现企业的销售目标。
设计合理的薪酬方案需要考虑市场竞争情况，设定明确的目标和绩效评估标准，同时灵活性和激励性要并重。
实施销售人员薪酬方案后，还需要定期评估绩效，调整薪酬方案以保持其有效性。
只有不断优化，才能实现最佳的销售绩效和企业目标的达成。
薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
2023销售人员薪酬体系设计方案5篇销售人员薪酬体系设计方案1一、薪酬体系设计目标1．符合公司整体经营战略需要2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性3．保证公司的薪酬体系对内具有公正性二、房产销售人员薪酬构成销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分构成。
其中：销售主管=岗位工资+提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利1．岗位工资（1）岗位工资的确定岗位工资：依据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公正性。
同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。
（2）岗位工资的调整岗位工资的调整有以下四种方式。
①调职：依据调整（升/降）后职位的职等职级支出基本工资。
②调等：依据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支出基本工资。
③调级：依据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支出基本工资。
④调整工资率：依据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度实在规定。
2．提成提成依据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取确定比例作为提成，实在比例由公司依据实际情况订立，其标准如下。
提成比例表每月计划销售额完成目标比例提成比例销售____套0～40%____‰41%～70%____‰71%～100%____‰超额完成任务超额部分依照____‰计算3．奖金（1）单项嘉奖计划：依据实际需要，建立与特别贡献、成本节省、不良事故防备、合理建议等相关的单项奖。
（2）冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别嘉奖。
4．福利与保险（1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。
（2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。
销售部薪资及绩效考核管理制度销售部是企业中最为重要的部门之一，其薪资及绩效考核管理制度的设计及执行对于企业的发展和销售业绩的提升具有重要的意义。
因此，公司应该建立科学合理的销售部薪资及绩效考核管理制度，以激发销售人员的积极性和创造力，确保销售目标的完成。
一、薪资管理制度1.基本薪资销售人员的基本薪资应根据其职位及工作经验确定，与市场水平和公司竞争力相匹配。
基本薪资应该既能够吸引优秀的销售人才，又能够体现公司对销售人员的价值认可。
2.提成制度提成是激发销售人员积极性和发挥推动销售业绩的重要手段之一、公司可以设定销售业绩目标，销售人员在达到目标后可以获得相应的提成奖励。
提成奖励可以根据销售额、毛利额或者利润额来确定。
3.季度奖励为了激励销售人员更好地完成销售目标，公司可以设立季度奖励制度。
在季度结束时，根据销售人员的业绩表现，给予额外的奖励，以鼓励销售团队的共同努力和成绩。
4.提升机会公司应该建立晋升渠道，为销售人员提供升职和晋级的机会。
通过晋升渠道，销售人员可以得到更高的薪资待遇和更大的发展空间，同时也能够激发销售人员的积极性和工作动力。
1.考核指标销售部的绩效考核指标应该与公司整体的战略目标相一致，同时也要与销售部门的工作任务相对应。
常见的考核指标可以包括销售额、销售量、市场份额、客户满意度等。
2.考核周期公司可以将绩效考核周期设为季度或者半年，以使销售人员有足够的时间来完成工作任务和实现销售目标。
考核周期过短可能导致销售人员无法充分发挥潜力，而考核周期过长可能会导致对销售人员的激励效果不明显。
3.考核方式考核方式可以采用定性和定量相结合的方法。
定量考核可以通过业绩数据进行统计和分析，以确保考核结果的客观性和公正性。
定性考核可以通过对销售人员的工作态度、团队合作能力、客户维护能力等方面进行评估。
4.考核结果的运用公司应该将绩效考核结果与薪资及奖励挂钩，将绩效考核作为薪资调整和晋升的重要依据。
优秀的销售人员可以得到相应的薪资增长和晋升机会，而表现不佳的销售人员可能会面临薪资调整和岗位变动。
销售人员工资方案一、目的为了激励销售人员更好地发挥潜能，提高销售业绩，增强企业的市场竞争力，特制定本方案。
二、工资构成1. 基本工资：根据销售人员的岗位级别确定，按照公司规定执行。
2. 岗位津贴：针对销售人员所处的工作岗位特点，给予一定的津贴补助。
3. 业绩提成：销售人员通过销售产品或服务所获得的收益，按照一定比例提成。
三、销售任务与提成比例1. 根据销售人员的职级和工作经验，设定不同的月度销售任务。
2. 提成比例根据销售产品的性质、市场需求及销售难度等因素确定。
3. 对于超额完成销售任务的销售人员，可给予额外的提成奖励。
四、绩效考核1. 考核内容：包括销售业绩、客户满意度、团队协作等方面。
2. 考核周期：分为月度考核、季度考核和年度考核。
3. 考核结果与工资挂钩：根据绩效考核结果，调整销售人员的工资和提成比例。
五、其他福利与激励措施1. 提供培训机会：定期组织销售培训，提高销售人员的专业素质和技能。
2. 奖励制度：对于表现优秀的销售人员，可给予奖金、荣誉证书等奖励。
3. 晋升机制：根据销售人员的业绩和表现，提供晋升机会和职业发展空间。
4. 团队建设：组织团队活动，增强团队凝聚力，提高团队协作能力。
六、实施与监督1. 本方案由人力资源部门负责制定和解释，报请公司领导审批后实施。
2. 实施过程中，如有调整或修改，需经公司领导批准后生效。
3. 人力资源部门负责对销售人员的工资方案进行监督和检查，确保方案的公平、公正和有效性。
4. 销售人员如对工资方案有疑问或异议，可通过正当渠道向人力资源部门反映，共同协商解决。
5. 本方案自发布之日起生效，如有未尽事宜，将根据公司的实际情况进行补充和完善。
七、附则1. 本方案中的具体规定如有与公司其他相关制度冲突，以本方案为准。
2. 本方案的解释权归公司所有，如有任何疑问或需要修改，请及时与人力资源部门联系。
3. 本方案中的具体数字和比例可根据公司的实际情况进行调整，以确保方案的可行性和有效性。
销售人员薪酬管理制度1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平，充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。
2、范围：本规定适用于公司处于一线销售工程师。
3、权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。
4、内容：4.1 销售人员的薪酬结构在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是：底薪+销售提成+津贴+福利其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表中选择：（表一）4.2底薪的发放形式底薪＝月度底薪（底薪数值的80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的20%）其销售提成见下文第4.3节之规定。
公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额度确定其季度绩效工资。
销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。
相关说明：A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出勤情况挂钩；每月标准底薪=底薪数值×80%B、季度绩效工资=本人底薪数值×20%季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数K1挂钩，即：季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1K1由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员工本季度销售任务指标完成情况（占80%）、销售基础工作完成情况（指销售三表，附后。
占15%）、本人阶段工作态度（占5%）等。
具体考核指标由公司经理审定。
针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。
4. 3销售业绩的核算方法4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。
针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到20%计算，毛利率超过20%或不足20%者对其销售业绩进行折算。
如何设计销售人员的绩效薪酬体系在专门多企业看来,销售人员的薪酬鼓舞非提成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇兄高提成必定带来高业绩。
然而事实果真如此吗？销售提成奖金制怎么讲是灵丹妙药依旧罪责毒草?案例：纷乱的价值治理体系依照全球家具行业进展趋势，在以后五年将是行业快速成长的最佳机遇期。
为此，DQ集团高层制订了五年的中期进展战略规划，明确以后五年集团内销的战略方向确实是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。
为保证集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源治理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略进展之需。
年初，DQ集团进行了组织大变革一一产销系统分离，把往常的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。
王智华确实是在那个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。
王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了卑望。
李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。
在长期的营销治理实践中，李闯深刻体会到人力资源治理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩鼓舞与阻碍的价值。
在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有鼓舞就没有动力，鼓舞得越多，销售业绩就会越好。
在内销公司的月度工作总结打算会上，李闯满怀豪情地发表了演讲："国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。
”发表完演讲后，李闯扭头对王智华讲：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。
”王智华初来乍到，只能硬着头皮承诺了。
只是他内心是专门不认可总经理的这种直线思维：假如投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直截了当就产出1000亿，赶忙就能冲入世界500强。
但不管如何，王智华必须得解决那个咨询题。
这需要他先去搞清晰内销公司的绩效薪酬治理现状。
经了解，他发觉内销公司的绩效薪酬治理状况如下：笫二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬差不多上没有区不：总经理和总监的固定工资差距是300-500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表的差不多没有区不。
笫三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统的岗位等级依旧太多，具体情形如下表。
表^国内营销公司销售系统岗位等级岗位名称职级数量岗位名称职级数量（副）总监2（副）总监3区域经理3区域经理2区域副经理4区域副经理3区域主管5高级客户经理4销售专员4客户经理2销售助理3助理客户经理2职等合计21职等合计16第五，受提成制的阻碍，国内营销公司专门多岗位职员的薪酬都采取了类似的提成方式。
如设计部采纳“底薪+设计图纸的提成”,市场部采纳“底薪+市场调研报告的提成”，聘请专员采纳“底薪+录用人员的提成”。
一时刻，公司的价值评判与价值分配体系极度纷乱，职员做任何情况都额外向公司要提成，同时方法设法弄出提成方案报李闯审批通过。
比如内销公司直营部旗舰店提出，因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而阻碍了其门店的生意，因此要求申请专项提成鼓舞一一按接待人次进行提成；乂比如，新产品上线前，要求产品治理部严格组织评审，并按时提交评审报告，产品治理部提岀撰写评审报告也要拿提成。
面对如此纷乱的绩效薪酬治理现状，总经理李闯难道没有意识到有任何咨询题，反而大力推而广之，一时刻“人人有考核，事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。
了解了这些情形，王智华依旧不明白该如何样去做才能满足总经理李闯提出的要求。
眼看着试用期就快到了，王智华急得头发都tlTo那么，DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里？如何样才能设计岀合适的令公司高层领导同意的绩效薪酬治理体系？点评之一：不把“提成制”太当回事不要脱离企业经营治理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太、"［回事,该剔除时就要剔除。
提成制的四大缺陷事实上有专门多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制，而如此做的缘故就在于它专门简单省事，但这种简单也存在专门多缺陷，具体表达为以下四点：其一，从绩效指标设计的维度来看，它只考核销售额指标及目标，用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计，这明显不够合理。
其二，从绩效指标设计的流程来看，它只有个人考核指标，没有国内营销公司的经营指标目标，也没有部门的组织绩效指标目标，这更不可思议。
其三，从薪酬治理体系来看，它只是把职员的薪酬治理等同于业绩提成，忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬，从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。
其四，从企业的经营治理体系来看，提成制与企业的战略治理、年度经营打算治理、年度经营预算治理、组织与流程治理等四大治理体系完全脱节，因此也就不能支撑企业四大治理体系的执行与落地。
因此，DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬治理体系，第一必须正确认识绩效考核在企业经营治理过程中的位置。
企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的LI的确实是为了明确企业要做的正确情况，以此指导企业人力资源治理实践的因事择人、人岗匹配，保证正确的人做正确的事；而绩效治理则通过LI标指标的牵引来鼓舞、约束组织及成员的工作行为，最终实现因人成事。
因此，离开企业战略、经营打算、组织与流程设计谈绩效治理，确实是离开目的谈手段，皮之不存毛将焉附？找到总经理直线思维的病根销售额提成制，不管是累讣提成制，依旧分段提成制，它只是一个最终的价值分配的环节，属于简单的分钞票动作，没有方法支撑企业战略落地、保证经营打算与组织职责及业务流程的执行，能够讲提成制对价值制造没有任何关心。
反过来，假如过度迷信提成制，那么就会陷入李闯的直线思维：投入1000万，产出10个亿；投入2000万，产出20亿；投入10个亿，直截了当就产出1000亿……迷信提成制，恰恰反映了李闯治理思维的欠缺，妄图用简单的销售额考核代替营销治理的差不多职能。
我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析，李闯思维的缺陷就一U了然了。
不管是销售额数量累讣提成制，依旧分时刻段提成制，其公式都为：提成金额=销售额X提点，当提点在一定范畴内固定时，则提成金额二总销量X单价。
“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。
而企业产品的单价在一定数量范畴内或各种类型渠道上是固定的。
因此，单价固定、提点固定，那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。
因此，追求销量，必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行治理。
这确实是什么缘故DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”如此的战略决策岀来。
因此，考核治理事实上取决于企业的营销战略与策略，假如急于攻克一些LI标区域，开发一些LI标客户，拓展新的渠道，那么在这方面的考核与鼓舞措施就应该加大，考核指标设计必须加入渠道指标L1标、客户指标U标、产品结构指标L1标、市场区域抬标U标等。
那种简单地认为投入多少，就会产岀多少的直线思维，恰恰是不明白战略治理、不明口营销治理、不明白绩效治理的表现。
总经理李闯必须加强对公司战略治理、营销治理、绩效治理以及之间内在逻辑关系的明白得。
连续改善与提升企业经营治理的各个环节事实上，销售额提成制这种简单、粗犷的考核与鼓舞措施只适合企业创业时期使用。
企业创业期因为人员素养、治理基础、资金实力严峻匮乏，因此销售额提成制能够适当地转移治理风险及资金风险。
而肖企业进入进展期后，连续沿用销售额提成制，专门是纯提成制（佣金制），对公司整个人力资源治理的损害会专门大一—职员与公司的雇佣关系事实上是专门脆弱的，脆弱到职员只要学会了卖产品，找谁拿提成差不多上一样，因此如此的考核与鼓舞措施是无法留住人才的。
提成制反映到薪酬构成上确实是“薪酬=底薪+提成”，因此，当提成占比过髙时，对人力资源结构优化，包括人才的引进、调整都会产生专门大的障碍。
这确实是什么缘故在DQ集团国内营销公司，人员正常的调配都变得十分艰巨：重要的新市场、新客户没有人情愿去开发；做销售的不情愿转做市场。
即便能够动员老职员舍弃高额的提成去换取高投入低回报的工作，但也没有方法吸引优秀的新人填补空缺岗位。
最重要的是，提成制严峻阻碍了企业的治理创新与改善，当企业把所有的治理工作都用考核来取代，而且只是用简单的提成制考核来取代时，则无异于扼杀了企业在营销治理、人力资源治理、组织设计治理（包括部门职责、岗位职责、流程设计）的连续改善和创新，最终会严峻制约业务进展，被竞争对手超越，被市场无情地剔除。
因此，企业要想连续进展，就必须连续改善与提升企业经营治理实践的各个环节。
第一，从公司经营治理体系来看，公司战略治理决定了公司的年度经营打算治理，经营打算治理决定了年度经营预算治理，而绩效治理在公司经营治理体系的运行顺序则排在最后；战略治理、年度经营打算治理、年度经营预算都会阻碍公司的绩效治理，一旦绩效治理显现了咨询题，不仅仅需要从绩效治理体系内部构成上去找缘故，更多地则要看绩效治理体系的上游环节，如战略、预算、经营打算等治理体系（如下图）。
绩效管理其次，从部门运营治理层面来看，组织分工.业务流程、部门具体工作打算、部门绩效治理构成了各部门的运营治理体系。
部门的组织分工，是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置；业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序；部门具体工作打算，则是指公司及部门年度经营打算的分解与滚动更新。
一样来讲，战略决定组织，组织决定流程；部门的绩效治理也取决于部门的组织分工、业务流程、耶勺工作打算；当部门绩效治理显现咨询题时，大部分缘故在于部门的组织以分流程、工作打算需要进行优化、更新。
通过组织分工的优化，将公司业务治理的责权益进一步明确到每个岗位，幸免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。
最后，从职员个体工作治理层面来看，工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作打算、个人绩效治理构成了自身工作的治理体系。
比如，通过将部门工作打算按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人，形成日常的年度工作打算、月工作打算、周工作打算；并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。
在这套日常的工作打算治理体系中，我们一样采取从上到下、自下而上两头碰的方式，既给职员个人指明了工作方向，也充分调动了职员的工作积极性，形成良好的自我工作改善循环，专门多时候，上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。
