华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良144页PPT

成功案例分享
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。

五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
副总裁、R&D 董事 总经理 部门经理 基层领导
技术服务与开发 高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 TS&D工程师 工程师
工艺工程 高级工艺工程科学家
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者

杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作华为任职资格管理培训讲义
改进计划与培训
资格等级认证
资格等级
职业发展规划体系
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
华为任职资格管理培训讲义
级别 5级
4级
对象 领导者
管理者
模块1
组织与文化 建设
目标管理与 促进决策
3级 监督者 任务管理
模块2 干部培养
组织文化建 设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养
资源有效利 用
模块5 无
职业素养与 工作态度
职业素养与 工作态度
华为任职资格管理培训讲义
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想

能力管理的价值体现
47%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他
直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度
影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素
数据来源：翰威特咨询
敬业度低的公司
敬业度高的公司
数据来源：华信惠悦
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
15
Page 15
Translation
page
过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
别横向一致
职业发展通道 设计
业界的普遍设 计方法
人才成长的自 然规律
24
Page 24
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
人才成长五级模型
1
第一级 初做者
学习阶段
通过按指令做事 而贡献组织
学习本职位工作所 需的知识和技能 积极学习相关的专 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作
职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则
21
Page 21
第二章
正文
任职资格体系的建立

55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
华为公司任职资格体系介绍
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗ห้องสมุดไป่ตู้伯顿

华为职位与任职资格管 理
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2020/11/13
华为职位与任职资格管理
•目
录
•一、基础知识 •二、职位管理 •三、任职资格管理
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华为职位与任职资格管理•源自、 基础知识•1.1 价值链 •1.2 职位的概念 •1.3 任职资格的概念
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华为职位与任职资格管理
•1.1 价值链
•组织结构与环境分析
组织结构分析： ➢ 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； ➢ 该职位向谁报告； ➢ 向同一级报告的其他职位。
环境分析: ➢ 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 ➢ 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成
整个大背景 ➢ 产品、服务
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华为职位与任职资格管理
•主要活动与下属活动分析
主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或
服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。
下属活动分析： ➢ 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ ➢ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ ➢ 任职者如何管理和控制下属的活动？
职位是任职者正从事任务及活动的组合
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华为职位与任职资格管理
•1.3 任职资格的概念
•1、任职资格的含义
• 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
作活动能力的证明。
➢ 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。
➢ 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。

绩效
参考项
品德
素质
公司现有专业任职资格分类
一、营销族
二、计划类
客户类 产品类 商务类（开发中）
物流计划 项目计划 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
三、财经类
财务管理 出纳 会计 审计 金融
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 五、人力资源 六、产品数据管理
采购工程师 采购员 基 建 （开发中）
七 、 IT类
招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
文档管理 （开发中） BOM（开发中） 标准化 （开发中）
八、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专 业 任 职资 格 共 分 5个 级别
每级别有相应的级别角色定义
资
深专家
第四部分 专业任职资格认证方法 第五部分 干部任职资格认证方法
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资格 标准体系
基本条件 资格标准 参考项
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ从三个方面进行衡量
基本条件 于初步判断是否可以申请一定级别的资格
专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历
基本条件
现职状况 专业经验
华为内 华为外
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、 基 本 条 件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专
现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。

目
录
第一部分
任职资格理念和架构篇
第二部分
任职资格体系设计和技术篇
任职资格体系设计的考虑方面—20个字
•系统性思考；（定位和价值） •一体化运作；（理念、标准、认证） •立体化推进；（项目和计划） •精细化管理。（组织和流程）
任职资格管理
一、任职资格管理的概念与理念
任职资格在人力资源体系中的位置
任职资格管理的体系架构
任职资格的体系架构
建立任职资格体系
建立任职资格体系
任职资格管理
任职资格标准的建立
定义
任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
任职资格标准的范畴
１. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤
术： 1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；
课程目的
• 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；
• 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的 HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；
• 思考和实践，达成知行合一。 • 请每个学员谈出自己所在公司人力资源方面最重要的需要解决的两个问题， 课程后期老师将予以解答。
管理族 五级管理者 四级管理者 三级管理者 营销族 销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类

不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
7
员 工工作具输备出执、行工任作务结的果知或识工和作技反能馈，不但足工作输入、不一定最佳，主要是业务流程问题
适合或不适合用培训解决问题
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级 资深专家 领导创新阶段
通过战略远 见而作出贡 献
• 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可
人才成长五级模型
二、职业发展通道等级划分和命名
组织对员工能 力的需求
职位族、职类与职业发展通道的关系
第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型
1 第一级 初做者 学习阶段
通过按指令 做事而贡献 于组织
2 第二级 有经验者 应用阶段
通过自己能 独立工作而 作出贡献
3 第三级
骨干 扩展阶段
通过自己的 技术专长而 作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5