走好数字化转型之路

142020年第24期关 注highlights栏目主持：孟 楠

一场突如其来的新冠疫情波及全球，给我们造成了极大损失，同时也改变了人们的生活、生产方式。仔细观察，凡是信息化程度高的行业、领域，凡是信息化应用水平高的企业、团体，新冠疫情带来的负面影响就小一些，甚至疫情还给一些行业、企业带来了正面机会；而一些信息化水平比较低的行业、企业，在这场重大疫情面前就显得力不从心，甚至于束手待毙。纵观行业发展态势，有两大明显特征：一是发展速度上，已进入低速增长期；二是发展质量上，长期处于低利润水平。据国家统计局数据显示，2019年全国国内生产总值为990865亿元，按可比价格计算，比上年增长6.1%，增速下降了0.6个百分点，建筑业增加值比上年增长5.6%，从最近十年建筑业增加值增速趋势可以看出总体放缓的态势。企业利润总量继续保持增长，行业产值利润率略有下降。2019年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润8381亿元，比上年增加406亿元，增速为5.09%，增速比上年下降1.36个百分点。自2009年以来，建筑业企业利润率长期处于低利润率水平，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）一直在3.5%上下徘徊。2019年，建筑业产值利润率为3.37%，比上年降低了0.02个百分点。经过对近十年数据的对比分析，可以看出建筑业作为国民经济支柱产业之一，地位依旧稳固。但是如何摆脱利润率偏低的现状、如何提高企业竞争力成为了当今需要探讨的问题。当前行业的现状是粗放式、效率低、管理弱、协同少，建筑企业的发展模式需要转型，信息化需要随着行业的转型而转型，要想高质量发展就需要利用信息科技赋能，信息化、数字化的目的是提高精细化、高效率、高质量、促进产业协同。文 / 平安建投董事长、CEO 鲁贵卿

15关 注highlights

近些年我走访了许多企业，对工程建设企业信息化

遇到的问题做过一些研究和交流。当前，信息化建设上

面临着“三座大山”：一是IT技术与企业管理的“两张皮”

（IT企业与建设企业之间、IT企业与IT企业之间、建设

企业内部之间）；二是企业内部各部门之间的“部门墙”

（管理语言不统一、各业务系统规范不统一、平台顶层设

计不统一）；三是企业各层级各专业之间的“数据篱”（经

济数据之间，经济数据与非经济数据之间，企业与产业

链、生态圈之间）。

要加快工程建设行业的信息化进程，就必须大力推

动管理与技术的深度融合，实现信息数据互通！这是工

程建设企业十分重要、十分紧迫的任务。

企业管理信息化要发扬“愚公移山”的精神，每天

挖山不止，真正融化“两张皮”、打通“部门墙”、拆除

“数据篱”，实现信息互联技术与企业管理的深度融合，

达到信息和数据的深度互通，从而大幅度提升建设行业

的信息化水平。而无论是区块链、大数据、云计算，还

是雾计算、边缘计算，或者是移动边缘计算和移动云计算，它们都离不开“计算”，而“计算”的对象是“数据”，

企业数据的核心部分则是企业运营管理的各类数据，是

事物、过程、场景、行动源头产生的“原数据”（图1）。

我把工程建设企业“原数据”分为三类：经济数据、

非经济数据、产业链数据，这些“原数据”必须具备真

实性、唯一性、精准性、有效性。原数据的这四个属性，

要求我们在进行管理动作时，所使用的管理语言必须是

统一的，是能够被相关方理解的，是可以用来交流互动

的，最终都要在组织层面融通。

但是，并不是所有的数据都需要百分之百互通，企

业运营有时候要遵循一些行业的基本规律，也应当允许

存在一些商业秘密。我们要辩证地看待通与不通，根

据行业规律和企业管理本质需求灵活变通，既要考虑

共性，又要照顾个性，它们是对立的统一。所以，企业

管理信息化必须进行管理语言的标准化，必须制定统

一的管理信息因子的数据编码规则，并且制定一套具体

的应用操作规范，才能真正地理解和运用好“融通”，

把握好边界和度。

第二层次穿透第四层次穿透企业与产业链、生态圈之间的数据篱

经济数据与非经济数据之间的数据篱

商务业务财务一体化主数据管理为核心，成本过程管控为主线的综合项目管理系统为基础

商务合约管理财务成本管理人力资源管理材料设备管理项目计划管理管控层

运营层

项目层第三层次穿透企业内各组织之间的数据篱

第一层次穿透经济数据之间的数据篱

图1󰀁信息和数据的深度互通数字化转型遇到的主要问题与解决路径

162020年第24期关 注highlights

企业数字化转型有三个基本方向：一是企业管理数字化，即运用数字化技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标，持续提升企业的运营质量和经营水平；二是项目建造智能化，也就是在项目的建造过程中运用数字化技术，提高人、材、机的运转效率，缩短建设工期、降低建造成本，提高工程质量，减少安全事故，不断提高项目建造的智能化水平；三是产业生态互联网化，产业生态圈借助互联网的手段互联互通，在这个过程中会涌现出一批拥抱产业互联网的建设企业和科技企业，达成深度合作，这也是数字经济最有价值的部分。数字化转型的方向

关于数字化转型的方法论，分四个方面来谈，即“战

略引领、思维更新，以用为本、技术融合，科技赋能、

价值延伸，转型创新、合作共赢”。

战略引领、思维更新

数字化转型战略的制定要从企业实际情况出发，不

做“无源之水、无本之木”，不做“空想家”。要结合企

业实际制定转型专项规划、明确转型目标和重点、设计

商业模式、评估各种影响因素、勾画产业生态蓝图。转

型专项规划分为三种：一是短期规划，二是中期规划，三

是长期规划。每项规划都需要明确转型目标及重点事项，

针对重点事项找到关键路径，针对关键路径进行资源测

算，做好资源保障；结合各种静态假设、动态假设，勾画

出相应的商业模式，制定实施策略与措施；还需要思考本

企业在产业生态环境中所处的位置和目标，或者开辟新

的领域，创造新的模式，寻找新的路径。

企业在数字化转型时，需要制定转型方案、纳入年

度工作计划、明确新体系下的责权利、动态跟踪和闭环管控，构建数字时代核心竞争力。数字化能力是企业的

一项核心能力，要将企业各项能力和数字化相结合，利

用数字化这个支点，放大企业的核心竞争力。实施方案

制定以后，要将方案逐项分解，并纳入到年度工作计划

之中；分步组织实施，动员全体员工积极参与，明确责

权利关系，协调企业内外部力量，密切合作、攻坚克难、

共同推进；同时还需要定期检视，构建动态跟踪能力，复

盘计划和实际结果之间的差异，根据差异做好应对策略，

做好不同情况下的闭环管控。

企业信息化成败的关键在于企业的“三只手”，这“三

只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”（企业主

要领导），充满激情、执行有力的“发烧友”（企业分管

领导），业务精通、任劳任怨的“操盘手”（企业主管业

务部门负责人）。

企业数字化转型涉及到企业经营组织的变革、职能

权责的调整和利益格局的变动，必然伴随着思想观念的

冲突、管理机制的改革，这需要通过思维的更新来带动。

思维模式可以分为线性思维、ERP思维、跨界思维数字化转型的方法论

17关 注highlights

和生态思维。不同的思维方式会影响企业数字化的进程。

（1）线性思维模式下的信息化应用。在线性思维模式下，企业信息化是围绕“岗位级应用”和“部门级应用”展开的。这一阶段先是为岗位服务的通用信息技术，如计算机辅助办公、专业工具软件产品的应用，包括计算机辅助设计、文字、图表处理电子化（办公软件）、工程预算、钢筋下料、工程算量、测量定位等；后来随着信息化应用的加深，局部的、专业部门业务管理子系统的产品逐渐成熟，应用更加深入广泛一些。信息化应用的主要业务系统有：办公自动化系统、财务管理系统、企业门户系统、人力资源管理系统、视频会议系统、档案管理系统、项目管理系统、决策支持系统等。这一阶段初步实现了主要业务系统的数据管理，逐步实现了系统“定制化”的优化。与此同时，子系统之间的矛盾也越来越显现，对其进行变革升级的需求也越来越强烈。

（2）ERP思维模式下的信息化应用。由于“岗位级” “部门级”应用带来的问题与矛盾不断出现，且企业发展与企业管控需求的不断变化，“企业级应用”逐渐成为工程建设企业追求的目标，ERP思维应运而生。在ERP思维模式下，追求从上而下的精准求解，强调因果关系，要求信息高度对应统一，企业信息化集中部署，实现“大一统”管控，企业运营管控能力大大提升。但是，这种集中式、集成式的信息系统平台，信息量越来越大，死机宕机现象频发，数据的使用效率并不理想，企业信息化应用面临诸多困惑，企业信息化应用水平越来越满足不了企业管理与发展需要。

（3）跨界思维模式下的信息化应用。ERP思维的局限性及实际工作中的困惑，引发了“跨界思维”。由于我们所处的物理世界和商业环境并不是完全的精确求解，不能一味地强调因果，而“跨界思维”则体现了近似求解，只看关联，不问因果，它是一种“大数据思维”。怎么才能突破“ERP思维”的局限呢？我这里引入“餐桌理论”，以引起大家的思考（图2）。“餐桌理论”如图2所示，图中包含：食材、供应商、后厨、餐桌和食客，还有一些看不见的内容，比如当地经济状况，餐馆选址，风俗习惯等。在这样一个场景下，食客是多种多样的，餐桌上的菜单会有多种版本，也有主餐和酒水的菜单之分，菜谱也不是一成不变的，它还会时常变化升级，后厨的分工随着餐馆经营范围的变化而改变，食材供应商又有各种差异，比如大小、服务能力、地域特征等，在这样的场景里，四种角色基于一张餐桌产生了联系。

“餐桌理论”后厨供应商

商超

菜场

直供

选型问题、需求处理问题、平台问题、需求方问题餐桌食客

图2󰀁餐桌理论

182020年第24期关 注highlights

类比到信息化，各种各样的信息化系统也是以“菜

单”为入口。在“餐桌理论”下，食客是中心，不同的

食客代表了不同的IT需求方，不同的需求方所产生的需

求需要交由后厨处理，后厨既包括各类IT企业，也包括

建设企业内部的IT部门。后厨一方面要处理各类需求，

进行加工整合，还需要联系食材供应商，餐桌就是后厨

和食客所交汇的地方。可以类比为数字化转型的平台，

平台会促进需求的循环，但是一个封闭的平台反倒会限

制企业的发展。所以“餐桌理论”的另一个重要问题就

是平台，ERP阶段是选系统，而跨界阶段就要选平台。

那些对需求方友好的科技平台，它以较低的成本，更好

地满足不同部门、不同合作方的需求。就像芯片的发展，

新一代的工艺不仅先进，性能更优，而且耗电量会更低。

当有了一个可扩展的平台后，后厨也要与之配合，利用

新的平台思路处理需求问题，当出现颠覆性的技术突破

时，甚至会改变原来的分工结构。

好的科技平台，是可以让“食客”直接参与到管理

平台的二次开发建设中，而不是仅仅依靠专业的“后厨”

把管理平台建设好，这种科技赋能也是非常直接、非常

重要的。针对新的平台，原有的供应商产品和供应商优

势都需要重新审视，因为数字化转型不是一日之功，在

长期合作的过程中，有些供应商的生命周期非常短暂，

有些老旧的系统无人问津。在“餐桌理论”中，那些已

经冷掉的“菜”，可以回锅重新翻炒，也可能被淘汰，或

者在餐桌上直接定向加热，这需要依赖那些具备监控能

力、重构能力的更先进的“餐桌”。

“餐桌理论”告诉我们：围绕“吃”这个核心场景，

食客、后厨和食材供应商以及“餐桌”本身都需要不断

改进完善，食客、后厨和食材供应商要各尽其能，相向而