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微软安全风险管理指南公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-微软安全风险管理指南深圳大成天下信息技术有限公司ShenZhen Unnoo Information Tech., Inc.二〇〇五年一月文档信息分发控制版本控制原文档参见：1.概述客户在尝试实施安全风险管理计划时，可能会觉得不知所措。
原因可能在于他们没有自己的内部专家、没有预算资源或没有使用外部资源的指南。
为了帮助这些客户，Microsoft 编写了《安全风险管理指南》。
本指南帮助各种类型的客户计划、建立和维护一个成功的安全风险管理计划。
本指南说明如何在四阶段流程（在下文中描述）中实施风险管理计划中的各个阶段，以及如何建立一个持续的过程以评定安全风险并将其降低到可接受水平。
本指南不考虑技术因素，并参考了许多关于安全风险管理的行业认可标准。
它是 Microsoft 承诺提供高质量指南以帮助客户保护其信息技术 (IT) 基础结构之安全的一个重要示例。
本指南结合了来自Microsoft IT 的实际经验，也包括了由 Microsoft 客户及合作伙伴所提供的资料。
本指南由安全权威专家组开发、审核并批准。
本指南和其他安全指导主题可在上的 Security Guidance Center 中找到。
有关本指南的反馈或问题，请发邮件到。
本指南包括六章和四个附录。
2.安全风险管理指南介绍2.1.摘要2.1.1.环境挑战大多数组织都认识到信息技术 (IT) 在支持其业务目标中扮演的关键角色。
但如今高度连接的 IT 基础结构存在于一个敌对性不断增加的环境中 - 攻击的频率越来越高，而要求的反应时间越来越短。
通常，组织不能够在其业务受到影响之前对新的安全威胁采取应对措施。
管理基础结构的安全性，以及这些基础结构提供的业务价值，已经成为 IT 部门的首要关注事项。
此外，因隐私、财政责任和公司管理而制定的法律强制要求组织比过去更加严密且有效地管理他们的 IT 基础结构。
软件项目管理面试题1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。
任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。
项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。
因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。
在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。
从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。
2.谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？项目成功是团队协作的结果。
在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。
项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。
3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。
例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。
反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。
在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。
而对互联网上的web应用软件开发，“减少每个每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。
风险管理框架目录1.风险识别1.1 识别风险因素1.2 分析风险概率1.3 确定风险后果2.风险评估2.1 评估风险等级2.2 评估风险影响2.3 确定风险优先级3.风险应对3.1 制定风险防范措施3.2 选择风险应对策略3.3 实施风险控制措施4.风险监控4.1 监控风险变化4.2 监控风险应对效果4.3 及时调整风险管理策略5.风险报告5.1 汇总风险管理信息5.2 分析风险管理成果详细描述风险识别识别风险因素对项目或业务环境进行深入了解，识别出可能产生风险的各类因素。
●收集历史数据，利用这些数据来识别可能的风险。
分析风险概率●对每个识别出的风险因素进行概率分析，评估其发生的可能性。
●将概率高的风险确定为管理的重点。
确定风险后果●对每个识别出的风险因素进行后果分析，评估其可能带来的负面影响。
●对后果严重、影响范围广的风险进行优先管理。
风险评估评估风险等级●根据每个风险因素的概率和后果，计算其风险等级。
●将高风险等级的风险确定为管理的重点。
评估风险影响●分析每个风险因素对业务目标、项目进度等方面的影响。
●对影响重大的风险进行优先管理。
确定风险优先级●根据风险等级和影响，为每个风险因素制定优先级。
●将高优先级的风险作为管理的重点，优先制定应对措施。
风险应对制定风险防范措施●根据每个风险的特性，制定针对性的防范措施，降低其发生的可能性。
●对于无法完全避免的风险，制定应对预案，以便在风险发生时迅速响应。
选择风险应对策略●根据风险的性质和组织的风险承受能力，选择适当的应对策略。
●对可能带来重大损失的风险，考虑采取规避、减轻、转移或接受等策略。
实施风险控制措施根据选定的应对策略，采取具体的控制措施来降低或消除风险。
风险管理框架概述风险管理框架是一种组织风险管理过程的结构化方法论。
通过建立风险管理框架，组织可以系统地识别、评估、处理和监控风险，以确保业务目标的实现并最大限度地提高利益相关方的价值。
一、引言风险管理框架旨在帮助组织识别和管理可能对其业务目标产生负面影响的风险。
本文将对风险管理框架的基本概念进行介绍，并探讨其在组织中的运用。
二、风险管理框架的组成风险管理框架由以下几个关键要素组成：1. 目标设定：明确组织的业务目标和风险管理的目标，确保二者的一致性。
2. 决策结构：建立良好的决策结构，包括责任分工、决策流程和沟通机制，确保风险管理决策能够得到适当的支持和执行。
3. 风险管理政策：制定风险管理政策，并确保其与组织的价值观和战略目标相一致。
4. 风险评估方法：确定和应用适合组织的风险评估方法，以评估风险的概率和影响，并确定其优先级。
5. 风险处理策略：基于风险评估结果，制定并执行相应的风险处理策略，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
6. 风险监控和报告：建立监控和报告机制，及时跟踪风险的变化，并向决策者和利益相关方提供适当的风险信息。
三、风险管理框架的关键步骤根据风险管理框架的基本概念，风险管理可以分为以下几个关键步骤：1. 风险识别：通过文档审查、调研和专家访谈等方法，识别与业务目标相关的各类风险。
2. 风险评估：基于风险识别结果，评估风险发生的可能性和对业务目标的影响程度，并确定其优先级。
3. 风险处理：根据风险评估结果，选择适当的风险处理策略，包括规避、转移、减轻和接受等。
4. 风险监控：建立风险监控机制，跟踪风险的变化，并及时采取措施进行处理。
5. 风险报告：向决策者和利益相关方提供适当的风险报告，包括风险的识别、评估、处理和监控情况，以便他们做出明智的决策。
四、风险管理框架的优势通过建立风险管理框架，组织可以获得以下几个方面的优势：1. 战略导向：风险管理框架可以确保组织的风险管理活动与其战略目标相一致，并有助于制定战略决策。
微软安全风险管理指南V1.0深圳大成天下信息技术有限公司ShenZhen Unnoo Information Tech., Inc.二〇〇五年一月文档信息分发控制版本控制原文档参见：1. 概述客户在尝试实施安全风险管理计划时，可能会觉得不知所措。
原因可能在于他们没有自己的内部专家、没有预算资源或没有使用外部资源的指南。
为了帮助这些客户，Microsoft 编写了《安全风险管理指南》。
?本指南帮助各种类型的客户计划、建立和维护一个成功的安全风险管理计划。
本指南说明如何在四阶段流程（在下文中描述）中实施风险管理计划中的各个阶段，以及如何建立一个持续的过程以评定安全风险并将其降低到可接受水平。
本指南不考虑技术因素，并参考了许多关于安全风险管理的行业认可标准。
它是 Microsoft 承诺提供高质量指南以帮助客户保护其信息技术 (IT) 基础结构之安全的一个重要示例。
本指南结合了来自 Microsoft IT 的实际经验，也包括了由 Microsoft 客户及合作伙伴所提供的资料。
本指南由安全权威专家组开发、审核并批准。
本指南和其他安全指导主题可在上的 Security Guidance Center 中找到。
有关本指南的反馈或问题，请发邮件到。
??本指南包括六章和四个附录。
2. 安全风险管理指南介绍2.1. 摘要2.1.1. 环境挑战大多数组织都认识到信息技术 (IT) 在支持其业务目标中扮演的关键角色。
但如今高度连接的 IT 基础结构存在于一个敌对性不断增加的环境中 - 攻击的频率越来越高，而要求的反应时间越来越短。
通常，组织不能够在其业务受到影响之前对新的安全威胁采取应对措施。
管理基础结构的安全性，以及这些基础结构提供的业务价值，已经成为 IT 部门的首要关注事项。
此外，因隐私、财政责任和公司管理而制定的法律强制要求组织比过去更加严密且有效地管理他们的 IT 基础结构。
很多政府机构和与这些机构没有联系的组织被法律强制要求至少维持一种最低程度的安全监督。
COSO新企业风险管理（ERM）框架（2017版）20原则Components and Principles：要素和原则:1.Exercises Board Risk Oversight—The board of directors provides oversight of the strategy and carries out governance responsibilities to support management in achieving strategy and business objectives.1.董事会执行风险监督- 董事会对战略进行监督，执行治理责任，支持管理实现战略和业务目标。
2.Establishes Operating Structures—The organization establishes operating structures in the pursuit of strategy and business objectives.2.建立运营机构- 组织在追求战略和业务目标方面建立运营机构。
3.Defines Desired Culture—The organization defines the desired behaviors that characterize the entity’s desired culture.3.定义崇尚的文化- 组织定义期望的行为来描述所崇尚的文化。
4.Demonstrates Commitment to Core Values—The organization demonstrates a commitment to the entity’s core values.4.展示对核心价值的承诺- 组织表现出对核心价值观的承诺。
5.Attracts, Develops, and Retains Capable Individuals—The organization is committed to building human capital in alignment with the strategy and business objectives.5.吸引，发展和保留有能力的个体- 组织致力于建立符合战略和业务目标的人力资本。
十大经典风险管理案例风险管理是企业运营中必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和控制潜在的风险，从而减少损失并提高效率。
以下是十大经典风险管理案例：1. 沃尔玛公司的供应链风险管理：沃尔玛公司通过建立强大的供应链网络，实现了高效的物流运营。
然而，这也使得该公司面临着各种潜在的供应链风险。
为了应对这些风险，沃尔玛公司采取了一系列措施，包括建立紧密合作关系、制定风险管理计划和加强信息共享等。
2. 波音公司的项目管理风险管理：波音公司是全球领先的航空航天制造商之一，其项目复杂性和规模都非常大。
为了确保项目成功完成并避免潜在的项目管理风险，波音公司采取了一系列措施，包括制定详细计划、加强团队协作和建立有效的沟通机制等。
3. 谷歌公司的信息安全风险管理：谷歌公司是全球最大的搜索引擎之一，在处理海量用户数据的同时也面临着各种潜在的信息安全风险。
为了保护用户数据并避免潜在的信息安全风险，谷歌公司采取了一系列措施，包括加强网络安全、建立多层次的安全防御机制和提高员工安全意识等。
4. 苹果公司的知识产权风险管理：苹果公司是全球领先的科技公司之一，在竞争激烈的市场中，知识产权保护尤为重要。
为了保护自己的知识产权并避免侵权诉讼，苹果公司采取了一系列措施，包括加强专利申请、建立专利侵权检测机制和加强法律合规性等。
5. 阿里巴巴集团的信用风险管理：阿里巴巴集团是中国最大的电商平台之一，在处理海量交易数据时面临着各种潜在的信用风险。
为了保护消费者权益并减少欺诈行为，阿里巴巴集团采取了一系列措施，包括建立信用评估系统、加强交易监管和提高用户安全意识等。
6. 通用汽车公司的产品质量风险管理：通用汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，在保证产品质量方面十分重视。
为了确保产品达到最高标准并避免潜在的产品质量风险，通用汽车公司采取了一系列措施，包括加强供应商管理、建立严格的质量检测机制和提高员工质量意识等。
7. 微软公司的项目风险管理：微软公司是全球领先的软件开发商之一，在处理复杂项目时面临着各种潜在的项目风险。
微软风险管理解决方案框架摘要风险管理是Microsoft® 解决方案框架(MSF)的核心原则之一。
MSF 认为，变化和随之产生的不确定性是 IT 生命周期与生俱来的方面。
MSF 风险管理原则提倡使用一种主动的方法来处理这种不确定性，连续地评估风险，并在生命周期中使用它们来影响最终决策。
这一原则瞄准成功的、持续的风险管理，通过使用五步过程来描述原则、概念以及指导，这五步分别是：风险识别、风险分析、意外事故和应对策略计划、控制风险状态以及从结果中汲取经验。
本页内容介绍风险基础基本原则关键概念风险管理计划风险管理过程识别风险风险分析与分级风险计划和调度风险跟踪和报告风险控制风险学习项目生命周期中的集成风险管理企业中的风险管理管理项目的公文包概要介绍和 MSF 过程模型一样，Microsoft 解决方案框架 (MSF) 也定义了一个过程，其目的在于持续地识别和评估项目中的风险，区分风险等级，并执行策略，从而提前处理项目生命周期中的风险。
1本白皮书介绍了 MSF 风险管理原则的基本概念，描述了其原则、概念、指导以及通向成功 IT 项目风险管理的六步过程。
阅读完本文档后，有 MSF 使用经验的项目团队应该能够为 IT 项目实现前摄的风险管理过程，而 IT 项目风险管理方面的新手也应该能够了解其基本概念、术语以及在 IT 项目生命周期中参与MSF 风险管理所需的原则。
在将软件工程协会(SEI)知名的连续风险管理过程模型应用到项目中2的同时，3 MSF 风险管理原则尝试通过 Microsoft 的扩展产品开发经验，以及源于Microsoft 顾问服务 (MCS) 及合作伙伴的软件开发和部署经验来解释这一模型。
MSF 风险管理原则将以项目为中心的风险管理过程进一步扩展，在知识资产恢复过程中结合企业 IT 策略，并将项目生命周期中的所有阶段紧密集成。
在 MSF 中，风险管理是用来提前识别、分析和定位项目风险，从而在其造成损害或损失前将其消灭的进程。
MSF 风险管理原则具有以下几点定义特性：•它是全面的，定位项目中的所有元素：人员、过程以及技术要素。
•它为项目风险管理糅合了阶梯式的、系统化的、可再生的过程。
•它连续地应用于项目生命周期中。
•它是前摄的，而不对方向起反应。
•它包含个人和企业级学习的许诺。
•它具有灵活性，能适应不同数量和性质的风险分析方法。
返回页首风险基础项目管理的基本要素之一是控制项目内在的风险。
风险始于围绕着项目决策和结果的不确定性。
大多数个人将风险的概念和项目中潜在的价值、控制、功能、质量或完成时间的损失联系在一起。
然而，项目结果也同样会导致机会最大化增长的失败，而决策作为结果先导，它的非确定性也应该被包含于风险的要素中。
在MSF 中，项目风险被广泛地定义为：任何可能对项目结果产生积极或消极影响的事件或条件。
这个范围更宽的投机风险概念被利用于金融业，投机风险中的不确定性决议可能和潜在收益以及损失相关联，这和纯粹风险的概念恰恰相反，纯粹风险被利用于保险业，它的不确定性仅仅和潜在的损失相关联。
4风险和故障有所不同，因为风险指的是未来的消结果或损失的潜在可能。
然而，故障则是当前已经存在于项目中的条件或状态。
如果没有被有效地定位，风险可能会转化为故障。
在 MSF 中，风险管理是提前识别、分析和定位项目风险的过程。
风险管理的目标是让项目风险带来的积极影响（机会）最大化，同时让消极影响（损失）最小化。
对于风险的有效策略的理解和管理能一定程度上保证风险和机会间的有效平衡。
信息技术 (IT) 项目拥有创造有效风险管理基础的特征。
竞争的商业压力、调整变化以及技术标准发展有时会促使 IT 项目团队在项目中期改变计划和方向。
变化的用户需求、新兴的工具和技术、进化的安全威胁以及职工岗位变化都会导致额外的压力。
Jim McCarthy 提供的文章说明了这个问题：“事实上，即使在最成功的软件项目的每一个阶段，都有大量的有用要素是未知的。
”（Dynamics of Software Development，1995年，99页）。
5返回页首基本原则MSF 风险管理原则基于风险必须被提前解决这一理念；它是正式和系统过程的一部分，将风险管理作为积极的工作。
此原则构建于作为 MSF 核心的基本原则、概念和做法的基础上。
有效的项目风险管理是 MSF 基本原则的关键所在。
6不过，以下原则对 MSF 风险管理原则也是尤为重要的。
保持灵活—预测变化变化是项目团队面临的主要不确定性之一。
风险管理工作不应该被限制在项目生命周期的单一阶段。
项目团队经常在项目的开始就投入很大的精力来应用风险管理原则，可是随着项目完成所要求的紧密的进度表压力，项目团队也许做不到持续地努力。
活跃这个原则，要求项目团队在整个项目生命周期的每个阶段都持续地评估并提前管理风险，原因是项目各方面的连续性变化也意味着风险的持续性变化。
前摄方法让项目团队可以接受变化，并防止其向分裂性的，消极的影响发展。
鼓励公开交流MSF 针对讨论风险提出了一个公开方法，既在团队内使用，又在团队外部使用。
所有的团队成员都应该参与风险识别和分析。
团队领导和管理人员应该支持和鼓励非过失文化的发展，从而发扬这一行为。
对于项目风险公开、诚实的讨论可以带来更多对项目状态的正确评价，而执行管理人员和投资人更富有远见的决策会使整个团队受益。
学习经验MSF 认为，在学习中保持对持续改进的关注将带来更大的成功。
从某一个项目中获得的知识可以减少围绕着决策的不确定性。
MSF 强调通过利用项目和风险管理过程一体化来实现组织或企业级项目结果学习的重要性。
在鼓励所有团队成员公开通讯的过程中，对从项目结果中获得经验的直接关注也鼓励团队级的学习（互相学习）。
共同的责任，清楚的义务在 MSF 中，没有人可以“独享”风险管理。
项目团队中的每一个成员都有责任积极地参与风险管理进程。
在项目进度表及计划中，团队成员个人都被赋予了明确的项目风险定位的责任。
积极性可能贯穿于项目及风险管理过程周期的每一个阶段。
它包含了个人专家意见或责任范围内的风险识别，并进一步扩展到包含风险分析、风险计划以及在项目推进过程中执行风险控制任务。
在 MSF 组队模型中，项目管理角色群的项目管理功能领域对在风险管理工作中组织项目团队负有最终责任，并确保风险管理工作融入该项目的标准项目管理过程。
7返回页首关键概念在本章节，我们讨论风险和风险管理的重要概念，这是理解 MSF 风险管理原则的核心内容。
风险天然存在于所有项目或过程中尽管因项目的不同，风险的多少也各异，但没有一个项目是不包含风险的。
项目发起后，组织可以在支持组织目标的过程中实现价值目标。
在项目及其环境的周围，往往围绕着很多不确定性因素，而它们将影响到目标的实现。
MSF 实施者通过始终紧记风险无处不在的规律，寻求持续在风险和机会中做出正确平衡决议的方法，而不会过于关注如何将风险小消化。
主动的风险管理是最有效的通过关注以下要素，MSF 采用一种主动的方法来识别、分析和定位风险：•预期发现故障，而不要等到故障发生的时候再解决。
•找寻根本原因，而不要仅仅处理表面症状。
•提前（在故障发生之前）做出故障解决方案计划。
•使用已知、结构化、可重复的过程解决故障。
•在适当的时机采用预防性的方法。
有效的管理绝对不只是通过单纯地处理故障来实现的。
项目团队应该致力于提前识别风险，并发展策略和计划来管理这些风险。
计划应该包含如何在故障发生时解决它们。
预见潜在的故障、提前做出有效的计划可以缩短危机出现后的反应时间，并限制甚至扭转故障发生时带来的危害。
前摄风险管理的定义特性是风险缓解和风险影响缓解。
缓解工作可能发生在特定风险目标级别，并瞄准其潜在的直接原因，也可能通过改变根本原因级别（或是改变因果链）来实现。
缓解方法在初期是最好的措施，因为这时项目团队还可以及时改变项目结果。
根本原因的识别和修正对企业有着很高的价值，因为修正方法可以带来比个体项目范围更深远的积极影响。
例如，在开发或部署项目的过程中，编码标准或机器命名惯例的缺乏可能明显地导致不利的结果，并因此成为增加项目风险的源头。
不过，创建标准和指导方针能在企业里对整个项目起到积极的影响，前提是这些标准和指导方针在整个企业里执行。
积极地看待风险识别有效的风险管理和项目团队对正面临着的风险的正确和全面的理解密不可分。
当挑战和潜在损失的数量变得明显时，开发团队可能会对风险管理工作失去信心。
一些团队成员甚至会认为识别风险事实上就是寻找破坏项目成功的原因。
MSF 则刚刚相反，它认为正是风险识别过程让项目团队可以通过公开化，更高效地管理风险，从而让成功的前景更加明朗。
公开、归档的风险探讨将团队成员完全解放出来，通过提供任务、责任和预防工作计划的直接改良，让他们能够更加专注于工作，并纠正错误的方法。
项目团队（尤其是团队领导）应该积极地看待风险识别，从而保证提供关于眼前风险尽可能多的信息。
对风险消极的理解可能让团队成员不愿意做风险沟通。
项目团队应该营造这样一个环境：员工在识别风险的过程中不需要害怕，只需要诚实地表达尝试性或是有争议的观点。
消极的风险环境的例子比比皆是。
例如，在某些环境下，报告新的风险被视为捣乱，而反击风险则定位到人而不是风险本身。
在这样的环境下，人们通常谨慎地进行风险沟通，然后开始选择性地表达他们准备分享的风险信息，从而避免和团队成员的对质。
如果项目团队积极地对待提出风险的团队成员，那么就能创造一个积极的风险管理环境，这样便能更成功地识别和定位风险，而在消极风险环境下工作的团队则刚刚相反。
为了实现项目收益最大化的目标，项目团队必须乐于接受风险。
这要求项目团队将风险和不确定性视为创造正面机会的途径，从而通向成功。
持续评估很多信息技术专家错误地将风险管理理解为必要但却令人厌烦的任务，他们认为风险管理应该发生在项目的开始或是引入新过程的时候。
项目和操作环境中的持续变化要求项目团队有规律地对已知风险的情况进行重新评估，从而修正计划以防止这些风险带来的故障，或者对这些故障做出响应。
项目团队同样应该坚持不懈地寻找新的项目风险。
应该将风险管理工作集成到整体项目生命周期中，从而适当地修正风险控制计划和工作，而不需要创建一个单独的报告和跟踪基础设施。
保持公开交流尽管风险通常为一些团队成员所知，但这些信息常常缺乏充分的交流。
虽然组织层次中由上至下的信息交流通常十分简单，但是由下至上的信息传递却是相当困难的。
无论人们处在哪个层次，都希望了解更低层次的风险，却害怕向上传递信息。
有限的风险信息流对项目风险都会是有力的促进，因为它能用甚至更少的信息促进决策。
在分级的组织中，管理人员需要鼓励公开交流，并确保每个人都正确地理解风险和风险计划。
先说明，后管理风险管理面向不确定性影响决策制定工作。
