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宝洁的创新意念及其商业实践如果宝洁公司要列出自己在2010年的发展大事记，那么8月18日一定会被列入其中。
在中国人眼里，“8•18”是一个大吉大利的日子。
这一天，鼓乐喧腾，雄狮劲舞，北京宝洁技术有限公司新址在顺义天竺工业园正式投入使用。
在一个临时搭建起来的会议厅里，数百位宝洁员工齐声高呼“Good morning”，向宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官麦睿博(Robert A. McDonald)问好。
麦睿博踱着小步走向舞台中央致辞，他手中没有演讲稿，说话掷地有声，举手投足间透出一股军人气质。
毕业于西点军校并在美国第82空降师服役5年的麦睿博，30年来在宝洁公司从一名普通的香皂品牌助理，成长为这个拥有790亿美元规模和170多年历史的跨国公司的CEO，他拥有在全球范围内涉及品牌建设、市场拓展、全球业务部门以及全球职能部门丰富的工作和领导经验。
“北京宝洁技术有限公司新址开幕是宝洁全球和宝洁中国发展史上的重大事件。
宝洁公司的宗旨是‘亲近生活，美化生活’。
我们以宗旨为驱动的发展战略是以更加全面的方式在世界上更多的地区，亲近和美化更多消费者的生活。
创新是我们实现这一宗旨的基础和根本保证。
”麦睿博说，自从宝洁公司在中国运营的第一天起，至今已经创造出多项“世界第一”。
“如果没有北京技术中心的产品研发创新，宝洁在中国就取得不了那么多的创新成果。
伴随着北京宝洁技术有限公司新址揭幕，宝洁在为消费者所驱动的创新之路上又前进了一步。
”距他的演讲之处的百米之外，就是北京宝洁技术有限公司新址，一座投资8000万美元的办公大楼拔地而起。
其实早在1988年进入中国市场时，宝洁公司就在广州设立了技术研发部门，但规模不大，有二三十人。
1998年，宝洁公司将自己在广州的技术研发部门北迁至清华科技园，更名为北京宝洁技术有限公司。
如今依靠更加先进的设施和更加紧密的协作，迁入新址的北京宝洁技术有限公司将为亚洲乃至全球的宝洁公司业务提供支持，致力于洞察新兴市场消费者需求，推动技术进步，尤其关注织物护理、美容美发、口腔护理、女性护理、婴儿护理、零食等领域的产品研发与创新，让更多的消费者使用自己的产品，“美化生活”。
宝洁公司的品牌道路在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多，据估计，在中国日用化学品市场上，宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同，宝洁公司对消费者的承诺是系列产品：海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上，经过多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说：“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。
”老店新曲宝洁公司的历史用两个字来概括：一是老、二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，在世界500强里，历史恐怕是最悠久的了，说它是“百年老店”，恰如其分。
160多年来，宝洁公司不断有新的品牌问世，到目前为止，已开发出300余种产品，说它新，一点也不为过。
1837年月10月，一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立，开始人们对它并不在意，但没过多久，人们就发现，它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间，人们对它不得不开始刮目相看了，这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中，位居第一的宝洁公司（Proctor & Gamble）。
宝洁公司开始生产肥皂和蜡烛，在激烈的市场竞争中，只能勉强维持。
19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两代人的通力合作下，宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，命名为“象牙”牌，并投入11000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。
实践证明二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断地增强，到1890年，宝洁年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾，1890年，宝洁公司建立分析实验室，广泛招揽人才，开发新产品。
1915年，公司开始海外经营。
1924年，公司建立了市场调查机构，研究消费者的偏好及购买习惯。
开发与创新是宝洁公司的灵魂。
宝洁公司是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一。
目前，宝洁公司在世界各地建立了18个技术开发中心，公司拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的投入达到15亿美元，平均每年申请专利20000项，到目前为止，宝洁公司已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共300多种。
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。
它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。
宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。
该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。
之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。
宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。
例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。
宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。
如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。
宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。
宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁创新案例分析始创于1837年的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁被公认为美国最有经验的日用消费品的市场营销者。
它拥有21个营业收入超过10亿美元的全球著名消费品牌。
2008年，宝洁公司销售额达到830亿美元，净利润达到119亿美元。
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。
宝洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。
宝洁让其消费者决定它的创新，这就是它的创新个性所在。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。
宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。
它利用消费者不同的需求特性来细分市场，做到精准而全面。
它的每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。
宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度地扩大了其市场占有率。
宝洁公司针对其市场细分，为每一个细分市场构建了一个品牌，并且每一个品牌能满足消费者的不同市场需求，各品牌之间存在差异化，形成了各自的竞争优势。
宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。
宝洁公司利用发散的创新思维来扩大市场占有率，满足不同层次、不同需要的各类顾客的要求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高忠诚度，使公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。
在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。
宝洁的开放式创新企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。
当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，宝洁公司不禁眼睛一亮。
突然之间，知识产权不再是只消耗公司收入的负担，而是可以大幅提高股东收益的潜在现金来源。
与此同时，内部调查也显示，宝洁的大多数专利并没有真正用到宝洁的产品中去。
既然专利的利用率不足，为什么不将这些未被充分利用的资产转化成宝洁的利润呢？随着宝洁专利许可计划的进行，这家公司不仅日益渴望把知识财产转变为利润中心，而且也希望使用别人的知识产权来加快自己的研发过程，推动宝洁核心业务的增长。
因此，通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进，“联系＋开发”（Connect and Develop，C＋D）的模式应运而生。
推倒实验室的围墙在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，有关内部研发问题求助信息已有上百条。
宝洁50％以上的创新都来自于外部力量，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径。
宝洁希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发”宝洁在创新方面有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。
哈佛商学院教授克里斯坦森再其《创新者的困境》一书中指出，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。
许多宝洁员工有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。
直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。
宝洁：老牌公司的创新之路五年前，宝洁公司（Procter&Gamble）收购爱慕思公司（Iams）时，许多人担心宝洁这个被条条框框束缚住手脚的大家伙会拖累这家精明的宠物食品销售商。
像星巴克（Starbucks）那种公司一样，爱慕思有著美妙的客户关系，它13美元一袋的猫粮和其它高价产品仅在宠物商店专卖，此外就只能在兽医那里买到。
宝洁就是宝洁，它立刻发挥它的市场力量：它用3,000辆卡车把爱慕思的产品运往2.5万家大众零售商店，使爱慕思产品的销售面一夜之间就扩大了近一半。
后来，爱慕思的调查发现，宠物的主人对他们四条腿的亲人会先他们而去感到忧惧不安，于是公司的研发人员便与宝洁研究人类心脏、骨骼、肌肉、牙齿和牙龈的科学家开展合作，推出了一系列旨在延长宠物寿命的新型食品，包括减肥配方、抗氧化剂以及防止牙垢的“护齿”配料。
努力得到了回报：爱慕思从全美第五大宠物食品品牌跃升为业界第一品牌。
公司的全球销售额翻了一番，达16亿美元；利润额则增长了两倍。
为了赢得兽医的偏爱，宝洁公司正在引导爱慕思公司向核磁共振成像（MRI）业务领域扩展（就是为猫狗生产的爱慕思牌核磁共振成像仪），而且公司还设立了爱慕思保险，帮助支付1,200美元的扫描费用。
宝洁公司首席执行官雷富礼（fley）说:“我们使消费者平静下来。
”雷富礼本人就养有一条查理王骑士猎犬和两只缅因猫。
爱慕思只是宝洁重塑自我、成为品牌缔造大师和成长型公司典范的一个例证。
宝洁是一家成长型公司吗？没错，这主要归功于雷富礼在公司所激发出的创新意识。
当他2000年夏天接掌宝洁时，形势非常严峻。
他的前任，荷兰人德克雅克（DirkJager）态度生硬、办事固执，他管理了宝洁公司17个月，只有一样东西实现了增长：成本。
公司最大的一些品牌产品销量平平，利润率日渐萎缩，其中包括帮宝适（Pampers）、汰渍（Tide）和佳洁士（Crest）等品牌。
公司的股价也下跌了43%。
雷富礼为人低调，言行举止很像罗杰斯先生（MisterRogers，美国著名儿童电视节目主持人──译注），曾经负责过宝洁亚洲公司和美容护肤部的工作。
1、宝洁多品牌策略发展历程1)宝洁多品牌的开创时期19世纪80年代，宝洁公司就开始销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂，如象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂; CHIPSO：第一种专为洗衣机设计的肥皂。
1920xx年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌>系统的雏形。
2)宝洁产品多元化时期宝洁公司为了拓展市场，产品逐步向其他领域渗透，上个世纪40～80年代，宝洁在其他领域创出了一系列知名品牌。
1946年，宝洁公司推出汰渍，这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品：公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展; 1955年推出佳洁士(Crest)：第一种含氟，并经临床证实能预防龋齿的牙膏;1961年宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适(Pampers);1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂：Downy;1967年推出碧浪(Ariel)：第一个加酶洗涤剂系列;1968年推出品客(Pringles)：第一种可再密封性的罐装薯;1972年推出Dawn：第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂。
3)宝洁多品牌的全球化时期1980年后，宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业，宝洁在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场，并充分利用了在中欧、东欧和中国等地的新商机。
2、宝洁的多品牌策略模式1)母子品牌组合宝洁的多品牌策略主要采用的是母子品牌组合模式，宝洁公司的母品牌“宝洁”(P&G)为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证，增强了子品牌及其产品的竞争力;公司的子品牌(如海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等)则为母品牌向消费者提供特殊的价值和体验，丰富并提升母品牌的形象，从而使宝洁公司名扬天下。
2)线型多品牌策略线形多品牌策略，即公司在实行多品牌策略的时候，在公司的组织结构和策略实施方面采用线形的模式，将其产品分为几个大类，然后在各大类下再分若干品牌，公司的策略模式规划、组织结构等各个方面都按照这个线形条理进行规划，更为重要的是强调了各个子品牌之间的关联性。
宝洁公司的战略演变1837年，创立于辛辛那提的宝洁公司长期以来都是世界上最国际化的公司之一。
今天，宝洁已经成长为全球日用品巨人，年销售收入超过6亿美元，其中56%都来自美国外的其他市场。
宝洁有超过300个品牌在180个国家销售，包括象牙牌香皂、汰渍、帮宝适、爱慕思宠物食品、植物性白油、吉列和佛吉斯等。
它在80个国家开展生产业务，全球雇员达到1300人。
宝洁1915年在加拿大开办了第一家海外工厂，生产象牙牌香皂和植物性白油，接下来是1930年公司在英国建立了第一家海外子公司，20世纪50和60年代宝洁加快了在西欧的海外扩张速度，并在70年代进入日本和其他亚洲国家。
有时宝洁会通过收购当地已存在的竞争对手和它的品牌来进入该市场，如在英国和日本，但是大部分时候宝洁会在当地自己建立业务。
到70年代末宝洁的战略已经基本上建立了，公司在辛辛那提研发新产品，然后通过半自治的子公司在不同国家来生产、推广和分销这些产品。
在很多案例中，海外子公司都有他们自己的生产设备和包装系统、自己的品牌及有关当地消费需求和偏爱的市场信息。
在很多年里，这样的战略为宝洁带来了稳定的新产品和销售量及利润的稳定增长。
但是到90年代，宝洁的利润增长开始减缓。
问题的本质很简单：不同国家的子公司都存在各自的制造、营销和管理设施，这样臃肿的机构设置导致公司的成本太高。
这样的重复资产在60年代各国家市场由于跨地区贸易壁垒的存在而相互分离时是可行的，例如，在英国生产的产品，由于高额的进口关税就不能在德国进行销售，这样是不划算的。
到年代，跨地区的贸易壁垒在世界范围内快速降低，分散的各个国家的市场都进入了大区域或全球市场。
同时，与宝洁合作的零售商如沃尔玛、英国的乐购和法国的家乐福也都成长为更大型、更全球化的企业，这些全球零售商都要求宝洁给予价格折扣。
1993年，宝洁尝试着通过以改组为主来控制它的成本结构，并重新认识全球市场的现实状况。
公司关闭了全球30家工厂，解雇了13000名雇员，将产品生产集中在少数的工厂里，以更好地实现规模经济和服务区域市场。
老牌公司宝洁的创新之路
在最近三年里，宝洁公司的核心销量（宝洁现有业务中售出的产品数量）正以年均 7% 的速度递增。
经营利润（计入特别收支）的年均增幅为 17%。
公司股价翻了近一番。
与此同时，这是一家已有 167 年历史的公司，它所植根的行业增长极为缓慢，令业内的管理者哀叹。
宝洁公司首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）为宝洁公司的创新工作带来了极大的创造力以及缜密的工作作风，要做到这一点实属不易，因为宝洁的企业文化以规矩多而闻名。
过去两年里，宝洁公司已经把新品热销率（资本收益高于资本开支的新品所占的比例）从 70% 提升到了90%。
这一表现非常出色，因为据市场研究机构信息资源公司（Information Resources）介绍，这个行业内半数的新产品在头一年里就会遭遇滑铁卢。
“我跟踪研究宝洁公司长达 18 年，”德意志银行（Deutsche Bank）分析师安德鲁·肖尔（Andrew Shore）说，“它现在的表现最优异，在 500 亿美元的公司中，寥寥无几公司的核心销量增幅可以超过 10%。
”宝洁公司发展速度使我们所有人都大吃一惊。
有机增长──即源自核心业务的增长，不包括收购带来的收益──才是宝洁成功转型的根本。
“这是最可贵的一种增长，”雷富礼说。
“有机增长更有价值，因为它源自你的核心竞争力。
”他补充道：“有机增长能锻炼你的创新肌肉。
这是肌肉。
如果你使用它，它就会变得更强壮。
”
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）最近对高级经理所做的一份调查显示，三分之二以上的人把创新看作是自己优先考虑的问题，但 57% 的调查对象对创新投资的回报不满意。
“消费者就是老板，”雷富礼老是说这句话──要不然，就是在说“重新构筑品牌”（从更广泛的角度定义宝洁品牌）；“联系与开发”（到外部寻求创
意）；以及“360 度创新”（不仅从配方上，而且从设计上来区分产品）。
“我的确用了许多套话，”雷富礼微笑著承认。
“但我们必须找出一些简单的表达方式，以便让公司 10 万名员工都能理解。
而且我们公司中有半数以上员工的母语并非英语。
所以这样做是有意为之。
”这一做法显然有效。
以下便是雷富礼带领这家历史悠久的大公司进行创新的做法。
加强对单个客户的研究
宝洁公司已经减少对抽样小组──这是消费者研究领域的传统做法──的依赖。
实际上你从中得不到任何有见地的东西。
宝洁及其对手已经满足了消费者的显性需求，如今的商机在于满足那些消费者自己也讲不出来的需求。
宝洁的市场营销人员花大量的时间待在消费者家里，观察他们洗衣服、擦地板以及给宝宝换尿布的方式，询问他们的生活习惯以及让他们烦恼的事。
而在 2000 年的时候，普通品牌营销员每月和消费者在一起的时间不到四小时。
现在至少是当时的三倍。
宝洁有一个尿布测试中心，几十位年轻的妈妈在那儿观看身著色彩鲜艳的大褂工作服的宝洁技术员给她们的小宝宝脱下衣服，更换纸尿布，同时技术人员还会对每一个步骤进行测评。
宝洁公司还从此类试验中得知父母对于幼儿到底要多久才能知道上厕所感到烦恼。
因此，宝洁推出一系列新产品──帮宝适高级拉拉裤（Feel'n Learn Advanced Trainers），根据公司的设计，这种纸尿裤会保持两分钟的潮湿状态，提醒幼儿去厕所小便。
扩展每个品牌的功用
帮宝适的任务从“我们需要干爽的尿布”转变成了“帮助妈妈培育宝宝”。
借助这种反思以及随之设计出的大量新产品──从 Easy Up 拉拉裤到 Kandoo 宝宝擦拭巾。
另一个例子就是佳洁士，该品牌的市场份额连续七年低于高露洁。
它的新战略是：“牙齿健康，笑容绽放”。
宝洁开发了一个新的产品类别──牙齿净白系列，其中包括佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）、过氧化氢涂层牙贴（它可以粘在假牙上），以及佳洁士 Night Effects 上光凝胶。
凭借每年 3 亿美元的零售额，这些产品占领了 70% 的市场份额。
佳洁士“电动牙刷”（SpinBrush）的刷头在电池驱动下可以旋转，销售额达到了 1.6 亿美元，成为美国最畅销的牙刷。
此外，公司推出的柑橘、肉桂等香型牙膏，受到了年青消费者及少数族裔消费者的喜爱，也让佳洁士在美国牙膏市场的争夺中紧追高露洁。
尽管佳洁士目前在全球仍排名第二，但公司近三年的销售额已经翻了一番，利润额的增幅甚至更高。
不同部门员工集思广益
宝洁公司北美口腔护理部门主管黛安娜·迪茨（Diane Dietz）在设计佳洁士牙膏的新香味时，得到了研究 Millstone 咖啡和 Herbal Essences 香波的同事的帮助。
这些同事是香味专家，帮助黛安娜开发出了在佳洁士牙膏包装上刮擦即可闻到香味的功能。
她还在参加“15 大品牌”的例会（首席营销官施腾格尔每季度都会召集宝洁公司最大的 15 个品牌的关键职员开会）时向与会者征集市
场营销建议。
宝洁美容护肤及女士用品部负责人苏珊·阿诺德（Susan Arnold）会在公司举办的“海报秀”闲逛的时候获得了一些创意，“海报秀”是宝洁公司举办的一项内部展示活动，每个部门都会在这个内部展示会上用图板列出最近取得的成功及最佳创意。
宝洁公司的 7,500 名研发人员分布在 9 个国家的 20 个技术部门，他们在公司内部的网站上张贴各种问题，如“怎样才能不经漂洗即实现清洁”。
他们还在为专业技术领域而开设的“经验社区”内碰头（比如，若要了解增白剂，你可以去社区参加有关漂白的会议）。
从公司外部寻求创意
宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道，四年前这一比例是 20%，如今是35%。
他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。
” 用雷富礼的话说，鉴于发明是“如此困难的一项工作”，而且（按照宝洁公司的估计）创新的速度已经是十年前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意和技术呢？宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001 年，公司就从发明家约翰?奥谢尔（John Osher）手中买下了“电动牙刷”SpinBrush。
从公司外部获得创意还意味著与其他公司合作。
例如，两年前宝洁公司的一些经理在日本的零售小店里发现了一种可以把污痕从墙上抹去的擦子，于是他们决定开发自己的产品── Mr. Clean 神奇擦（Mr. Clean Magic Eraser），他们聘请德国化学巨头巴斯夫公司（BASF）生产出最关键的泡沫成分
不做过多的测试
不做试营销就推出产品，并非宝洁公司的工作作风。
但是，用户测试需要时间，而时间正是宝洁公司高层逐渐丧失的一种奢侈品。
就整个公司的情况而言，通过缩短营销测试时间（不过在此要提醒您，科研时间并未压缩），宝洁把产品问世周期（即从研发到面市的时间）从三年缩短到了一年半。
赋予设计人员更大的权利
宝洁公司不仅要推销产品，更要推销消费者对产品的使用体验──产品的外形、气味和感觉等。
宝洁公司让设计人员深入参与了产品开发的方方面面。
以玉兰油新生唤肤系列产品为例，他们参与设计了配方和香氛。
对于最近面市的产品多元修护精华霜（SK-II），他们设计了营销材料以及位于百货商场店内专卖SK-II 的售货亭。
SK-II 是宝洁进入名贵化妆品市场的入门产品，这也是公司迄今为止价格最昂贵的产品系列，SK-II 在亚洲已经从默默无闻发展到亚洲最畅销的高端护肤系列产品，销售额达 5 亿美元。
迎合发展中市场的需求
宝洁公司 20% 的营业额来自发展中国家，而高露洁和联合利华在这方面的比例分别为 45% 和 35%。
公司的问题在于：公司的成本结构如此臃肿，如果它以消费者负担得起的低价出售产品，就无法赚取足够的利润。
因此，公司开始寻找更聪明、更便宜的方法为那些市场生产产品。
例如，宝洁过去只使用世界级的专利设备，而如今它也开始通过承包商来生产舒肤佳（Safeguard）香皂和 Always 卫生巾 [即护舒宝（Whispers）──译注]。
在中国，它使用“可口可乐模式”生产汰渍洗衣粉：宝洁公司所属的工厂生产秘密清洁成分的“浓缩品”，然后由承包商添加标准成分，比如硫酸盐和磷酸盐，并且负责包装。
同美国市场一样，公司正向更多的消费者询问他们的需求。
在俄罗斯市场上，宝洁同普通的俄罗斯妇女交流，并了解到大多数俄罗斯妇女不爱用含有先进技术的超薄型 Alaways 卫生巾，事实表明，厚实的卫生巾让她们感觉更安全。
宝洁设计出了这样的产品，在俄罗斯的市场份额增加了 8 个百分点。
除此而外，宝洁公司还必须与自己的过去相抗争。
宝洁担心，被自己称作“逆转周期”的现象将会到来。
过去 20 年里，辉煌过后糟糕时期随之而来的情况出现过三次。
宝洁深知这一点，而这也恰恰激发了宝洁保证创新机器强劲运转的决心。
