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中通快递公司规章制度篇一：快递公司规章制度范本快递公司规章制度操作部是快递公司货物（包裹、快件等）进出、分拣、包装加工、数据统计等的物流基地，是通过货物联络公司各部门及各关联单位的桥梁、是保障货物的安全性、准确性、时效行的重要部门。
为了转运部正常、高效、持续的运作和管理，特制定本制度：一、部门规章制度1、热爱公司、热爱中转部，尽忠职守2、遵守公司各项章程3、爱护公司财物，爱护转运部公物，不浪费、不化公为私4、维护公司荣誉，维护中转部声誉，不作任何有损公司及中转部的行为5、准时上班，对所负责的工作争取高效，保质保量，不拖延、不积压6、待人接物要谦和，谨慎保持与公司个部门及关联单位的良好关系7、服从上级领导，如有不同意见，须先执行后反映8、严谨操守，不得收受与公司及转运部业务有关联的各种好处及回扣9、着装仪表整洁大方，勿穿着花俏夸张服饰10、须保持作业环境的清洁安全，不准在公司转运部吃饭；不准在上班时间吃零食；不准在公司转运部抽烟11、工作时须全神贯注、细致认真，不做无谓的闲聊12、严禁用转运部电话私聊，业务电话应简洁明了13、需要调班、工休时，须经上级领导批准后方能生效，不准擅自离岗14、病假休息者在上班前一小时内须向主管领导请假，次日上班后补齐假条，同时附上医生证明或病历；事假须提前一天向部门经理书面提出申请，经同意后方可请假15、职员辞职须提前一个月提出书面申请，经上级领导批准且工作交接清楚后方可办理离职手续16、分工合作，转运部全体职员须时刻提醒自己的职操职守，尽心尽力地完成自身的工作并完成上级领导安排的其他工作17、转运部管理人员须注意自身涵养，以身作则，领导员工同舟共济，增强团队精神建设，提高工作情绪18、每周例会，转运部全体职员须参加，如有特殊情况，应及时通知上级。
二、转运部办公用具管理办法：1、公司及转运部提倡艰苦创业、勤俭节约，员工要爱惜公物、物尽其用，反对奢侈和浪费2、文具及纸张统一领取，按需分配，领取责任人明确3、公司及转运部公物不得挪作私用，不得擅自动用或取用，未经上级领导批准不得起用4、转运部电话传真主要是与外界沟通，方便开展业务，所以电话传真不准私用5、转运部接电话标准用语为“您好！**速递”或“您好！**速递**转运部”6、记录口信应尽量逐字逐句记录下来，记录下来电者姓名、电话号码，来电目的及其他信息。
邮政国际快递团队建设方案第一篇：邮政国际快递团队建设方案常州公司国际业务团队建设案例一、背景情况：第一，国际业务经营和操作前后端缺乏统一的绩效机制协调而造成支撑不足。
第二，业务管理岗位缺乏跨部门的管理授权而不能闭环经营管理。
第三，市场信息无法实时流向公司的经营决策层，公司价格体系及促销政策也下行不畅。
这包括两个方面：一是市场信息无法主动实时流向公司的经营决策层，往往到了营销一线就被卡住，造成机会白白流失，同时公司经营决策失真。
二是营销一线不能机动、灵活、实时地掌握公司的经营政策的信息。
第四，因公司渠道不够丰富导致难以满足客户多层次需求。
业务渠道的单一，选择面较狭窄，市场竞争力便不复存在。
第五，经营一线国际业务专业技能和营销水平不高。
一方面因为不够专业，只单纯依靠低价格作为参与竞争的唯一筹码，在损失利润的同时，EMS也被客户定位为低端品牌；另一方面，因为各类渠道产品不够精通、单证材料操作的不专业及对操作流程关键节点的情况了解不够，经常出现延误、丢件等问题而流失客户。
二、组建国际业务团队的思路和实施：常州公司经充分调研酝酿后决定创新经营机制，组建专业性的国际BIU团队，实现国际速递专业化经营。
基本出发点就是通过团队的强力支撑，实现有效的压力传导。
其主要思路为：（1）对国际团队提一个要求——‚不允许向客户说‘不’‛，必须将问题的解决方案想到极致，对每一个客户都尽最大努力；（2）对经营一线给出一个承诺，团队的口号为——‚只要提供信息,剩下的事我们来做‛，引导一线始终关注市场，关注客户；（3）给经营一线一个理念——只有发生了业务，才能称之为我们的客户。
重点是引导公司各层面高度重视客户的第一次走件，有效建立并完善客户数据库；（4）对经营一线设一个强制性的规定：重件业务坚持每票业务询价制。
三、开展的措施与成效（一）配备专业人员、实施分工协作常州公司将国际业务团队主要职能设定为负责全区国际业务的营销支持、渠道建设、全程跟踪、专项解决方案等。
案例正文：平衡计分卡“太”平衡：规划建设公司战略绩效管理改革的“迷局”1摘要：中国航空规划建设发展有限公司(简称规划建设公司)成立于2009年，隶属于中国航空工业集团公司，是由四家航空企业整合而成的国内大型综合勘察设计甲级企业。
本案例以中国航空工业集团公司2009年在全行业推行平衡计分卡绩效管理体系为背景，重点描述了规划建设公司在整合的进程中同步推进平衡计分卡战略绩效考核体系所遭遇的境况。
被多数世界500强西方企业验证对战略执行十分有效的管理工具——平衡计分卡在规划建设公司搭建看似完美的战略绩效管理体系却遭遇严重的水土不服，几乎均等的考核结果引发了不小的震荡。
公司该导入平衡计分卡吗？平衡计分卡应该平衡什么？平衡计分卡真的那么有效吗？西方的先进管理工具运用到中国情境下的企业推动组织变革时将会面临怎样的挑战？企业又该如何应对这些挑战？关键词：平衡计分卡；战略；绩效考核0 引言2012年1月10日，发展规划部刘孟军部长坐在位于北京德外大街的中国航空规划建设发展有限公司(简称规划建设公司)总部办公室内，望着桌上公司各单位2011年度的经营绩效考核表正一筹莫展。
19号就要召开2011年度绩效考核工作会了，可考核表上10个单位有9个得分都在97分以上，相互之间相差甚微；更让人瞠目的是，一直绩效领先的单位在新的绩效考核体系下名次却与原来绩效较差的单位掉了个，以平衡计分卡为基础的战略绩效考核体系怎么会是这样的结果呢？回想起2009年，自己临危受命扛起公司改制后战略绩效考核的大旗，总经理康继业可是寄予了厚望，而费尽功夫考核出这样近乎均等、又出乎意料的结果，配合改制进程的战略绩效考核快成了“社会主义大锅饭”，1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院周宁、中国航空规划建设发展有限公司匡婧、北京航空航天大学经济管理学院马婧、黄劲松、张晓君合作撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
一、目的为了建立和完善渠道拓展部的绩效管理体系，使员工明确自己的工作任务和努力方向，让管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进员工工作效率的提高，保证渠道拓展部工作任务的顺利完成，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于*****员工。
三、考核原则1、透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。
2、沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。
3、时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
4、客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
5、相对公平原则。
对于被考核者的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
四、考核周期1、渠道拓展部员工绩效考核分为季度考核及年度考核；2、季度考核一年开展四次，于每季度结束后次月20前完成上季度考核，即季度考核的开展月份为1、4、7、10月；3、年度考核时间为：次年1月1日-1月20日（如遇春节，时间另行通知）。
五、绩效考核依据与内容1、考核依据员工个人绩效考核主要参照其与直属领导讨论确定的年度工作目标、季度/年度工作计、工作汇报、财务等相关部门提供的相关数据进行考核。
2、季度绩效考核季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标。
3、年度绩效考核3.1 年度绩效考核内容包括年度工作评价（业绩及KPI指标完成情况进行评价）、能力、态度考核，其权重设置为：年度工作评价占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。
绩效考核上墙设计报告1. 背景介绍绩效考核是企业管理中非常重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，发现问题并提供改进的机会。
为了更好地管理绩效考核流程，提高效率和透明度，我们设计了一套绩效考核上墙系统。
2. 设计目标我们的设计目标是建立一个简单易用的系统，能够实现以下功能：- 实时更新员工的绩效考核结果；- 提供绩效指标和评分标准；- 支持员工自主查看自己的绩效考核结果；- 支持员工和主管之间的互动和反馈。
3. 系统架构我们的绩效考核上墙系统采用Web应用的方式实现，系统架构如下：系统由前端页面、后端服务和数据库组成。
前端页面负责展示数据和交互，后端服务负责处理前端请求和数据存储，数据库负责存储员工的绩效数据。
4. 功能模块设计4.1 绩效指标管理在该模块中，主管可以定义绩效指标和评分标准。
主管可以创建、修改和删除绩效指标，设置每个指标的权重和评分标准。
4.2 绩效考核发布在该模块中，主管可以发布绩效考核任务。
主管可以选择需要考核的员工，设置考核周期和绩效指标，并发送通知给相关员工。
4.3 绩效考核提交在该模块中，员工可以查看自己需要完成的绩效考核任务，填写相关工作情况和绩效指标的完成情况，并提交给主管。
4.4 绩效考核评分在该模块中，主管可以对员工提交的绩效考核进行评分。
主管可以参考绩效指标和评分标准，对每个指标进行评分，并给出综合评分。
4.5 绩效反馈在该模块中，主管可以将绩效考核结果反馈给员工。
主管可以选择适当的方式，如通过系统消息、邮件或面谈，与员工分享绩效考核结果，并提供改进的建议。
5. 技术实现我们将使用以下技术实现绩效考核上墙系统：- 前端页面：使用HTML、CSS和JavaScript开发，利用Vue.js框架实现前端交互和数据展示；- 后端服务：使用Node.js开发，利用Express框架实现后端接口，处理前端请求和数据存储；- 数据库：使用MySQL作为数据存储和管理系统。
专业技术资料整理一、目的为了建立和完善渠道拓展部的绩效管理体系，使员工明确自己的工作任务和努力方向，让管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进员工工作效率的提高，保证渠道拓展部工作任务的顺利完成，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于*****员工。
三、考核原则1、透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。
2、沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。
3、时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
4、客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
5、相对公平原则。
对于被考核者的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
四、考核周期1、渠道拓展部员工绩效考核分为季度考核及年度考核；2、季度考核一年开展四次，于每季度结束后次月20前完成上季度考核，即季度考核的开展月份为1、4、7、10月；3、年度考核时间为：次年1月1日-1月20日（如遇春节，时间另行通知）。
五、绩效考核依据与内容1、考核依据员工个人绩效考核主要参照其与直属领导讨论确定的年度工作目标、季度/年度工作计、工作汇报、财务等相关部门提供的相关数据进行考核。
2、季度绩效考核季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标。
3、年度绩效考核3.1 年度绩效考核内容包括年度工作评价（业绩及KPI指标完成情况进行评价）、能力、态度考核，其权重设置为：年度工作评价占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。
申通快递公司物流信息系统设计英文题目：STO the logistics information system指导老师：***目录错误!未定义书签。
一、方案背景 ..................................................................................... （1）申通快递公司现状 ..........................................................................错误!未定义书签。
申通快递公司简介..........................................................................邮政业服务质量投诉率逐年攀升 ..............................................................申通快递公司的企业理念 .................................................................... （2）申通快递公司的SWOT分析 ................................................................10（3）申通快递系统优化设计思路 ...................................................................一、申通快递公司现状（1）申通快递公司简介申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO申通快递”。
申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。
目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。
外联部绩效考核方案一、目标设定1.客户目标：提升外联部对外客户的满意度，实现客户需求的准确捕捉以及高质量服务。
2.业务目标：加强外联部与外部合作伙伴的合作关系，拓展合作渠道，提高合作效果。
3.绩效目标：实现外联部工作的高效率以及高质量，达到预期的绩效水平。
二、绩效指标1.客户满意度考核指标（1）客户回访率：评估外联部对客户关怀度的体现，可根据客户回访记录计算客户回访率。
（2）客户反馈满意度：定期进行客户满意度调查，以客户反馈的满意度为指标评估外联部的服务质量。
2.合作效果考核指标（1）合作项目数量：统计外联部与外部合作伙伴签署的合作项目数量，评估外联部的拓展合作渠道的效果。
（2）合作项目成效：评估外联部与合作伙伴的合作项目的实际实施情况，包括项目的完成进度、质量评价、利益达成情况等。
3.工作效率考核指标（1）工作任务完成率：评估外联部对工作任务的完成情况，计算完成任务总数与分配任务总数之比。
（2）工作质量评价：客户对外联部工作质量的评价，包括工作报告的编写质量、合作文件的准确度等。
三、考核方式1.季度绩效考核：根据季度绩效目标，对考核指标进行评估，并计算得出绩效得分。
2.年度绩效考核：根据年度绩效目标，对考核指标进行评估，并计算得出绩效得分。
四、考核流程1.目标制定阶段（1）外联部负责人与员工共同制定季度和年度的绩效目标，并确定考核指标和权重。
（2）通过讨论、沟通和调研，确定绩效目标与指标的合理性和可达性。
2.考核实施阶段（1）季度绩效考核：由外联部负责人根据季度绩效目标，对考核指标进行评估，并计算得出绩效得分。
（2）年度绩效考核：由外联部负责人根据年度绩效目标，对考核指标进行评估，并计算得出绩效得分。
3.考核结果反馈阶段（1）季度绩效考核：外联部负责人向每位员工反馈季度绩效考核结果，包括得分和评价意见，并进行工作总结与建议。
（2）年度绩效考核：外联部负责人向每位员工反馈年度绩效考核结果，包括得分和评价意见，并进行工作总结与建议。
2025年发展计划
概述:
本发展计划旨在为公司制定未来五年的总体发展战略和具体实施措施,确保公司在2025年之前能够实现可持续发展,保持行业领先地位。
主要目标:
1. 保持年平均20%的收入增长率
2. 提高产品创新能力,每年推出3-5款新产品
3. 扩大海外市场份额,国际收入占比达到40%
4. 加强人才队伍建设,吸引和培养优秀人才
5. 提高运营效率,将成本费用控制在合理水平
重点举措:
1. 产品研发
- 加大研发投入,研发费用占收入比重保持在15%以上
- 成立前沿技术研究小组,布局未来发展方向
- 与高校和科研机构开展产学研合作
2. 市场营销
- 优化产品线并进行品牌推广
- 加强电商渠道建设,拓展新兴市场
- 建立海外子公司,实施本地化运营
3. 人力资源
- 完善人才培养体系,建立员工职业发展通道
- 优化薪酬绩效管理机制,吸引优秀人才
- 加强企业文化建设,增强员工凝聚力和归属感
4. 运营管理
- 推进信息化建设,提高管理效率
- 优化供应链体系,控制采购和库存成本
- 实施精益生产,降低制造费用
5. 投资并购
- 密切关注行业并购机会,适度进行外延式扩张
- 投资设立产业基金,培育新的业务增长点
通过上述措施的实施,我们有信心在2025年实现年收入50亿元,利润率保持在20%以上的经营目标。
这需要全体员工的共同努力,让我们共同为之奋斗!。
中通建集团海外拓展事业部绩效管理体系优化设计第三章海外拓展事业部绩效管理体系现状分析3.1企业概况及经营现状中国通信建设集团有限公司是由原中国通信建设总公司重组改制而成，是我国通信建设领域规模最大、施工能力最强、科技含量最高的具有工程总承包一级资质的大型通信建设综合性企业，具有开发海外业务职能，拥有外经、外贸经营权、劳务进出口权和执行国家对外经援任务及政府间合作任务的中国通信走向世界的“窗口”企业。
中、高级专业技术管理人员所占比例高达三分之二，90%以上获得国家通信工程概预算资格认证。
近千名项目经理。
其中，一级项目经理近百人，近百人获得国家一级建造师资格，多人获得国际通用的PMP证书。
同时，公司拥有最先进、最齐全的通信建设专用机具、仪表，装备水平处于国内外同行业领先地位，可满足国内外任何用户对任何通信工程的建设、服务支撑需要。
集团公司承担了我国几乎所有国家大型、特大型通信工程建设项目。
特别是改革开放以来，通过工程总承包的方式，出色地完成了我国以光缆为主体的“八横八纵”36条光缆通信系统的工程建设任务，工程质量合格率100%，优良品率96%以上，30余项工程获国家优质奖和部级优质工程奖。
为建成以光纤通信、数字通信、卫星通信和程控交换机以及SDH (同步数字系列）、WDM (波分复用）等高新技术为主体的国家骨干通信网做出了突出贡献。
多次荣获全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、用户满意施工企业、质量效益型先进企业、优秀建筑施工企业和全国建筑业百家最具竞争力企业等称号；近百人次获得市、省、部和国家级各种表彰与奖励；多人荣获国家和省、部级劳动模范（先进工作者）称号和全国优秀项目经理称号；六位工程局领导荣获全国优秀施工企业家称号。
海外拓展事业部是公司下设的非法人单位，负责海外业务的日常管理，承担公司海外业务的管理职能和海外业务的绩效考核指标。
主要负责本部海外项目的幵发、实施，归口管理及海外项目的幵发和实施等。
与世界上35个国家、60多家国际著名公司建立了业务关系；设有多家中外合资企业和海外办事机构；向美、英、日等发达国家输出了中、高级技术劳务人员1000多人；圆满完成了数十个国家的通信工程项目和政府间经援任务，所建工程均获得好评，并有项目荣获所在国最高奖总统独立勋章。
3.2海外拓展事业部职责及部门人员结构特点海外拓展事业部是中通建集团公司为拓展国际通信建设市场而成立的一个专业管理部门。
发展海外业务是集团公司持续发展的必然选择，是集团公司做大做强的重要途径，因此，海外拓展事业部在集团公司中占有举足轻重的作用。
海外项目具有特殊性、复杂性，实施周期及生效时间较长，不确定等特点，海外项目和工作人员人身安全存在一定的风险，海外拓展项目需要的高端人才及复合型人才流失率较高，海外人力资源的匮乏已成为中国通建海外业务发展的主要瓶颈。
为应对海外市场人力资源的缺乏，在海外市场人力资源管理方面应做好加快海外人才队伍的培养选拔、优化海外人力资源的管理体系、促进海外人员的管理和激励及加强对海外人员的培训四方面的工作。
加快海外人才队伍的培养选拔。
逐步构建统一的自上而下的海外人力资源管理体系，由中国通建本部统筹管理各海外平台的人员队伍，并且由各海外平台和派出专业公司共同管理海外人员。
优化海外人力资源的管理体系。
培养和充实海外军团，选拔优秀人才充实到中通建海外平台，并且注意加强与CCSI、各省通服海外人才交流，同时建立岗位晋升通道，大力培养、引进海外总包人才，合理使用当地雇员，以降低成本、提高团队效率。
促进海外人员的管理和激励。
完善海外人才激励机制，对于核心骨干员工建立强有效的激励措施，吸引人才、留住人才。
加强对海外人员的培训。
加大海外培训力度，选拔人员进行专业的市场营销培训及专业技术、综合管理培训，锻炼培养营销一体化的复合型人才；同时加强对重大项目和总包项目的运作经验交流。
3.2.1海外拓展事业部职责海外拓展事业部主要职责如下：(一）负责组织制订海外业务战略，明确公司海外业务发展方向。
(二）负责组织制订海外业务的年度经营计划与预算，并组织落实，承担公司下达的经营指标。
(三）负责协调海外业务内外部资源的调配。
(四）负责本部海外项目的开发、实施，归口管理各单位海外项目的开发和实施。
(五）根据公司风险管控要求，负责构建风险管控体系并组织落实。
(六）负责公司外事管理工作。
3.2.2海外拓展事业部的管理体制(一）海外拓展事业部实行总经理负责制，设总经理1人、副总经理3-4人。
(二）海外拓展事业部内设综合管理处、市场拓展处、项目融资处、技术支撑处、项目管理处5个处，成立初期各设处长1人，6人及以上可设副处长1人。
(三）为支持海外业务拓展，强化对海外业务的支撑服务能力，公司本部各职能部门设置专门的海外业务支持团队或岗位，主要负责和海外拓展事业部对接，了解需求，提供相应的解决方案，设置要求如下：1.综合管理部设置海外业务管理岗位，专人对口负责海外业务的法律服务。
2.人力资源部设置海外业务管理岗位，专人对口负责海外业务的人力资源管理。
3.财务部设置海外业务管理团队，专门负责海外业务的财务管理。
4.风险管理部设置海外业务管理岗位，专人对口负责海外。
（见图3-1)(1)年龄结构。
按年龄结构划分：24岁及以下员工751人（占比15%)，25岁?34岁之间员工2151人（占比43%)，35岁?44岁之间员工1601人（占比32%)，45岁?54岁之间员工400人（占比8%)，55岁及以上员工100人（占比2%)，平均年龄为37.5岁。
(2)学历结构。
海外拓展事业部于2008年中正式组建，部门负责人由集团公司各有关职能部门选派，其他专业岗位是根据建设项目管理的实际需要面向社会招聘的，所以员工文化水平比较高，专业技术和管理经验比较丰富，具有本科以上学历者占70%，是一支基本素质较高、知识型为主的员工队伍。
(3)职称结构。
全体员工中管理人员占9.8%、业务人员占74.9%、技术人员占11.4%、后勤人员占3.9%近几年，有高级支撑人员比例有所下降，很多年轻人得以快速成长，使得具有专业技术职务的人员总体比例增加。
（见图3-2)3.3海外拓展事业部绩效管理现状在中通建集团改制后不久，集团公司就制定了岗位评定与绩效管理的相关规定，建立起了一套绩效管理体系。
这是在深入分析中国通建内外部竞争环境变化的基础上，结合市场转型、业务转型、技术转型的业务发展需求，进行相应的人力资源规划，以提升企业的核心竞争力所做的努力。
但由于改制时间短，人员流动大，尤其是集团公司高层领导变动较大，致使这套管理体系一直得不到完善和彻底贯彻。
海外拓展事业部的情况也是如此，此部门的发展规模越来越大，受重视程度越来越高，人员素质越来越强，但在绩效管理方面依然采用的是年末评分的单一方法，即年终岁末时，由人力资源部按照德、能、勤、绩设计了包含工作态度、工作能力、工作业绩等指标的考核表格（见表3-1)。
召开部门大会，由部门处以上领导对员工进行无记名评分，考核成绩设为好、中、差三个档次，人力资源部门将成绩统计后公示，考核结果仅仅与员工的年终奖金挂钩，考核成绩为差档的会扣除50%的年终奖，并没有涉及到岗位调整等其他方面，基本上流于形式。
3.4海外拓展事业部绩效管理问题分析海外拓展事业部是在集团公司为更好地拓展国际业务于2008年以中国通信建设对外工程公司为班底成立的，经上节对部门绩效管理现状介绍后，可以看到部门没有一套完整的绩效考核体系及管理办法来支撑人力资源管理工作，不难看出海外拓展事业部的绩效考核在操作中遇到了很大的困难，缺乏针对性和实效性，更难以适应整个集团公司在通信建设领域下新形势战略转移的步伐。
中通建集团为了适应国际电信建设行业的高速发展，高层也计划对制约公司发展脚步的现行人力资源管理制度进行一系列的深化改革。
由集团公司人力资源部牵头于2011年7-8月份以问卷调查的形式对海外拓展事业部绩效管理工作进行调查，并对调查反馈的信息进行了分析和研究。
此问卷调查对象为海外拓展事业部经历、副经理、各处长及所有员工，共发出问卷80份，收回80份。
具体结果数据统计如下表：（表2-3)另外，在绩效管理过程中需要着重增加的环节上，调查结果按照百分比由高到低依次是培训38%、申诉27%、反馈20%、面谈15%。
在绩效考核工作上有待加强和改进的地方这个环节上，调查结果按照百分比由高到低依次为有35%的员工认为绩效管理流程不合理；24%的员工认为缺少考评目标的沟通；22%考核方法不够合理；12%考核结果的应用需要多元化；7%的员工认为考核指标不恰当等等。
（见图3-3)是非常有必要的。
绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，它通过规范的考核指标体系和考核方法来对企业、部门和员工的绩效水平进行考核，是其他人力资源管理环节决策的重要依据。
海外拓展事业部在近几年的发展中，虽然在项目开发实施、项目投资运营以及经营管理业务上都取得了长足的进步，但在人力资源管理方面上存在的缺陷还是不容小视的，尤其通过做绩效管理问卷调查后，在绩效考评工作方面还是暴露出以下问题：1、绩效指标的设定过于简单，部门经理只是简单的描述了员工应该完成什么工作，至于工作完成到什么程度及工作的标准并没有明确规定，因此，考核也从工作是否完成的角度考察，忽略了员工在完成工作中的个体差异及工作中外界因素对绩效的影响。
这样很容易使员工产生懈怠心理，干好干坏一个样，积极性和主动性不足，绩效水平比较低。
2、考核主体比较单一，在海外拓展事业部现行的绩效考核中，仅仅是上级对下级的单向考核，员工的绩效如何完全由上级说了算，员工本人没有一点发言权，如果上级对员工的工作有全面的了解，并且员工的绩效与上级的利益直接挂钩的话，上级对员工还能做出较准确的评价，如果上级还达不到这些要求，同时对某些员工还存在偏见的话则容易感情用事，使绩效考核的结果有失公平。
3、绩效管理没有与部门战略目标相结合，绩效管理其实是将企业的愿景及战略目标分解到组织和个人，并通过绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈四个环节，提高和改善员工当前和未来的绩效，从而推动部门战略目标的实现。
但海外拓展事业部仅简单的将绩效考核等同于绩效管理，只注重员工过去一段时间的工作绩效，并辅以相应的激励措施。
一旦员工没有或难以获得期望的激励时，就可能产生沮丧的情绪，从而影响下一轮的绩效，最终形成恶性循环，而且只关心短期绩效，员工并没有实质性的认同企业，也不大关心企业发展，这样直接阻碍企业文化的建设和企业的快速，稳定发展。
4、照搬照抄、盲目模仿。
海外拓展事业部在改制后依然沿用过去绩效考核办法，没有根据部门自身的特点、战略目标、发展阶段、员工水平等方面来设定和制定，这样的一个结果就是绩效考核方法“朝令夕改”。
