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如何构建绩效指标体系一、绩效指标的分类从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。
1、硬指标与软指标硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。
但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。
同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。
软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。
因此，又将软指标评价称为专家评价。
所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。
这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。
所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。
运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。
随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。
通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
二、“特质、行为、结果”三类绩效指标杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。
三者的适用范围和不足如表所示从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。
行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。
结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。
质量管理绩效考核指标体系应该如何构建在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想生存和发展，必须提供高质量的产品和服务。
而构建一套科学合理的质量管理绩效考核指标体系，对于确保企业持续提升产品和服务质量，增强市场竞争力具有至关重要的意义。
一、明确质量管理的目标和战略首先，构建质量管理绩效考核指标体系的前提是明确企业的质量管理目标和战略。
这需要企业高层管理者对市场需求、竞争对手以及自身的优势和劣势有清晰的认识。
例如，如果企业的战略是通过提供高品质的产品来树立品牌形象，那么质量管理的目标可能是将产品不合格率控制在极低水平；如果战略是追求高效的生产和成本控制，那么目标可能是在保证一定质量水平的前提下，降低质量成本。
二、确定关键绩效指标（KPI）在明确质量管理目标和战略后，接下来要确定关键绩效指标。
这些指标应该能够直接反映质量管理的效果和效率，并且具有可衡量性和可操作性。
以下是一些常见的质量管理 KPI：1、产品合格率产品合格率是衡量产品质量最直接的指标之一，它反映了生产过程中符合质量标准的产品所占的比例。
计算方法通常是合格产品数量除以总生产数量乘以 100%。
2、客户满意度客户满意度是衡量企业产品和服务是否满足客户需求的重要指标。
可以通过问卷调查、客户反馈等方式收集客户的满意度数据。
3、质量成本质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
降低质量成本意味着在保证质量的前提下，提高生产效率和降低资源浪费。
4、过程能力指数（Cp 和 Cpk）过程能力指数用于衡量生产过程的稳定性和一致性。
Cp 表示过程的潜在能力，Cpk 表示过程的实际能力。
较高的过程能力指数意味着生产过程能够稳定地生产出符合质量要求的产品。
5、投诉处理及时率及时处理客户投诉可以提高客户满意度和忠诚度。
投诉处理及时率是指在规定时间内处理完成的投诉数量占总投诉数量的比例。
6、质量改进项目完成率质量改进项目完成率反映了企业持续改进质量管理的能力和效果。
如何构建绩效管理的指标体系绩效管理的指标体系是一种用于评估和提高组织或个人绩效的系统性方法。
为了建立一个有效的绩效管理指标体系，需要明确绩效目标，选择适当的指标，设计合理的评估方法和监控过程，以及充分考虑绩效管理行为和文化的影响。
本文将介绍如何构建绩效管理的指标体系，包括以下几个方面：一、绩效目标的明确首先，需要明确绩效管理的目标和理念。
这些目标和理念应该与组织战略和价值观相一致，包括但不限于提高生产效率、改善产品质量、加强客户满意度、优化成本结构、提高员工绩效和发展等方面。
通过明确目标和理念，可以帮助制定适当的指标和监控过程，同时也有助于高层管理层向员工和组织宣传和推广绩效管理的重要性和价值。
二、选择适当的指标其次，需要选择适当的指标，以反映和衡量实现绩效目标所需的关键因素。
这些指标应该包括但不限于经济、社会、环境等方面的内容。
常见的指标包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度、员工离职率、环境影响等。
在选择指标时，需要注意以下几点：1.可度量性：指标应该能够量化，以便进行有效的比较和分析。
2.一致性：指标应该与绩效目标的实际需求相一致。
3.可靠性：指标应该有足够的数据支持和可靠性，以便进行有效的记录和分析。
4.可控性：指标应该直接或间接受到组织或个人控制能力的影响。
5.相关性：指标应该与其他指标或业务目标存在相关性，以便进行有效的绩效评估和决策。
三、设计合理的评估方法和监控过程然后，需要设计合理的评估方法和监控过程，以确保绩效管理的有效性和合理性。
评估方法和监控过程应该包括但不限于以下几个方面：1.定义目标:明确绩效目标和指标2.收集数据:建立相关的数据收集、记录和报告机制3.分析数据:对数据进行分析和解释，并提供相关的建议和反馈4.监控表现:持续跟踪绩效，对表现不佳的因素及时反馈并进行调整5.制定行动计划:拟定补救措施或行动计划，以促进绩效目标的实现。
四、考虑绩效管理行为和文化的影响最后，需要考虑绩效管理行为和文化的影响。
绩效评估指标体系构建与优化绩效评估是企业发展中必不可少的环节，而评估的指标体系则是评估的核心。
如何构建一个有效的指标体系，是每个企业都需要思考的问题。
本文将从以下几个方面来介绍如何构建和优化一个绩效评估指标体系，包括目标设定、指标设计、数据收集和分析以及优化实践。
一、目标设定构建一个有效的绩效评估指标体系，首先需要明确企业的发展目标和战略方向。
在制定指标体系时，需要将企业的战略目标和部门目标与评估指标相结合，以确保评估指标与企业目标一致。
此外，还需要考虑到评估指标的权重，这对于企业来说至关重要。
权重的设定需要根据不同指标对企业目标的贡献程度来决定，权重高的指标对于企业来说显然更为重要。
二、指标设计评估指标的设计需要针对不同方面进行设计，以便支持企业的目标。
一方面，需要基于企业的战略规划和目标来设计关键绩效指标，这些指标可以帮助企业管理人员了解到企业是否实现了其战略目标。
另一方面，需要考虑到关键绩效指标在不同时间段的变化，这可以帮助企业管理人员更好地理解企业的发展历程。
例如，在企业推出新产品或服务时，需要设定相应的指标来衡量市场反响及其对企业的贡献，以帮助企业做出相应的调整。
三、数据收集和分析一旦评估指标被确定，就需要考虑如何收集和分析数据。
这需要企业建立一套有效的数据收集和分析系统。
这个系统需要满足以下要求：1、收集到的数据可靠：企业需要确保收集到的数据是可靠和准确的。
这需要建立一套标准的数据收集系统，以确保不同数据来源的数据统一。
2、数据可视化：数据收集后，需要将其进行可视化处理，以便更直观地了解企业的运营情况。
3、数据分析：在数据可视化完成后，需要进行数据分析，以便找到潜在的问题和机会。
四、优化实践绩效评估是一个连续的过程，需要企业根据评估结果进行不断地优化。
企业需要定期评估评估指标，以便辨别哪些指标需要调整、哪些可改进。
优化实践需要考虑到以下几个因素：1、调整指标权重：当企业战略目标改变时，可能需要更改关键绩效指标的权重。
如何构建指标体系方法论构建指标体系是评估绩效、衡量目标实现程度的重要手段，对于组织内部管理和外部评估都具有重要意义。
下面是构建指标体系的方法论：一、明确目标和战略定位构建指标体系的首要步骤是明确组织的目标和战略定位。
只有清晰地定义目标和战略，才能确定衡量成功的标准。
目标应该明确、具体，并与组织使命和愿景相一致。
战略定位则需要考虑组织所处的环境、竞争对手和市场需求等因素。
二、确定关键绩效指标在明确目标和战略定位的基础上，需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标是那些能够最直接反映组织目标实现情况的指标，通常是数量化的、可度量的指标。
确定关键绩效指标时需要考虑指标的重要性、可衡量性和可改进性，同时也要避免指标过多，以免造成冗余和混乱。
三、制定指标的具体定义和计算方法每个指标都需要具体的定义和计算方法，以确保指标的可操作性和可比较性。
指标的具体定义应该清晰明了，避免歧义和模糊性。
计算方法应该能够准确、客观地反映指标的变化情况，同时也要考虑数据的可获取性和成本效益。
四、建立指标数据收集和分析系统构建指标体系需要收集、整理和分析大量的数据。
为了确保数据的准确性和及时性，需要建立相应的数据收集和分析系统。
这个系统包括数据收集渠道、数据存储和处理方式、数据质量控制措施等。
同时，也需要建立相应的数据分析和报告机制，以便将数据转化为有价值的信息和决策支持。
五、制定绩效评估和改进机制指标体系的目的在于评估绩效和推动改进。
为了实现这一目标，需要建立相应的绩效评估和改进机制。
绩效评估包括对指标达成情况的定期检查和评估，以及对绩效达成情况的反馈和奖惩措施。
改进机制包括对指标体系的不断优化和更新，以及对绩效改进的支持和激励。
总之，构建指标体系需要明确目标和战略定位，确定关键绩效指标，制定指标的具体定义和计算方法，建立指标数据收集和分析系统，以及制定绩效评估和改进机制。
这些步骤相互关联，需要综合考虑组织的需求和实际情况，确保指标体系的有效性和可操作性。
如何建立有效的绩效评估体系六个方法绩效评估是组织中管理者们的一项重要任务，它旨在衡量员工的工作表现并为其提供反馈，以便激励和改进。
然而，要建立一个有效的绩效评估体系并不容易。
本文将介绍六个方法，帮助您建立一个既准确又公正的绩效评估体系。
1.明确绩效目标和指标在建立绩效评估体系之前，首先要明确绩效目标和指标。
这些目标和指标应与组织的战略目标紧密相连，并能够客观地衡量员工的表现。
例如，如果您希望提高销售团队的业绩，您可以将销售额作为一个重要的绩效指标。
确保每个目标和指标都是可量化的，能够清晰地界定员工的绩效水平。
2.制定明确的评估标准和标准化评分明确的评估标准是建立有效绩效评估体系的关键。
它们应该与绩效目标和指标一致，并且能够帮助评估员工的表现。
例如，对于销售团队，评估标准可以包括销售额、客户满意度和销售技巧等。
此外，为了提高评估的一致性和公正性，建议使用标准化评分方法，例如五分制或十分制。
3.定期收集数据和反馈一个有效的绩效评估体系需要有可靠的数据支持。
定期收集员工的工作数据和反馈信息是评估绩效的重要步骤。
您可以通过员工日志、客户反馈和定期面谈等方式来收集数据和反馈。
确保数据的收集过程透明、客观，并及时将反馈信息传达给员工。
4.实施360度评估传统的绩效评估通常只由上级对下级进行评估，而忽略了同事和客户的视角。
然而，实施360度评估可以更全面地评估员工的表现。
360度评估包括员工自评、上级评估、同事评估和客户评估等多维度的评估方式。
通过综合不同角度的评估结果，可以更准确地了解员工的绩效水平。
5.培养反馈文化和绩效管理技能一个有效的绩效评估体系需要建立一个积极的反馈文化。
管理者应鼓励员工互相给予反馈，并及时给予肯定和建设性的指导。
此外，管理者们也应该具备良好的绩效管理技能，包括沟通、目标设定和评估技能等。
通过培养反馈文化和提升管理者的绩效管理技能，可以有效提高绩效评估的质量和准确性。
6.持续改进和更新绩效评估体系绩效评估是一个不断发展和改进的过程。
如何建立有效的绩效考核体系绩效考核是企业管理中至关重要的一环，它直接关系到员工的激励和发展，进而影响企业的整体运营和竞争力。
然而，很多企业在建立绩效考核体系时存在一些问题，导致绩效考核的效果不佳。
本文将探讨如何建立一个有效的绩效考核体系，以提高企业的绩效管理水平和员工的工作积极性。
1. 设定明确的目标一个有效的绩效考核体系首先需要设定明确的目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成。
例如，可以设定销售人员的目标是提高销售额10%，生产人员的目标是提高生产效率10%等。
目标的设定应该与企业的战略目标相一致，以确保绩效考核的结果能够对企业的整体发展产生积极的影响。
2. 确定合理的指标体系在绩效考核中，指标的选择至关重要。
指标应该能够客观地反映员工的工作表现，并与企业的目标相匹配。
例如，销售人员的指标可以包括销售额、客户满意度等，生产人员的指标可以包括生产效率、质量指标等。
同时，指标的权重也需要合理分配，以确保各项指标的重要性得到充分体现。
3. 引入360度评估传统的绩效考核往往只注重上级对下级的评估，而忽视了同级和下级对员工的评估。
然而，一个有效的绩效考核体系应该充分考虑各个方面的评估意见。
引入360度评估可以帮助员工全面了解自己的优势和不足，从而更好地改进自己的工作表现。
同时，360度评估也可以促进团队合作和沟通，提高整个团队的绩效。
4. 提供及时的反馈和奖励绩效考核不仅仅是一个评估过程，更是一个激励和改进的机会。
因此，及时的反馈和奖励是一个有效的绩效考核体系中必不可少的一部分。
员工应该在绩效考核后及时获得反馈，了解自己的优势和不足，并制定改进计划。
同时，优秀的员工应该得到适当的奖励，以激励他们保持良好的工作表现。
5. 不断优化和改进一个有效的绩效考核体系是一个不断优化和改进的过程。
企业应该定期评估绩效考核的效果，并根据评估结果进行相应的调整。
同时，企业也应该关注员工的反馈和建议，不断改进绩效考核的流程和方法，以提高其可行性和有效性。
如何建立健全的绩效管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现战略目标、提高运营效率、激发员工潜能，建立健全的绩效管理体系至关重要。
然而，要打造一套行之有效且贴合企业实际的绩效管理体系并非易事，需要综合考虑多方面的因素，并遵循科学合理的方法和流程。
一、明确绩效管理的目标和战略绩效管理的目标应与企业的整体战略紧密相连。
企业首先要清晰地定义自身的长期和短期战略目标，例如市场份额的增长、新产品的研发、成本的控制等。
然后，将这些战略目标细化为可衡量的绩效指标，以便能够准确评估员工和团队的工作对实现战略目标的贡献程度。
同时，要确保各级管理人员和员工都充分理解企业的战略和绩效管理的目标。
这可以通过内部培训、沟通会议、宣传资料等方式来实现。
只有当大家都清楚地知道自己的工作方向和重点，才能朝着共同的目标努力。
二、设计合理的绩效指标绩效指标是衡量绩效的具体标准，设计合理的绩效指标是绩效管理体系的核心。
指标应具备以下特点：1、与战略目标一致：绩效指标应能够直接反映企业战略目标的实现情况，确保员工的工作重点与企业的发展方向一致。
2、可衡量性：指标应该能够用明确的数据或标准进行衡量，避免模糊不清或主观判断。
3、平衡性：不仅要关注财务指标，如销售额、利润等，还要考虑非财务指标，如客户满意度、员工满意度、创新能力等，以实现企业的全面发展。
4、阶段性：根据企业的发展阶段和业务特点，设置不同的重点指标。
例如，在企业的初创期，可能更关注市场开拓和产品研发；在成熟期，则更注重成本控制和效率提升。
在设计绩效指标时，可以采用平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等方法，结合企业的实际情况进行选择和应用。
三、选择合适的绩效评估方法常见的绩效评估方法包括360 度评估、目标管理法、行为锚定法等。
每种方法都有其优缺点，企业应根据自身的特点和需求选择合适的方法。
1、 360 度评估：通过上级、下属、同事和客户等多方面的评价，全面了解员工的工作表现。
企业绩效管理的指标体系与建立企业绩效管理是企业实现战略目标和发展的关键，它是对企业运营、组织和管理过程中所取得的成效和效率的总量化分析，是企业发展和经营决策的基础。
因此，建立合理的指标体系是企业绩效管理的重要环节之一。
一、企业绩效管理的定义和意义企业绩效管理是一种综合管理方法，它通过对企业运营过程和成果的执行全面分析，提出改善建议并实施，以提高企业的绩效和竞争力。
企业绩效管理的实施可以帮助企业确立长远战略目标，分析各项经营活动的成本、效益和付出，帮助企业实现长期稳定的盈利。
同时，它也可以帮助企业提高组织效率，优化资源配置，探寻更加高效的管理模式和运营方式。
二、指标体系的建立原则1.符合企业战略目标和发展方向。
公司的指标体系不是简单罗列各种指标，而是应该按照企业战略目标和发展方向进行设计，使其具有明显的目标导向性和针对性。
2.尽可能全面、客观、实用。
企业的指标体系应该覆盖企业的各种领域，涵盖现金流、产品销售、生产效率、服务质量、员工满意度等多个方面，以客观、全面、实用的指标来描述和度量企业的绩效。
3.重视时间因素。
企业的指标体系应该配合不同阶段的发展，以及周期性和非周期性的经济运动问题。
如对于销售额、利润等指标的测量，不应只关注短期利益，还应关注长期发展趋势，避免走弯路。
4.易于核算和分析。
企业的指标体系要求操作简单，数据易于核算和分析，来实现对企业运营的实时监控和调整。
三、建立绩效指标的路径1.确定企业的战略目标。
战略目标是企业绩效评估的首要前提，需要将企业的战略目标、价值目标和市场定位定位清楚，并根据这些目标拟定指标。
2.明确绩效评估的方面。
企业绩效评估不只是财务方面，还包括客户满意度、员工满意度、内部流程效率等。
因此，需要从不同方面考虑，制定全面的绩效评估方案。
3.建立指标体系。
根据企业的战略目标和绩效评估方面，建立符合实际的指标体系，并通过数据收集、数据分析和反馈等步骤来优化和完善指标体系。
绩效管理的指标体系设计与实施方法绩效管理是企业管理中常用的一种方法，它是通过考核和评价员工工作绩效，并以此来制定激励措施，从而达到提高企业绩效的目的。
在绩效管理中，指标体系是非常重要的一部分，它直接影响到绩效管理的效果。
因此，本文将从指标体系设计与实施方法两个方面来阐述绩效管理的重要性，并提出一些指导思路。
一、指标体系设计在绩效管理中，指标体系是将战略目标转化为可度量的目标，并将其反映在具体的评价指标上。
一个好的指标体系，应该具有以下特点：1. 与企业战略目标一致：指标体系必须与企业的战略目标相一致，其建立应该是基于企业战略目标，而不是基于某个部门或管理人员的个人喜好。
2. 可度量性强：指标体系中的指标必须是可度量的，并且可以使用可靠的数据来加以评估。
3. 可操作性强：指标体系中的指标要具有足够的可操作性，这样才能使得员工能够清楚地知道如何达到这些目标，同时也便于管理人员进行管理。
4. 具有互补性：指标体系中的各个指标之间应该具有一定的互补性，这样才能使得评价结果更加全面和准确。
指标体系的设计需要根据企业的具体情况来进行设计。
一般来说，可以将指标分为财务、顾客、学习与成长和内部业务四大维度，其中财务维度通常是评价一个企业是否盈利，而顾客维度则是评价企业的客户满意度，学习与成长维度则是评价企业是否具有持续的学习和提升能力，内部业务维度则是评价企业自身的运营水平。
二、实施方法1. 建立绩效考核标准在绩效管理的实施过程中，首先需要建立绩效考核标准。
通过建立清晰明确的绩效考核标准，可以使得员工明确自己所处的角色和职责，并且知道如何去达到自己的目标。
同时，建立绩效考核标准也可以让员工和管理人员明确评估标准，避免主观性的干扰。
2. 建立奖惩机制奖惩机制是绩效管理的一个重要组成部分，它可以鼓励员工在工作中付出更多的努力，在达成目标后获得相应的回报，而在未达成目标时则会受到相应的惩罚。
通过建立奖惩机制，可以有效地激励员工，并且让员工在工作时更加投入。
学习导航通过学习本课程，你将能够：● 了解什么是绩效计划；● 认识什么是绩效目标；● 学会正确分解职能部门；● 掌握构建体系的三大关键。
如何构建绩效管理的指标体系一、什么是绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论、确定员工考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。
在绩效计划阶段，当企业做完指标之后，接下来的环节被称为质询环节。
1.质询环节在企业中，质询环节被分为计划的质询和结果的质询两部分内容。
计划的质询询问如何完成目标的内容，这是绩效管理的核心内容。
结果的质询询问实现目标的原因、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。
整体而言，绩效管理的核心是进行计划的质询。
计划的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向计划。
企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。
【案例】“稀里糊涂”的经理一家企业最近新招聘了一名经理。
当时，这家企业正在推行绩效管理制度，他们认为考核经理工作能力的最有效办法就是考核他推行绩效管理的情况。
经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效管理实施情况。
于是他花了大量的时间、精力重新梳理岗位职责，并将以前的叙述方式改成现在输出输入的方式。
实际上，公司第二年需要大量扩招员工，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位经理的工作重点应该是招聘管理，而不是现在做的这些工作。
上述案例中，那位经理之所以“糊里糊涂”，关键原因在于企业缺乏计划的质询环节。
如果企业与新入职的员工之间有一个良好的计划质询环节——今年目标是什么，你准备怎么完成……就不会出现抓不到重点的情况了。
2.年度考核表单（）年度考核表单，英文简称，也称个人业务承诺计划，是企业员工针对企业的目标分解状况在年初做出的业务承诺计划。
【案例】被“切”成“三块”的考核表单某家国际知名企业的考核表单由三部分组成：第一，目标（）与计划。
员工制定他的目标，即，并相应制定出针对目标的实施计划。
第二，执行（）。
所谓执行计划，即是员工针对第一部分目标（）所做的具体执行方案、遭遇的阶段性节点等内容。
第三，团队（）。
这是个评估性指标，在整个考核评估体系中所占的比重比较灵活，既可以达到60%，也可能是20%、10%等。
从案例中可以看出，这家企业的整体考核设计首先关注最终结果，其次关注过程的控制，第三关注团队文化、团队精神。
这种考核方式既考核了指标，又考核了指标的实施过程。
【案例】的每年年初的时候，公司所有员工不仅需要制定，还必须要跟业务主管一起制定。
在中，业务主管要和员工一起去探讨员工实施目标的方法，实施到什么状态是最优秀的，实施到什么状态是差的等等这些内容。
年底的时候，员工还需要写个人的自我评估，然后员工的业务主管给员工再写一个他人评估，然后两人再进行绩效面谈。
公司的年度考核表单（）执行得非常好，有力地促进了管理者与员工之间的融洽关系，实现了绩效管理的良好初衷。
绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理循环中最重要的环节。
大量的实践证明，绩效管理的难点在于目标制定，忽视过程沟通是导致企业绩效管理效果差的根本原因。
因此，对于企业管理者来说，用大量的时间进行沟通、辅导、计划的质询、绩效面谈等工作，是必要且重要的。
二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在管理学经典著作《一分钟经理人》中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。
然而，在相当多的企业里面，员工其实并不知道经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了很多企业没有期望他做的事情，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。
之所以出现这种情况，完全是由于企业没有给员工做好目标设定，或者说没有把目标设定清晰地传递给员工。
2.绩效目标的设计程序企业如果想确保把目标清晰地传递给员工，就必须要通过计划的质询环节。
例如，研发人员喜欢研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对员工做计划质询：“如何把B产品研发出来，你的时间应该如何计划……”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。
计划的质询本身就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。
因此，企业一定要关注计划的质询。
3.绩效目标设计的原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循原则。
所谓原则，即英文（具体的）、（可衡量的）、（互相认可的）、（实际可行的）、（与企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。
也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。
实际可行的以关键业绩指标为例。
企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。
因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。
与企业的成功密切相关的很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。
这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。
企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。
具体的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品，电话公司决定采取原则对员工进行目标考核。
具体做法是：第一，提高电话的接听质量。
要求员工于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。
第二，提升客户服务的满意度。
要求员工将客户投诉率变为零。
第三，按时完成销售计划。
要求员工完成回款200万，销售目标300万。
第四，向关键客户电话推荐新产品。
要求员工确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。
案例中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。
而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。
企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效管理的反馈报告，也就符合了原则中具体的、可衡量的原则。
二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在管理学经典著作《一分钟经理人》中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。
然而，在相当多的企业里面，员工其实并不知道经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了很多企业没有期望他做的事情，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。
之所以出现这种情况，完全是由于企业没有给员工做好目标设定，或者说没有把目标设定清晰地传递给员工。
2.绩效目标的设计程序企业如果想确保把目标清晰地传递给员工，就必须要通过计划的质询环节。
例如，研发人员喜欢研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对员工做计划质询：“如何把B产品研发出来，你的时间应该如何计划……”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。
计划的质询本身就是过程控制的环节，是防止过程控制中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给员工的核心。
因此，企业一定要关注计划的质询。
3.绩效目标设计的原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循原则。
所谓原则，即英文（具体的）、（可衡量的）、（互相认可的）、（实际可行的）、（与企业的成功密切相关的）五个英文词语或词组的缩写。
也就是说，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时间上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功密切相关的。
实际可行的以关键业绩指标为例。
企业的战略目标与考核指标之间存在着很强的逻辑关系。
因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。
与企业的成功密切相关的很多企业常常把员工的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。
这是种错误的做法，因为没有正确区分行政管理与绩效管理。
企业的绩效考核或者绩效管理与行政管理是企业并行的两套管理手段，绩效管理应该考核的是与企业战略目标密切相关因素，而不是行政管理因素。
具体的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键客户电话推荐新产品，电话公司决定采取原则对员工进行目标考核。
具体做法是：第一，提高电话的接听质量。
要求员工于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。
第二，提升客户服务的满意度。
要求员工将客户投诉率变为零。
第三，按时完成销售计划。
要求员工完成回款200万，销售目标300万。
第四，向关键客户电话推荐新产品。
要求员工确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。
案例中，电话公司如果在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的满意度”“按时完成销售计划”“向关键客户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考核目标的。
而当电话公司与员工进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，员工就容易达到了。
企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效管理的反馈报告，也就符合了原则中具体的、可衡量的原则。
四、如何分解职能部门当前，很多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不知道该如何操作。
这一问题的解决方法是：首先，企业要思考是否必须对职能部门进行考核；其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的如何操作。
1指标制定的方法法是指标分解的最基本方法。
C指客户，R代表职责，T指通过公司的战略目标分解下来的指标，即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的。
值得注意的是，企业从岗位职责出发构建职能部门指标的做法虽然无可非议，但如果只有这一个评估指标，未免有失偏颇。
例如，企业的财务部门在制定部门的指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；但如果只有这个，就会产生一个问题：报表再准确，企业的高层领导也未必看得懂，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。
因此，企业在对指标进行分解时，更应该从管理角度给出建议。
具体来说，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：岗位职责。
例如，很多企业在考核经理时会将人才的流失率作为一项评估性指标，这本无可厚非。
但如果企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对经理的绩效考核结果产生消极影响——员工要走的时候总会走，它与经理的工作业绩、工作能力没有关系。
客户。
对于企业的行政管理部门而言，临时性事件很多，即使之前设定了大量的指标，也未必能实现对该部门员工业绩考核的准确掌握。
